Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

4    Формула роста
Решение проблем гигантов белорусской индустрии нужно начинать с поиска рынков. 8    Хотят ли русские наш МАЗ?
На каких условиях могли бы объединиться белорусские и российские предприятия?
Александр ТИМОФЕЕВ 10    «Плод» реформ должен созреть
В некоторых ситуациях предприятиям выгоднее не торопиться с проведением реструктуризации.
Юрий СМИРНОВ ЭКОНОМИКА: ТЕНДЕНЦИИ
12    ВВП растет, доходы падают
Статистика фиксирует тенденцию замедления в Беларуси роста основных показателей развития и возникновение в экономике системных проблем.
Владимир АРКАДЬЕВ ГОРЯЧАЯ ТЕМА: ВАЛЮТНЫЙ КРИЗИС
14    Сбилась с курса Беларусь…
Пока бездействует правительство, деловые круги ищут выход из валютного кризиса.
Владимир СВЕРКУНОВ 19    Российский рубль - не панацея!
Сможет ли стать действенным лекарством для больной белорусской экономики отказ от национальной валюты и вхождение в зону российского рубля?
Марина МАНЕШИНА
РЕФОРМА СОБСТВЕННОСТИ
20    Какой пробы наше «серебро»?
Какие белорусские предприятия, внесенные в программу приватизации, наиболее интересны зарубежным инвесторам.
Марина ЛАТЫШЕВА 22    Приватизация: красиво только в планах
Массовая приватизация в Беларуси по-прежнему тормозится из-за отсутствия политической воли.
Татьяна МАНЕНОК СОЦИУМ
24    Реформирование как искусство проведения медианы
Модернизацию экономики надо начинать с модернизации общества.
Сергей НИКОЛЮК ФИНАНСЫ
26    Банковская система дает сбой
Будущее банковской системы обретает очертания.
Олег КВАША МЕНЕДЖМЕНТ
28    Новое понимание конкурентной стратегии бизнеса
Новые возможности в области разработки и реализации бизнес-стратегий для отечественных компаний.
Владимир ГЛУШАКОВ ЭНЕРГЕТИКА
30    Никогда не говори «никогда»
Строительство Белорусской АЭС небезопасно с экономической точки зрения.
Александр ПАВЛОВИЧ КАЧЕСТВО ЖИЗНИ
32    Сколько стоит наше меню МИРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
33    Что будет после кризиса?
Чтобы остановить мировой спад, предстоит преодолеть три огромных дисбаланса.
Дмитрий УРУЧСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
34    Будем ли в авангарде?
Развитие IT-индустрии будет во многом зависеть от экономической ситуации, складывающейся в стране.
Александр ПАВЛОВ ДЕЛОВОЙ ИНТЕРНЕТ
36    По реальным «следам» виртуальной торговли
Интернет-торговле предстоит поэтапный переход на безналичные расчеты.
Марина КОМАРОВА МЕТАЛЛУРГИЯ
38    Вторичное сырье высшего сорта
Республике выгоднее самостоятельно перерабатывать лом цветных металлов.
  Владимир СОСНОВ АГРОПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС
40    Три фактора устойчивого развития
Даже кризис не затормозил развитие ОАО «Птицефабрика «Рассвет».
Юрий МОСКВИЧЕВ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ МАШИНОСТРОЕНИЕ
42    Менеджмент качества с учетом традиций
Валютный дефицит поможет эффективным отечественным производителям укрепить свои позиции на внутреннем рынке.
Дмитрий СЕМЕНОВ ЛЕГКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
44    Импортозамещающий «пасьянс» по версии легпрома
Беллегпром выделяет замещение импорта в отдельную задачу.
Анна МАРКОВСКАЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ
46    «Сырная долина» становится шире
Чтобы стать сильными игроками на российском рынке, перерабатывающим предприятиям необходимо объединить свои усилия.
Дмитрий СЕМЕНОВ ТОРГОВЛЯ
48    Под диктовку покупателя
Информационные технологии помогают повышать рентабельность торговых точек системы ОАО «Могилевсоюзпечать».
Юрий ВОРОНОВ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
49    Качество на расстоянии
IT-технологии становятся важнейшим инструментом повышения качества подготовки специалистов.
Петр МЕШКОВ КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ
50    АО под прицелом рейдеров
Как уберечь акционерное общество от корпоративных конфликтов, которые могут привести к смене владельцев?
Андрей ВАШКЕВИЧ ПРАВО
52    Интернет не отменяет авторского права
Использование фотографии, взятой из Интернета, может оказаться незаконным.
Евгений ПОРТНОЙ В ПОРТФЕЛЕ ЗАКОНОДАТЕЛЯ
53    «Регулировка» для партнеров
Проект закона о государственно-частном партнерстве содержит мало новаций.
Ольга БАКИНОВСКАЯ, Юлия АМЕЛЬЧЕНЯ МЫСЛИ НЕ ДЛЯ ПЕЧАТИ
54    Пожар тушат бензином КЛУБ «ДИРЕКТОР» Окно в мир
55     «Живая» вода Восточных Саян
Чудесное исцеление может подарить природа Восточных Саян.
Александр ГАЛЬКЕВИЧ Автомир
58    В столице будет автоград
Концентрация в одном месте нескольких автомобильных брендов создает удобства для покупателей машин, а продавцам помогает увеличивать объем продаж.
Владимир КОМАРОВСКИЙ Мода и стиль
60    Мужской костюм для женщин и феминизм: есть ли что-то общее?
Ольга КОВТУНЕНКО Здоровье
62    Зачем врачам стоптанные башмаки?
Почти треть населения имеет проблемы со строением стопы. Насколько это опасно?
Ирина ВЕСЕНИНА Книжная полка
64    Обзор деловой литературы

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

Видение перспективы участниками Союзного государства озвучено. А что дальше?

Прошедший 17 июня Петербургский международный экономический форум, участие в нем Председателя КНР Ху Цзиньтао и договоренности об увеличении китайско-российского товарооборота дали значительный объем информации к размышлению о путях развития экономики Беларуси. В ярком выступлении Д.Медведева сформулированы основные принципы трансформации российской экономики. Четко заявлено, что Россия не строит государственный капитализм. Озвучены конкретные меры по дальнейшей приватизации и уходу государства из хозяйственной деятельности. Наряду с одобрением графика приватизации крупных компаний, представленного Правительством, признан «обоснованным отказ от контрольных, а в ряде случаев и от блокирующих пакетов акций во многих крупных компаниях, которые сегодня находятся в государственной собственности». Сделан выбор на обновление не только устаревших элементов экономики, но и всех общественных институтов. Высказана мысль о том, что экономическая модель, основанная на государственной собст­венности, «очень сильно зависит от конъюнктуры и часто ведет к непродуманным, судорожным шагам, решающим лишь одну задачу: сохранить то, что существует, и почти всегда вне зависимости от эффективности подобного наследия». По мнению Д.Медведева, «в российской экономике должны доминировать частное предпринимательство и частные инвесторы, государство должно защищать выбор и собственность тех, кто сознательно рискует своими деньгами и репутацией… должно с использованием государственных компаний обеспечить современную и стабильную инфраструктуру для развития экономики в целом». И это при том, что доля частного сектора в формировании ВВП уже сегодня составляет более 60%.

С уважением,

главный редактор

А. Ковтуненко

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

- Владимир Дмитриевич, казалось бы, такая наукоемкая продукция, как ваша, должна находить своего потребителя во всех странах СНГ и приносить хорошую прибыль. В чем тогда причина многолетнего кризиса, в котором оказался завод?
- Тогда мы с вами должны вести речь о слабых сторонах и преимуществах двух моделей экономического развития: белоруской и российской. На заводе я работаю более 30 лет, все трансформационные процессы проходили у меня на глазах. После развала СССР большинство предприятий и научных центров, занимавшихся тематикой аналитических приборов для физико-химического анализа жидких сред, закрылось. Конкретно у нашего завода возникли две проблемы. Первая - обновление модельного ряда, поскольку профильных НИИ Беларусь не имела. Создав собственное техническое бюро, мы эту задачу решили. Совершенствование моделей приборов шло в первую очередь за счет применения современных микропроцессоров.
Вторая, главная - проблема была связана как раз с различиями путей реформирования экономик России и Беларуси. Ведь что произошло в середине 90-х гг. в нашем секторе промышленности у соседей? Наиболее активные работники закрывшихся НИИ и заводов создали свои фирмы, которые занялись той же тематикой. И пусть их продукция уступает гомельской по качеству, однако стоит заметно дешевле, поскольку собирают приборы буквально несколько человек и на минимальных площадях.
- То есть в России появились современные рыночные структуры, конкуренцию с которыми Гомельский ЗИП проигрывает. Но почему заводу тоже не провести реструктуризацию, освободившись от лишнего штата и площадей?
- Если бы перед нами стояла единственная задача реструктуризации и сокращения издержек, мы бы решили ее в течение года. Но я ведь не зря сказал об отличиях белорусской и российской экономических моделей. Да, в некоторые периоды завод работал с убытками, персонал получал сравнительно невысокую зарплату. Это наши минусы. Теперь давайте посмотрим на плюсы. Несмотря на экономические трудности, у нас шел нормальный производственный процесс. Нам удалось сохранить стабильно высокий уровень технологий, а следовательно, и качества продукции. Достаточно сказать, что немецкая фирма Dekra ежегодно проводит на предприятии аудит системы менеджмента качества ИСО 9000 и неизменно дает положительные заключения. У нас не было массовых увольнений, костяк коллектива остался стабильным. Все это позволило удержать важнейшие сегменты как внутреннего, так и внешних рынков. Конкуренты потеснили нас в секторе лабораторного оборудования, но по промышленным приборам мы укрепили свои позиции. Маленькие фирмы могут осуществлять только отверточную сборку, но они не в состоянии самостоятельно выпускать сложные комплектующие изделия, а также приборы, к которым предъявляются повышенные требования по вибро-, термо-, удароустойчивости и другим параметрам. Сохранили мы и чрезвычайно важное для нас направление по выпуску электродов, в том числе измерительных и комбинированных ph-электродов, ионоселективных, редоксметрических и электродов сравнения.
Нет сомнения, что в случае реструктуризации, рассчитанной на быстрое достижение максимальной экономической эффективности, большинство сложных технологий оказалось бы утраченными, и предприятиям республики пришлось бы закупать аналитическую технику за валюту. Поэтому, я убежден, наша стратегия постепенного реформирования была правильной.
В прошлом году созрели условия для решения наших экономических проблем. При участии Министерства промышленности была подготовлена программа экономического оздоровления завода, в соответствии с которой мы продали один из корпусов, готовятся к реализации другие объекты, отказались от выпуска нерентабельной продукции. Высвобожденный станочный парк, а это в основном станки со стопроцентной амортизацией, пошел в металлолом, средства от продажи которого пополнили наш бюджет.
Не скрою, ситуацию подогрели планы по выносу завода за пределы города, в промышленную зону. Однако в случае их реализации только новая сертификация приборной продукции заняла бы несколько лет, а без аккредитованных лабораторий мы не смогли бы возобновить производственный цикл и удержаться на рынке. При поддержке первого вице-премьера В.И.Семашко, посетившего предприятие, было найдено компромиссное решение. Переезд отменили, мы же взяли обязательство убрать экологически вредные производства, в частности, гальванику, отказаться от выпуска низкорентабельной продукции, обеспечить устойчиво прибыльную работу.
В настоящее время первый этап программы модернизации завершается. Производительность труда с начала года выросла более чем на 50%, в том числе в апреле этот показатель превысил 70% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Получено более 400 млн. руб. чистой прибыли, заработная плата в январе-апреле выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года более чем на 60%, в том числе в апреле - на 80%. Как видите, если сохранилось эффективное производство, то его рыночную оптимизацию можно провести в течение нескольких месяцев.

- Согласитесь, завод улучшил свою экономику за счет факторов, так сказать, разового действия. А какие резервы помогут вам развиваться в будущем?
- Конъюнктура рынка такова, что за счет продажи профильной продукции мы сегодня можем обеспечить уровень рентабельности в пределах 5-7%. Поэтому мы освоили выпуск изделия с высокой добавленной стоимостью - кнопки для управления кабинами лифтов. Казалось бы, ничего сложного в ней нет, но на самом деле для ее производства нам пришлось разработать и изготовить 5 пресс-форм, 12 штампов и около 40 приспособлений. Как видите, нас опять выручила сохраненная производственная база.
Есть у нас и амбициозные планы по наращиванию экспорта. Качество гомельских стеклянных электродов запаянной конструкции практически такое же, как у лучших мировых аналогов. Между тем в производстве наше изделие почти втрое дешевле. Маркетинговые исследования рынка ЕС показали, что есть возможность продавать на нем электроды, причем по цене, составляющей как минимум 50% мировой. Имеются и предварительные договоренности о продаже кнопок российским лифтостроительным заводам.
Что касается нашего основного направления - приборной техники, то его серьезное развитие возможно только в контексте сотрудничества с российскими приборостроительными заводами. Первым шагом должна стать производственная кооперация. Мы сможем заметно сократить издержки, если локализуем выпуск некоторых узлов и деталей на каком-то одном предприятии. В 2011 г. РУП «Гомельский завод измерительных приборов» должен стать акционерным обществом. В дальнейшем не исключаем вариант создания белорусско-российского СП. Но для этого и на нашем предприятии, и в целом в экономике страны должны созреть соответствующие условия.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

Юрий МОСКВИЧЕВ Во время нашего разговора с директором ОАО «Птицефабрика «Рассвет» Алексеем АЛЬХИМОВИЧЕМ слово «кризис» прозвучало буквально один-два раза. Менеджерами разработана антикризисная программа, рассчитанная в основном на увеличение экспортных поставок, по ней идет планомерная работа. Однако устойчивой к неблагоприятным факторам оказалась в целом модель развития предприятия. Ее важнейшие элементы, - такие как активная модернизация, формирование производства замкнутого типа, система наставничества и выявления в коллективе лидеров - имеют универсальный характер и могут быть воспроизведены не только на профильных предприятиях. Модернизация как цель

За пять лет фабрика удвоила производство мяса, доведя его до 9,2 тыс. т в год. Получается, среднегодовые темпы роста составляли порядка 20%, и в нынешнем году они будут не ниже. Устойчивое развитие предприятия стало результатом проведенной глубокой модернизации. На первом этапе оборудование менялось в основном точечно, а в 2006-2008 гг. за счет средств льготного кредита было осуществлено комплексное техперевооружение. Сегодня ОАО стало высокотехнологичным даже по европейским меркам предприятием, оно входит в пятерку лидеров отрасли и обеспечивает эффективными рабочими местами в сельской местности около 770 человек в основном производстве и более 170 - в сфере торговли. При этом выработка на одного работающего в основном производстве достигает 45 тыс. долл. в год, что значительно превышает среднеотраслевой показатель.
- Активную фазу модернизации можно было начать и раньше, средства для этого мы бы нашли, - делится своими мыслями директор. - Однако модернизация - это ведь не простая замена оборудования. Прежде всего, должны измениться мозги всех, кто на этом оборудовании будет работать. У нас каждый новый специалист на год-два закрепляется за наставником, потому что без опыта, знания тонкостей, деталей технологий птицу не вырастишь. Важны, разумеется, и уровень организации производственных процессов, и современный уровень маркетинга, и благоприятный микроклимат в коллективе… Словом, серьезная модернизация должна созреть, ее надо тщательно готовить. Как любой стратегический проект модернизация требует напряжения всех сил коллектива, но если бы мы расслабились и не смогли ее провести, то будущего у предприятия просто не было бы.
Стоит заметить, что нынешняя ситуация в птицеводстве подтверждает мысли Анатолия Викторовича. Тем же фабрикам, которые опоздали с модернизацией, приходится решать вопрос не завоевания новых рынков, а выживания. И надеяться, что лидеры придут к ним на помощь.

Устойчивое натуральное хозяйство плюс валютное самообеспечение

Модели модернизации тоже могут быть разными. Ту, которая реализована «Рассветом», правильнее всего назвать «ориентированной на самообеспечение». Идея создать многопрофильное хозяйство, основные потребности которого максимально обеспечивались бы за счет собственного производства, принадлежит А.Альхимовичу. К слову, у этой идеи есть своя небезынтересная история. Лет 15 назад в составе делегации пищепрома Алексей Викторович ездил на учебу в Израиль. Привезли их на одну из самых успешных в стране ферм. На ней белорусских директоров впечатлил даже не порядок, не высочайший уровень агрокультуры, - наибольший интерес вызвала сама структура хозяйства. Владелец фермы («жилистый, руки мозолистые, как у нашего крестьянина») с несколькими работниками на сравнительно небольшом участке земли выращивали фрукты, виноград, розы в теплице, овощи. Хозяйство располагало и товарной пасекой. Значительная часть продукции на ферме же и перерабатывалась. «Мой бизнес успешный, потому что он устойчивый, - пояснил хозяин. - В один год большой урожай яблок, в другой - винограда, на третий - хорошие сборы меда. Всегда что-то приносит приличный доход».
Около 10 лет Альхимович формировал многопрофильную замкнутую цепочку производства, методично включая в нее недостающие звенья (надо ли повторять, что в каждом случае использовались новейшие оборудование и технологии). Сегодня «Рассвет» - предприятие замкнутого производственного цикла. Есть свои зерновое поле, комбикормовый завод, мясопереработка, сеть фирменных магазинов.
Несколько лет назад к ОАО была присоединена убыточная на тот момент Рогачевская птицефабрика. Реанимировали ее по отработанной уже схеме: кредит (спасибо государству, льготный), закупка новейшего оборудования, формирование коллектива. Сейчас в Рогачеве работает племрепродуктор второго порядка, а ОАО готовится к включению в свою производственную цепочку Солигорской птицефабрики. На ней, как и в Рогачеве, опоздали с модернизацией, и теперь предприятие может спасти только мощная внешняя поддержка. Для самого «Рассвета» в во втором случае важно получить дополнительные возможности для расширения своего присутствия как на внутреннем, так и на внешних рынке.
В прошлом году экспорт в Россию принес около 2 млн. долл. Примерно пятая часть в себестоимости продукции фабрики - импортная составляющая, и не будь валютных поступлений, к нынешнему кризису на фабрике не относились бы так спокойно.
- В стране с дефицитным торговым балансом предприятиям, нуждающимся в промежуточном импорте, нельзя делать ставку на постоянную валютную подпитку за счет той же биржи, - рассуждает А. Альхимович. - Рано или поздно этот источник либо станет слишком дорогим, либо «пересохнет», что мы и наблюдаем сегодня. Такую ситуацию мы прогнозировали несколько лет назад, поэтому уже тогда начали очень серьезно заниматься экспортной темой. Как по цене, так и особенно по качеству рассветовская продукция вполне конкурентоспособна на российском рынке. Поэтому требование правительства нарастить экспорт представляется нам вполне реальным. Думаем обеспечить стопроцентный рост поставок в города средней полосы России.

Семья профессионалов и ее лидеры

Деревня, где расположена птицефабрика, называется Песчаная Буда. Почти вся 20-километровая дорога от Гомеля лежит через красивейший сосновый бор, от околицы рукой подать до одного из самых чистых притоков Сожа - речки Терюха. Но не только из-за красоты сельской жизни Алексей Викторович вот уже третий десяток лет живет в Буде. Тут, по его словам, есть и «производственная тема». Коллектив предприятия, почти сплошь состоящий из сельских жителей, - одна большая семья, и если руководитель не будет жить рядом со всеми, подчиненные утратят к нему всякое доверие. Между тем, в кризисные 90-е гг. во многом как раз за счет ресурса доверия и уважения односельчан А.Альхимович буквально вытянул почти прекратившую производство, накопившую огромные долги фабрику.
- Под одной маркой у нас сейчас работает три предприятия, отдаленные друг от друга на десятки километров, - рассказывает Алексей Викторович. - Получается три автономных коллектива, и надо обеспечить их управляемость. Теперь-то я по собственному опыту знаю, что для этого есть только одна возможность. Во главе коллектива должен стоять сильный лидер. Не экономист, не инженер, даже не способный организатор, а именно лидер. В Жлобине мы такого руководителя уже подобрали и теперь не знаем с этим подразделением проблем.
Вот уже многие годы нет серьезных проблем и у ОАО «Птицефабрика «Рассвет». Избранная здесь модель развития даже во времена кризиса демонстрирует завидную устойчивость.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

- Аркадий Казимирович, какова цель создания автограда?
- Прежде всего, это очень удобно покупателям, недаром такие «города» получили широкое распространение в Европе. Человек, который захотел приобрести автомобиль, может в одном месте ознакомиться с машинами, предлагаемыми разными производителями, а это делает выбор более основательным. По нашим замыслам, на первом этапе, который продлится 1,5-2 года, будут построены еще 3 автоцентра и бизнес-центр. Поскольку холдинг «Атлант-М», в состав которого входит наша компания, представляет в Беларуси несколько автомобильных брендов - Volkswagen, Mazda, Ford, Land rover, KIA, - то проблем с выбором конкретных марок для «прописки» в автограде быть не должно. Более того, вполне возможно, что интерес проявят и другие европейские, американские или японские производители.
- Какие стандарты обслуживания будут предложены клиентам?
- Речь идет о дальнейшем развитии фирменных принципов холдинга «Атлант-М». Наши методы работы очень просты и, в первую очередь, ориентируются на клиентов. Информация о каждом обращении - личном или телефонном - заносится в базу данных. Дальше по цепочке этот контакт переходит к менеджерам фронт-офиса, которые непосредственно начинают работать с клиентом, причем фиксируется каждое действие сотрудника. И хотя конечная цель - заключение контракта и получение денежных средств от клиента за покупку или оказание услуги, мы его не бросаем. Ищем информационные поводы, чтобы еще раз пообщаться с ним, пригласить в автоцентр: поздравляем с днем рождения, другими праздниками, информируем о появлении новинок и проведении акций. Все это дает возможность успешно вести бизнес даже в самые тяжелые времена. Между прочим, мы поставили цель: к 2014 г. стать самой клиентоориентированной компанией на просторах СНГ. Есть и конкретные приемы, которые у нас применяются, такие как диалоговая приемка, ведение бонусной программы.
- Расскажите об этом, пожалуйста, подробнее.
- В отличие от многих автоцентров, которые якобы из соображений техники безопасности постарались удалить клиента из зоны технического обслуживания, мы, наоборот, даем ему возможность вместе с мастером-приемщиком осмотреть автомобиль, провести его диагностику. При этом, когда мастер-приемщик обращает внимание на дефекты, он тут же предоставляет информацию по стоимости и наличию запасных частей. Конечно, такой процесс приемки занимает чуть больше времени, чем обычно - 15-20 мин, но доверие клиента к сервису существенно выше. Мы относимся с пониманием к тому, например, что у клиента недостаточно денежных средств либо времени, чтобы выполнить те или иные ремонтные работы. Информацию о них мы фиксируем в нашей базе данных и спустя некоторое время приглашаем клиента в автоцентр.
Кроме того, каждый клиент, который обслуживался в центре, имеет свою страничку на нашем сайте. Там он может узнать историю своего автомобиля, введя исходные данные по номеру кузова. Если машина находится у нас на обслуживании или ремонте, то дается информация о времени окончания работ. С этими данными можно ознакомиться и в самом центре - на табло в зоне отдыха клиентов или в шоу-руме.
- Вы упомянули бонусную систему? В чем ее суть?
- Это аналог программы, которая существует в крупных зарубежных авиакомпаниях, когда за мили, которые вы налетали, начисляются бонусы. Так же и у нас в центре: за каждый заезд, покупку автомобиля, участие в какой-либо акции, в телефонном опросе клиенты получают бонусные баллы. Их определенная сумма дает право на скидку, достигающую 50% стоимости услуг. В отличие от дисконта бонусы помогают удерживать клиентов на «орбите» автоцентра более продолжительное время и позволяют выстраивать взаимоотношения более точечно и адресно. Информация о том, сколько у человека накопилось бонусов и как их можно потратить, сосредоточивается в его веб-кабинете на нашем сайте в режиме онлайн.

- Ощутили ли вы падение объема продаж после введения на импортные автомобили таможенных пошлин, соизмеримых с российскими?
- Пока автомобильный рынок, несомненно, переживает не лучшие времена. Но я считаю, что до конца года начнется оживление. И тогда в полной мере проявятся наши конкурентные преимущества. Прежде всего, это профессионализм сотрудников, которые своим доброжелательным отношением привлекают клиентов. Половина персонала работала в другом минском автоцентре, они имеют стаж по 5-15 лет. Благодаря этим людям на наше новое предприятие перешло немало постоянных клиентов.
Наши специалисты не раз защищали честь Беларуси на мировом первенстве среди механиков и мастеров. В этом году наш механик завоевал четвертое место среди участников из 60 стран. Это результат того, что процесс обучения, получения новых навыков у нас идет непрерывно.
- Что делается центром для того, чтобы «заманить» потенциальных покупателей даже в сегодняшнее трудное для автомобильного рынка время?
- Мы стараемся привлечь их новой схемой продаж трейд-ин, которая весьма распространена за рубежом - примерно половина новых легковых машин реализуется таким способом. Речь идет о зачете стоимости старого автомобиля при продаже нового. У нас уже прошло несколько таких сделок и, думаю, их число будет увеличиваться. Ведь трудные времена рано или поздно закончатся, и наши сограждане, уже почувствовавшие «вкус» новых машин с множеством приятных и полезных функций и «наворотов», начнут приходить в автосалоны, чтобы выбрать себе надежного железного «друга». А мы постараемся как можно быстрее построить для наших потенциальных клиентов первый в Беларуси автоград.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

Петр МЕШКОВ

Создание центра дистанционного обучения, проведение занятий в мобильных компьютерных классах, использование возможностей Wi-Fi и интерактивной обучающей доски - вот только некоторые факты, характеризующие уровень развития образовательных технологий в Институте повышения квалификации и переподготовки кадров Могилевского государственного университета продовольствия. Институт делает качественные современные знания доступными для всех специалистов пищевой отрасли, а также химической промышленности республики, отмечает его директор Елена УРБАНЧИК.

- Елена Николаевна, дистанционно смогут пройти подготовку представители любой специальности?
- На перспективу такая цель ставится, но начнем мы со специальностей экономического профиля. Набор первых групп состоится уже в сентябре. С помощью программы дистанционного обучения планируется и проведение образовательных курсов и семинаров.
- Как бы вы охарактеризовали влияние информационных технологий на качество обучения?
- Думаю, что IT сегодня - едва ли не основной резерв повышения качества. К примеру, Wi-Fi дает возможность организовывать «он-лайн»-дискуссии между обучающимися разных вузов, городов и стран, проводить дистанционные семинары, курсы, конференции, не говоря уже о поиске информации. Важная особенность мобильных компьютерных классов - возможность их использования вне стен университета (на выездных курсах или на учебных экскурсиях и т.д.). В системе дистанционного обучения мне как преподавателю представляется особенно ценной максимальное приближение лекций в виртуальном классе и вебинаров (веб-семинаров) к реальным занятиям. Слушатели могут устно либо письменно (в чате) задать вопрос, попросить повторить непонятный момент. Преподавателю удобно контролировать усвоение материала, уровень знаний слушателей. Думаю, со временем дистанционное обучение по большинству специальностей полностью заменит заочное.
 - Тем не менее, при всей важности технических новинок уровень обучения всегда будет определяться личностью преподавателя…
- Наш институт действует как структура университета продовольствия, где сосредоточено более 90% имеющихся в республике преподавателей высшей квалификации в области пищевых и химических производств. Не хочу повторять общих слов о том, что они имеют глубокие знания, богатый опыт преподавания и т.д. Мне кажется, это самоочевидно.
Расскажу о ситуациях, когда к нам обращаются с просьбой обучить работников какой-то особо редкой специальности, по которой даже в университете невозможно найти преподавателя надлежащего уровня. Тут хотелось бы подчеркнуть, что мы жестко придерживаемся правила: курс должны читать высококлассные специалисты, представители лучшей в данном направлении школы. Мы таких людей находим и либо приглашаем прочитать лекции у нас, либо организуем выездные занятия слушателей в организацию или на предприятие. Недавно, например, из Киева приезжали ученые, занимающиеся технологиями производства высококачественных спиртов и технологиями отделки и крашения химических волокон. К слову, мы работаем и с группами, состоящими из двух-трех человек, возможно также индивидуальное обучение. Такие занятия особенно активно заказывают частные компании.

- А насколько велика потребность в переподготовке кадров по предлагаемым институтом специальностям?
- Анализ кадрового потенциала предприятий республики показал, что должности руководителей и специалистов на отдельных предприятиях занимают до 40% лиц с непрофильным высшим образованием. Это тысячи работников, которые без переподготовки не имеют перспектив карьерного роста, а часто и стабильного положения на рынке труда.
- Какое базовое образование необходимо иметь для поступления в институт?
- Мы осуществляем переподготовку лиц, имеющих высшее образование и студентов очной формы обучения двух последних курсов высших учебных заведений. Основное образование, позволяющее претендовать на дополнительное, должно иметь профильный характер. Например, на экономические специальности ограничений нет, но из учителя-гуманитария подготовить за несколько месяцев инженера-технолога невозможно. А вот учитель химии-биологии, зооинженер, врач ветеринарной медицины, агроном и многие другие - подходят.
Набор на обучение ведется в течение всего года. Занятия новых групп начинаются в октябре и марте.

Республика Беларусь, 212027. г. Могилев, пр-т Шмидта, 3, корп. 2.
http://mgup.mogilev.by
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

- Дмитрий Михайлович, ваше ОАО уже сегодня продает на внешних рынках до 60% выпускаемой продукции. Чтобы увеличить этот показатель, придется сократить поставки на внутренний рынок или есть резервы для увеличения объемов производства?
- Хотя рентабельность поставок на внутренний рынок, причем не только у нас, у всех предприятий отрасли, не поднимается выше нескольких процентов, заявки торговли завод стремится выполнять в полном объеме. Рост экспортных поставок на уровне 10-15% к концу года планируем обеспечить исключительно за счет увеличения объемов производства. Первоначально завод (основан в 1979 г.) был рассчитан на переработку 140 т молока в сутки. За счет реконструкции, всевозможных усовершенствований технологии сегодня мы довели объем переработки до 200 т и можем увеличить его еще на 20%. Кроме того, на заводе завершается монтаж австрийской линии, рассчитанной на выпуск 6 т сыра в сутки. И если сегодня завод может предложить потребителям только сыры голландской группы, то с вводом в эксплуатацию нового оборудования в ассортименте появятся и сорта российской группы.
- Мы с вами говорим об увеличении объемов производства продукции. Но ведь ее еще надо продать, причем на рынках, где жестко конкурируют многие известные бренды. Готова ли потеснить и[ «Сырная долина»?
- В свое время создатель брендов Panasonic, Technics и National Коносуке Мацусита вывел такую формулу успешных продаж: товар должен быть на 30% лучше и на 30% дешевле, чем у конкурентов. Как показывают маркетинговые исследования, березинская молочная продукция вполне соответствует этой «арифметике».
Правда, что касается отпускных цен, то здесь требуются некоторые пояснения: на молочную продукцию их, как известно, формирует не производитель, а фактически государство. Но цены эти правильные, грамотные, они позволяет нам активно торговать не только с ближайшими соседями, но и выходить на географически отдаленные рынки. В настоящее время завод ведет переговоры с компанией из Казахстана о продаже сливочного масла, в Узбекистан готовимся отправлять сухую сыворотку. При значительных транспортных издержках конечная цена все равно оказывается конкурентоспособной.

В плане качества наше основное преимущество состоит в том, что в технологической цепочке у нас нет слабых звеньев. Какие-то российские предприятия, оснащенные суперсовременным оборудованием, превосходят нас в технологиях переработки, однако при этом у них могут быть проблемы с качеством закупаемого молока. Мы же в плане технологии считаем молочно-товарные фермы частью производства. Поэтому, когда несколько лет назад завод начал предъявлять повышенные требования к качеству сырья и не все колхозы нашей сырьевой зоны оказались в состоянии их выполнять, мы создали собственную сервисную службу, которая взяла на обслуживание доильное оборудование, молокопроводы, холодильники. Оперативную доставку молока на завод обеспечиваем собственными молоковозами.
Сделать вкусный сыр, в общем-то, не очень сложно. Труднее добиться, чтобы он не потерял своих качеств и завтра, и через год. Потребитель всегда сделает выбор в пользу товара, имеющего, может быть, чуть менее оригинальный вкус, даже чуть более высокую цену, но качество которого остается стабильным.
- То есть березинские сыры рассчитаны не на гурманов?
- В данном случае я имею в виду этапы, последовательность продвижения товара на рынок. Начинать надо, безусловно, со стабильного качества. А когда оно достигнуто, приходит время уделить внимание вкусовым особенностям продукта. Сегодня мы используем только натуральные закваски. Сыры с натуральным вкусом всегда нравятся потребителю, что в очередной раз подтвердила состоявшаяся год назад в Москве V Международная ассамблея качества. ОАО «Березинский сыродельный завод» в ней участвовал и был награжден Золотым сертификатом качества и дипломом.
- Хотелось бы вернуться к теме экспортных цен на белорусские молочные изделия. Потребителя они устраивают, а предприятие?
- Экспорт как раз и дает нам основной доход. В прошлом году заработали более 4 млн. долл., средняя рентабельность продаж с начала года составила порядка 14%. Поэтому сейчас, пользуясь сложившейся на рынке конъюнктурой, стремимся наращивать в первую очередь производство этой продукции.
Рентабельность будет нормальной, если работать над снижением издержек производства. Что в какой-то мере отличает наш завод от других предприятий отрасли, так это активное внимание к теме экономии энергоресурсов. Сегодня мы реализуем программу газификации завода. В этом случае для нас важна не только разница в ценах между мазутом и газом, экологичность голубого топлива, но и возможность внедрения новейших энергосберегающих технологий. Вот вам и перспективы наращивания экспорта с одновременным повышением его рентабельности! Не могу не отметить, что за успехи, достигнутые в работе по экономии энергоресурсов, ОАО «Березинский сыродельный завод» занесено на Республиканскую доску почета.

- Для работы на внешнем рынке помимо привлекательного соотношения цены и качества продукта нужны еще товаропроводящая сеть, рекламная поддержка, узнаваемый бренд…
- Мы ведь сами на внешний рынок в качестве продавца выходим не часто. В Минской области реализована, на мой взгляд, исключительно удачная схема: созданием экспортной товаропроводящей сети и реализацией в ней занимается учрежденное молочными заводами и мясокомбинатами ООО «Минскоблпродукт».
Создание групп, холдингов, объединений - общемировая тенденция. Крупные игроки на рынке получают преимущества, могут диктовать свои условия более слабым участникам. Поэтому, думаю, в скором времени встанет вопрос объединения - не берусь судить, в какой организационно-правовой форме - молокозаводов Минской области в некую единую структуру. Кроме сокращения управленческих издержек, концентрации ресурсов на важнейших направлениях, она, надеюсь, сможет решить две наши давно назревшие проблемы. Во-первых, создать единый «зонтичный» бренд перерабатывающих предприятий столичной области, с помощью которого индивидуальным брендам, таким как наша «Сырная долина», будет легче позиционироваться на внешнем рынке. Во-вторых, позаботиться о современной упаковке. Конечно, нынешнюю тару не сравнить с той, которую мы использовали еще пять лет назад. Но технологии в этой сфере развиваются исключительно быстро, белорусские предприятия за ними часто не успевают.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

- Сергей Алексеевич, сейчас экспорт помогает удержаться на плаву многим предприятиям. Как у вас обстоит дело с зарубежными поставками?
- В 2011 г. планируем увеличить их на 60-70% и довести экспортную составляющую в общем объеме продаж до 60%. С этой целью осуществляем разработку и внедрение новых моделей техники, повышаем ее качество, расширяем сервисную сеть. Примером реализации комплексного подхода можно назвать вывод на рынок линейки машин для заготовки кормов с упаковкой в полимерные материалы. Высокую оценку перспективности данной технологии недавно дал Президент Республики Беларусь А.Г.Лукашенко.
Важнейшее значение для расширения присутствия на внешних рынках имеет грамотный маркетинг. За 5 месяцев предприятие участвовало более чем в 30 региональных выставках, демонстрационных показах техники и семинарах. За это время мы приняли более 50 зарубежных делегаций, со многими из них подписаны соглашения о сотрудничестве.
Всего завод выпускает более 70 наименований машин для сельского хозяйства: косилки, грабли-ворошилки, пресс-подборщики, упаковщики рулонов грубых кормов в полимерную пленку и упаковщики силосной массы в рукава, разбрасыватели минеральных и органических удобрений, прицепную и весоизмерительную технику, а также агрегаты для измельчения, смешения и раздачи кормов.
- Условия работы на внутреннем рынке в последнее время значительно изменились. Многие производители отмечают падение спроса на свою продукцию. Как ведут себя отечественные потребители ОАО «Бобруйскагромаш»?
- Пока уровень спроса примерно соответствует среднегодовым значениям. Более того, мы ожидаем не сужения, а расширения внутреннего рынка. До последнего времени отнюдь не редкостью были ситуации, когда белорусские предприятия предлагали вполне добротные машины, но потребители предпочитали им импортную технику, закупаемую, к слову, нередко с использованием кредитных средств. Надеюсь, дефицит валютных ресурсов окажет на рынок сельхозтехники оздоравливающее влияние, освободив его от неоправданного импорта. Попробовав, пусть даже вынужденно, работать с отечественными машинами, потребители по достоинству оценят их качество, и наше сотрудничество станет постоянным. Но этот здоровый передел рынка в пользу отечественных производителей нуждается в государственной поддержке. Речь идет о том, чтобы по возможности нивелировать влияние фактора сезонности спроса на сельскохозяйственную технику. Так, например, можно было бы предоставлять сельхозпредприятиям льготные кредиты для создания обоснованного складского запаса под сезонную потребность машин.
- В одном из интервью, отвечая на вопрос, как ОАО «Бобруйскагромаш» удается обеспечивать высокое качество выпускаемой сельхозтехники, вы заметили, что на предприятии хорошо работает система менеджмента. А вы бы могли уточнить, почему она так действует?
- Систему качества невозможно поставить за несколько лет. Огромное значение имеют традиции, опыт. Мы всегда оставались верны первоначально избранному направлению деятельности, хотя не однажды возникал соблазн уйти в более привлекательные на какой-то момент ниши. В начале 90-х гг. люди работали в неотапливаемых цехах, получали мизерную зарплату, и все равно перспективы завода мы связывали исключительно с производством сельхозтехники. Потому что именно в этой сфере у нас был серьезный конструкторский задел, имелись высококвалифицированные кадры, наконец, завод уже обладал своим «брендом», признанным потребителями.
Еще один момент - отношение руководства предприятия к персоналу. Я придерживаюсь мнения, что плохих работников нет, а первейшая задача хорошего руководителя - забота о людях. Сейчас вот думаем, как компенсировать рост цен. Люди всегда поддерживали завод в трудные для него периоды, и сегодня руководство просто не имеет морального права не поддержать коллектив. Правда, надо сказать, что рост производительности труда у нас всегда опережал повышение зарплаты. Если в I квартале она увеличилась на 16,9%, то производительность труда - на 25,7 %. Поэтому коротко я бы сказал так: когда работают люди, нормально работают и любые системы.

- Хорошо, но ведь есть еще и технические факторы качества. Какой из них вы бы поставили на первое место?
- Пожалуй, конструкторскую разработку модели: от того, насколько она удачная, примерно на 70% зависит качество машины. И в этом отношении у нас сложились сильные традиции. С момента создания завода в 1974 г. на нем существует проектно-конструкторское управление. Сейчас в его штате более 70 специалистов. Насколько это работоспособная, эффективная структура, можно судить по такому примеру. Несколько лет назад глава государства дал поручение Министерству промышленности обеспечить животноводческие фермы раздатчиками-смесителями кормов, не уступающими мировым аналогам. Мы эту задачу взяли на себя и, начав буквально с нуля, через год уже наладили серийный выпуск машины
В рамках профильных государственных программ завод взаимодействует с Научно-практическим центром по механизации НАН Беларуси, который помогает нам точнее определять стратегию развития модельного ряда сельхозтехники, работает по нашим заявкам над наиболее сложными, перспективными направлениями. Сейчас, например, ожидаем завершения темы по созданию агрегата для внутрипочвенного внесения жидкой органики. В СНГ машины такого уровня никто не выпускает, так что имеем возможность занять на рынке перспективную нишу. Единственная проблема - сроки. Обычно новая модель находится в разработке и апробации около 5 лет, но сегодня рынок диктует совершенно другой ритм.
- Насколько широко используете импортные комплектующие?
- У нас всегда действовал принцип: импортных узлов и деталей в стоимости готового изделия не должно быть более 25-30%. Используем только самое необходимое, что решительно влияет на качество изделия и что мы не можем сделать сами. Конечно, разработка собственных узлов может несколько задержать запуск машины, но в конечном итоге дает серьезный экономический эффект.
- Завод стал учредителем более десятка СП. Понятно, что это направление достаточно затратное, приносит ли оно адекватную отдачу?
- Создавая СП, мы не ставим цель получить максимальную прибыль. Конечно, предприятие не должно быть убыточным, но имея, как правило, незначительные объемы производства, иногда несколько десятков единиц в год, ему сложно рассчитывать на дивиденды. СП в первую очередь - это сервисно-сбытовая сеть, без которой невозможно постоянное присутствие в регионе.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

- Судите сами, - говорит директор республиканского производственного унитарного предприятия «Белцветмет» Николай СТЕПАНЮК, - чтобы получить тонну меди, надо «перелопатить» до 600 т руды, а на 1 т алюминия требуется до 6 т боксита. Если же «добывать» металлы из лома, то выходит гораздо дешевле.
Совсем недавно предприятие занималось только заготовкой лома и отходов цветных металлов, а перерабатывались они на других производствах, и чаще всего за пределами Беларуси. Безусловно, это было и неудобно, и заставляло идти на дополнительные, в том числе транспортные расходы.
- В начале 2005 г. Президентом Республики Беларусь А.Г.Лукашенко была поставлена задача: организовать производство для переработки лома и отходов цветных металлов, чтобы стратегически важное сырье оставалось в республике, - объясняет Николай Степанович. - За довольно короткий срок созданы производственные мощности, позволяющие обеспечивать промышленность латунным, бронзовым, алюминиевым и свинцовым сырьем.
Самые большие объемы переработки - по алюминию. Заготавливаемый лом, а это порой корпуса огромных авиалайнеров, измельчается с помощью плазменной резки, «шредера» и после переплавки в печи, которая работает круглосуточно, превращается в чушку вторичного алюминия, причем разных марок в полном соответствии со стандартами.
Линия по переработке лома и отходов алюминия окупилась всего за полгода. Но и это еще не все. Кроме прибыли, которую получает за счет переработки предприятие, немалой оказывается и выгода потребителей. В зависимости от марки алюминия 1 т вторичного металла получается для них дешевле российского аналога на 500-1000 долл. Если учесть, что в год выпускается 7 тыс. т чушки, то в среднем потребители металла экономят для промышленности свыше 5 млн. долл. Поэтому алюминий с удовольствием берут более 30 предприятий, в числе которых Минский моторный и Белорусский металлургический заводы, БАТЭ, Могилевский завод «Электродвигатель» и др.
Лом и отходы медных сплавов также перерабатываются - на дочернем предприятии «Цветмет» в Жодино, где созданы производственные мощности по выпуску заготовок и полуфабрикатов из вторичного сырья медной группы в объеме более 3 тыс. т в год. Причем по просьбе потребителей изготавливаются довольно сложные изделия, такие, например, как крупногабаритные втулки, которые с минимальной последующей обработкой используются для изготовления подшипников скольжения и венцов червячных шестерен больших диаметров - до 1500 мм.
Последний проект, реализованный на предприятии, решает одновременно две проблемы: сырьевую и экологическую. Речь идет о переработке отработанных автомобильных аккумуляторов. В конце 2009 г. для этой цели было введено в строй современное итальянское оборудование, на котором аккумуляторы разделываются не вручную, а механическим способом на составляющие фракции. На переработку принимают батареи вместе с электролитом, который собирается на всех стадиях производства.
- Мы изготовили металлические короба, для того чтобы даже при перевозке электролит, а это, как известно, серная кислота, не попадал в почву и не наносил вреда природе, - говорит Н.Степанюк. - Накапливаем электролит в специальных емкостях и в дальнейшем на его основе планируем выпускать микроудобрения, пробная партия которых сейчас изготавливается вместе со специалистами Полесского аграрно-экологического института НАН Беларуси. Остальные же компоненты аккумуляторов идут на вторичное использование. Свинец отправляем в Пинск на завод «Полесские аккумуляторы», измельченный полипропилен - на предприятия для производства изделий из пластика. Правда, думаем о том, чтобы самим начать выпуск продукции из этого сырья. Например, пластиковых поддонов, способных заменить деревянные, а это - экономия лесных ресурсов.

Мощность линии по переработке аккумуляторов позволяет вовлекать в дело практически все отслужившие свой срок автомобильные батареи. Их за 2010 г. было утилизировано 5,6 тыс. т. По мнению специалистов – это не весь объем отслуживших свой срок АКБ. Поэтому встал вопрос о развитии собственной сети приемных пунктов, количество которых вместе с «точками» Белкоопсоюза - около 1 тыс., поиске новых форм, в частности, выездных закупок аккумуляторов и лома цветных металлов. Все это можно сдать, позвонив по мобильному телефону. Кроме того, заготовители организуют «десанты» в гаражные кооперативы и на автомобильные стоянки.
Сегодня, по словам Николая Степановича, в республике создана стройная система сбора и переработки лома цветных металлов. Основная масса вторичного сырья образуется на промышленных предприятиях, которым доводится госзаказ по сдаче. В целом предприятиями госзаказ выполняется, а лом и отходы, попадающие на УП «Белцветмет», проходят определенный технологический процесс. Например, из алюминиевой стружки нужно удалить охлаждающую жидкость, а затем спрессовать в брикеты. А в целом при подготовке лома требуется проведение таких операций, как сортировка, разделка, резка, сепарация, пакетирование, пиротехнический и радиационный контроль и др.
Но, тем не менее, многие промышленные предприятия республики сегодня используют в собственном производстве более половины алюминиевых отходов и около 40% латуни и бронзы. Кроме того, на многих производствах внедряются технологии, позволяющие сократить объем образующихся отходов. Все это заставляет предприятие «Белцветмет» и в целом систему ГО «Белвтормет» искать дополнительные источники лома цветных металлов, в частности, у населения.
- Конечно, некоторых видов лома, которые были раньше, теперь нет, - говорит Николай Степанович, - например, алюминиевых электрочайников. Однако, как показывает практика, в «закромах» еще можно найти и медь, и латунь, и алюминий, и отработанные аккумуляторы. Но чтобы люди сдавали это вторсырье, их нужно заинтересовать. С 1 июня закупочная цена на лом цветных металлов увеличена до 62%.
По итогам 2010 г. вовлечено в хозяйственный оборот свыше 30 тыс. т лома и отходов цветных металлов, непосредственно в цеха УП «Белцветмет» завезено около 20 тыс. т (103% к 2009 г.). Такая тенденция прослеживается и в текущем году: за 5 месяцев данные показатели составили соответственно 14 и 9 тыс. т. При этом от населения закуплено лома в 3,5 раза больше, чем за такой же период прошлого года.
Это позволяет добиваться положительной динамики роста производства: за прошлую пятилетку оно увеличилось на 82%, а за 5 месяцев текущего года - на 8%.

- Сегодня УП «Белцветмет» превратилось в настоящее металлургическое предприятие с собственным литейным производством, и это существенный фактор, если учесть, что объем продукции, выпускаемой литейными участками, удовлетворяет потребности промышленных предприятий Республики Беларусь более чем на 50%, - отмечает Н.Степанюк. - Но это не значит, что мы не планируем дальнейшего развития. В связи с возрастающими объемами вторичной переработки лома и отходов сплавов медной группы планируется построить цех по их переработке в г. Жодино. Ведь сегодня нам приходится арендовать производственные площади у местного ОАО «Кузнечный завод тяжелых штамповок». Необходимо решить и некоторые технические проблемы. Так, пока преимущественно вручную разделываются проводники тока: проволока отделяется от защитной оболочки. Поэтому планом технического перевооружения на 2011 г. для этой цели предусмотрена закупка высокопроизводительной линии. Будут приобретены стационарный спектрометр для анализа химического состава металлов и сплавов, гидравлический пресс с манипулятором для пакетирования лома, а также комплект оборудования для нейтрализации отработанного электролита. Все это в конечном итоге даст возможность увеличить объемы переработки вторичного сырья и улучшить качество цветного металла, предлагаемого белорусской промышленности.
А накануне Дня металлурга хочу передать всем коллегам через ваш журнал поздравления и пожелания здоровья, счастья и дальнейших успехов в работе на благо нашей Родины!

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 28 июня 2011

И действительно, если ориентироваться на производителей такого ранга, то нашим предприятиям нужны серьезные инвестиционные «инъекции». На понимании этого построена государственная политика по отношению к белорусским гигантам. Они периодически получают целевые субсидии, льготные кредиты, отсрочки по выплате налогов и отчислений на социальные нужды.
Однако, как показывает практика, лечение оказывается «гомеопатическим» - денег едва хватает на сохранение рыночного статус-кво, а для рывка требуется средств на порядок, а то и на два больше. Ведь для того, чтобы на равных конкурировать на мировом рынке, необходимо не только внедрить качественно новые разработки, но и организовать массовое серийное производство, позволяющее выпускать продукцию с наименьшими затратами, а это возможно лишь при условии создания эффективных рабочих мест.
Есть ли все-таки будущее у предприятий, где и сегодня работают тысячи человек? Удается ли сохранять завоеванные и осваивать новые рынки? Эти и другие вопросы затрагивались в ходе беседы главного редактора журнала «Директор» Александра КОВТУНЕНКО и генерального директора ОАО «Интеграл» Виталия СОЛОДУХИ. Рынок прежде всего - Считается, что одной республике не по силам поднять такое предприятие, как ваше и, по сути, признанием этого факта было продиктовано правительственное решение о придании «Интегралу» в марте прошлого года статуса открытого акционерного общества. Но реально ли найти инвестора при 100%-ном государственном капитале?
- Мне всегда режет слух, когда утверждают, что «Интеграл» - «избыточное» для республики предприятие. Но никто же не говорит, что Nokia слишком велика для Финляндии! Вопрос, думаю, заключается в другом: предприятию для развития нужны рынки. И если вести разговор об инвесторе, то только о том, который обеспечит гарантированный сбыт продукции. Уже два десятка лет наша основная проблема, как и всех предприятий, работавших на оборонную промышленность, в том, что резко уменьшился объем заказов, и надо было его чем-то компенсировать. Поэтому осуществлялись проекты с компаниями Motorola и Gold Star (сегодня это LG), велась работа с китайскими компаниями по выпуску микросхем для электронных часов и калькуляторов.
- А на каких рынках вы работаете сейчас?
- Сегодня у «Интеграла» два больших рынка, которые кардинально отличаются друг от друга. Около половины объема продукции в денежном эквиваленте поставляется в Россию. Это, как правило, сложные изделия специального назначения, которые требуют большой научной «подпитки». Изготавливаются они малыми партиями, что, конечно же, не совсем технологично. Однако это продукция с хорошей рентабельностью.
Но данная работа не решает проблемы полной загрузки производственных мощностей. Поэтому мы ищем заказы практически по всему миру. Сегодня основная масса наших партнеров находится в странах Юго-Восточной Азии, в основном это Китай и Южная Корея, куда мы отгружаем продукции примерно на 2 млн. долл. в месяц. В связи с жесткой конкуренцией на этом сегменте рынка рентабельность продаж невысока, но изготовление такой продукции позволяет обеспечить оптимальную загрузку кристальных производств.

Нужны эффективные рабочие места - Известно, что конкуренция в сфере электроники чрезвычайно высока. Какое значение в ней имеют новизна оборудования, возможность выпускать изделия все меньших размеров?
- На мировом рынке микроэлектроники, объем которого достигает 300 млрд. долл. в год, есть разные сегменты. В высокотехнологичных сферах, где создаются схемы памяти, процессоры, «мозги» мобильных телефонов, идет борьба за сотые доли микрона. Ведущими компаниями, в числе которых Intel, Samsung, TSMС, уже освоена технология, при которой оперируют проектными нормами 45 и 32 нанометра, в перспективе - 22 нанометра. Чтобы было понятно, замечу, что эта величина в 5 тыс. раз меньше диаметра человеческого волоса.
Однако переход на такие технологии требует огромных инвестиций в 6-10 млрд. долл., которые не по силам привлечь даже очень крупным компаниям. В то же время на рынке микроэлектроники существуют сегменты, где проектная норма не играет столь существенной роли. Например, входящий в состав ОАО «Интеграл» филиал «Завод Транзистор» традиционно производил микросхемы управления питанием, которые по-прежнему востребованы во многих устройствах, хотя присутствуют на рынке около 20 лет. Конечно, по сравнению с первыми образцами существенно уменьшены размеры кристалла, схемы снабжены всеми типами защиты. И они продаются в больших количествах. Например, по источникам опорного напряжения на 2,5 В объем заказов китайских производителей радиоэлектроники сегодня составляет 200 млн. штук в месяц. Хочу отметить, что подобные изделия производятся и на китайских фабриках, но у нас качество выше, поэтому нашим микросхемам отдается предпочтение.
- И все-таки рано или поздно, но «Интегралу» придется внедрять новые технологии, обновлять линейки оборудования. Ведь и сегодняшний показатель уровня рентабельности невысок, по сути, он находится на грани убыточности. К тому же, чтобы нормально развиваться, ОАО необходимо иметь эффективные рабочие места. А это значит, что каждое из них при условии, что зарплата работника составляет 500 долл. должно обеспечивать годовой выпуск продукции ориентировочно на 40 тыс. долл.
- Я согласен с тем, что ничего бесплатного быть не должно, в том числе и зарплата, которую следует обязательно привязывать к выработке. А она у нас на одного работающего в 2010 г. составляла 50 млн. руб. в год, или в эквиваленте - 17 тыс. долл. Поэтому и зарплата не превышала 350 долл. К тому показателю, который вы называли, можно идти двумя путями: во-первых, увеличивать загрузку действующего оборудования, а во-вторых, заменяя технологии более совершенными. Мы готовы продвигать оба этих направления, хотя на каждом из них есть подводные камни.
Рассмотрим первый вариант. Теоретически для нас сейчас складывается благоприятная ситуация в России, где продекларировано, что к 2020 г. будет, по сути, создана новая армия, базирующаяся на современных электронных системах. И уже началась реализация серьезной программы по разработке элементной базы для них. Естественно, что мы хотим принимать самое деятельное участие в данной программе, и нашего потенциала вполне хватает.
Но для этого нужен совершенно другой, чем сейчас доступ на рынок союзного государства. Сегодня наши изделия имеют статус иностранных, для их применения во вновь разрабатываемой оборонной технике российским предприятиям нужно получить большое количество различных разрешений, на это затрачивается иногда около года. И их представители порой говорят, что проще применить американскую продукцию, чем белорусскую.
Данные препятствия можно устранить, если бы «Интеграл» получил статус российского предприятия (т.е. не считался иностранным). Это дало бы нам возможность участвовать в федеральных госпрограммах в качестве разработчика и изготовителя опытных образцов, а затем и налаживать последующее серийное производство продукции для оборонной отрасли.
Радикальным шагом могло бы быть объединение с российскими производителями. И такие предложения поступают. Что поддерживать государству?

- Я тоже полагаю, что объединение с Россией должно быть магистральной линией, и не только для «Интеграла», но и для других предприятий. И начинать этот процесс нужно было гораздо раньше…
- Мы работаем в этом направлении, и я вижу свою задачу в том, чтобы довести до правительства точку зрения россиян. Готовы мы представить и все выкладки экономических результатов объединения. Ведь поскольку продаваемая на российском рынке продукция рентабельна, то при наращивании ее объема появится возможность получать достаточную для развития прибыль. А это, в свою очередь, позволит больше уделить внимания второму варианту, о котором я говорил: внедрению современных технологий.
В последние годы, благодаря поддержке государства, у нас в этой сфере произошли определенные подвижки. Прямые субсидии и льготные кредиты дали возможность переоснастить два технологических участка и энергетическое хозяйство. Наибольший интерес представляет линия из 39 единиц контрольно-измерительного и технологического оборудования, рассчитанная на выпуск продукции по проектной норме 0,35 микрон. К сожалению, при реализации этого проекта не были учтены многие реалии.
Линия, хотя и с опозданием, все же введена в эксплуатацию и на ней получены изделия по запланированным проектным нормам. Однако чтобы загрузить оборудование, мы освоили на нем изделия по проектным нормам 0,8 микрон, а это как раз та продукция, которую мы поставляем в Россию. В прошлом году за счет этого удалось по одному изделию «закрыть» дефицит почти на 2 млн. долл. Кроме того, на новой линии, благодаря применению современных технологий, выше качество изделий, что выражается, в частности, в возросшем проценте выхода годных микросхем и, соответственно, прямом сокращении затрат. В принципе, это и есть те эффективные рабочие места, важно только загрузить их как можно полнее. В идеале данная субмикронная линейка должна работать 7 дней в неделю и 24 ч в сутки при оптимальной загрузке.
- Но для этого нужно развивать и научно-исследовательские работы, на что тоже требуются средства. Нужна ли и здесь поддержка государства?
- Все госпрограммы были построены по следующему принципу: в них предусматривалось определенное финансирование, которое можно было потратить на зарплату ученым и разработчикам и на материалы для изготовления опытных образцов. Но дело в том, что в микроэлектронике сегодня производство основывается на определенном комплекте техники, которая стоит недешево. Поэтому я предложил часть денег в госпрограмме направлять исключительно на покупку измерительного и технологического оборудования. И это удалось в новой программе «Микроэлектроника»: 9 млрд. руб. предусмотрено сметой на приобретение контрольно-измерительных приборов, разного рода тестеров для испытаний микросхем. Может быть, это позволит отказаться от годами сложившейся практики: «выбить» тему, получить финансирование и потом 5 лет спокойно жить.

На пути к холдингу - В чем, на ваш взгляд, был смысл акционирования «Интеграла»?
- К моменту его проведения предполагалось, что все предприятия, входившие в НПО «Интеграл», станут отдельными ОАО. Однако в таком случае возобладали бы центробежные тенденции. Все это было учтено при недавнем акционировании: мы влились в ОАО единым научно-производственным комплексом, в состав общества на правах филиалов вошли минские «Завод полупроводниковых приборов», «Завод Транзистор», НТЦ «Белмикросистемы» и пинский «Завод Камертон». Более того, после этого слияния провели укрупнение, объединив основные службы двух минских предприятий: завода полупроводниковых приборов и завода «Транзистор». У них теперь общее материально-техническое снабжение, маркетинг, сбыт, единая бухгалтерия. Это дало возможность высвободить часть работающих, которые «сидели» на накладных расходах.
Кто-то может посчитать нашу реорганизацию шагом назад, ведь входящие в НПО «Интеграл» предприятия являлись юридическими лицами и были относительно самостоятельными. Однако в наших условиях это увеличивало налоговую составляющую: происходило удорожание продукции, вовлеченной в единую технологическую цепочку, примерно на 10% за счет НДС. Одновременно улучшилась и управляемость.
- С научной и практической точек зрения я поддерживаю ваш шаг. Если у предприятий будут текущие счета, производствам начнут устанавливать показатели, которые зависят от их деятельности, вспомогательные службы станут оказывать им услуги на возмездной основе, а бухгалтерия превратится в общий банк, то можно говорить о внедрении действенного внутреннего хозрасчета.
- У нас внутренним банком является финансово-расчетный центр. Однако, на мой взгляд, пока все еще находится в процессе становления. Вторым этапом трансформации ОАО должно стать создание холдинга, причем в его структуру мы хотим вернуть получившие самостоятельность заводы «Электроника», «Цветотрон» и «Электромодуль». Эта инициатива получила поддержку в правительстве, и готовятся предложения для представления главе государства.
- Давайте затронем социальные вопросы. Как изменилась численность коллектива за последние годы?
- В лучшие времена на «Интеграле» работало до 36 тыс. человек, сейчас мы располагаем персоналом в 6 тыс. Однако несмотря на уменьшение коллектива в 6 раз, социальная сфера, за некоторыми исключениями, осталась в том же объеме. Нам удалось передать городу только детские дошкольные учреждения. Поэтому нагрузка на производство очень высока. За 4 месяца текущего года содержание общежития, где, кстати, наших работников проживает не более 50%, потребовало 365 млн. руб., поликлиники - 552 млн., Дома культуры -119 млн., оздоровительного лагеря, где отдыхает не более 25% детей «Интеграла», - 116 млн. руб. Таким образом, затраты на выпуск продукции увеличились за счет социальной сферы более чем на 1, 1 млрд. руб.
- А есть ли в акционерном обществе проблема с кадрами?
- Есть, и довольно болезненная, особенно не хватает рабочих. И это, несмотря на наличие собственного колледжа, где имеются все возможности для обучения молодежи нашим основным специальностям. Процесс обучения организован так, что учащиеся постоянно работают у нас во время практики. Однако проблема заключается в том, что выпускники колледжа должны отработать по распределению всего один год. И каждый август у нас наступает время массовых увольнений молодежи.
- Почему же они уходят? Не нравится работа?
- Работа как раз и нравится, однако молодых людей не устраивает зарплата, которая в прошлом году в среднем за месяц составила 1,2 млн. руб. Конечно, для столицы это совсем немного, и мы сейчас стремимся задействовать все рычаги для ее увеличения: оптимизируем численность, работаем над сокращением всех видов затрат, повышаем материальную заинтересованность работников в конечных результатах труда. Таким образом, как вы правильно сказали, серьезно занимаемся внедрением хозрасчета, который, на мой взгляд, был незаслуженно забыт.