Компании платят миллионы за консалтинг от тех, кого сами уволили. Почему это стало нормой — и как избежать самой дорогой ошибки в управлении знаниями.
Когда сокращения дороже содержания
История Эрика Дейла — один из самых метафоричных моментов в фильме Margin Call, но таких «Эриков» в бизнесе хватает и в реальности. После 19 лет работы и тонких, специфичных знаний, которые буквально поддерживали платёжеспособность компании, его увольняют. Без шанса завершить важный аналитический проект. Через несколько часов после ухода его незаконченный анализ вскрывает дыру — финансовый риск, превышающий всю рыночную капитализацию организации.
Компания в панике. А «расходный» сотрудник внезапно превращается в самого дорогого консультанта в корпоративной истории. Уволенный эксперт возвращается в офис, чтобы — внимание — доделать ту самую работу. Только теперь за сумму, в разы превышающую его оклад.
В этой истории важен не только сам факт увольнения. Главное — это фундаментальное недопонимание ценности в современном бизнесе. Компании по инерции рассматривают опыт и знания как «копируемый актив». А он таким не является.
Почему «опыт» нельзя записать в инструкцию
На уровне логики всё понятно: если человек проработал 15–20 лет, у него, скорее всего, уникальный взгляд на процессы, проблемы и решения. Но в Excel-файлах и job description'ах этого нет. Институциональные знания — это не то, что передаётся за одну «вводную» встречу или в Google-доке под названием "передача дел".
Согласно исследованию McKinsey, до 70% критически важных бизнес-знаний существует в неформальном виде: как интуиция, осознание контекста, понимание логики процессов. Когда уходит человек, всё это уходит с ним.
А теперь представьте, что это происходит в разгар проекта.
Ошибочная логика сокращений
Увольнение сотрудников с большим стажем нередко рассматривается как лёгкий способ быстро улучшить P&L: фиксированная зарплата у таких людей выше, бонусы — ощутимее. Но такой подход игнорирует один критически важный фактор: контекст.
Контекст — это не только то, чем занимается сотрудник. Это ещё и всё то, что он знает, чтобы другие могли работать эффективнее. Его личный архив решений. Его понимание причин, по которым бизнес поступал так, а не иначе. Его способность уловить отклонения, которых не видно в отчётах.
Компании, практикующие «механические» сокращения, нередко платят за это дважды:
- теряют синергию внутри команды;
- вынуждены прибегать к услугам тех же сотрудников — но уже как консультантов, по ставке x5–x
Когда всё пошло не так: реальные кейсы
- Boeing (2019): перед кризисом с 737 Max компания активно сокращала инженеров с опытом более 20 лет. Внутренние расследования показали: ряд недоработок в конструкции можно было бы заметить на ранней стадии, если бы в команде остались специалисты, участвовавшие в предыдущих поколениях лайнеров.
- Deutsche Bank (2016–2019): в попытке оптимизации банк избавился от многих старших аналитиков. Через год нанимал их обратно — уже как внешних советников, по в разы большей стоимости.
- Белорусские IT-компании (2022–2023): в волне оптимизации после геополитических потрясений многие фирмы резко сократили senior-уровень, оставив middle и junior-команды без менторства. Результат — падение качества, затяжные дедлайны, рост ошибок и перерасходов на переписывание кода.
Так что же делать?
Вот несколько стратегий, которые помогут не попасть в ловушку краткосрочной «экономии»:
- Планируйте передачу знаний системно, а не в последний момент. Выход человека из компании должен начинаться за 2–3 месяца, а не за 2–3 дня.
- Создайте культуру «knowledge retention». Это не просто базы знаний. Это механизмы: наставничество, «парное программирование», ревью процессов.
- Оценивайте не только KPI, но и «невидимый вклад». Если сотрудник знает, как обойти системную ошибку, которую никто не может объяснить — это тоже компетенция. Пусть и не описанная в SOP.
- Перед сокращением — считайте не экономию, а потери. Что уйдёт вместе с этим человеком? Сколько будет стоить восстановление его компетенций? Сколько будет стоить ошибка, если его знаний не хватит?
Как это использовать в бизнесе
Компании с лучшими показателями в кризис — это не те, кто уволил быстрее всех. А те, кто сохранил ключевые знания внутри.
Подлинная эффективность — это умение балансировать между расходами и устойчивостью. Не каждый дорогой сотрудник — актив. Но каждый бездумно уволенный эксперт — потенциальный риск.
Попробуйте:
- Составьте список ключевых людей, чьи знания критичны.
- Запустите хотя бы простую систему менторства или job shadowing.
- Пересмотрите последние увольнения: кого из них вы бы сегодня наняли обратно?
Как говорил Питер Друкер:
«Время — единственный невосполнимый ресурс. На втором месте — потерянные знания».
