Несколько полезных советов из блога управляющего партнера и основателя «Зубр Капитал» Олега Хусаенова.
Первое правило: вы должны сохранить деньги у себя на счетах
Деньги - это ваша кровь, если вы обескровите предприятие, вы точно обанкротитесь. Что для этого нужно делать? Повторюсь: ваш входящий денежный поток должен быть выше, чем расходы. Вы должны смотреть: если перестала поступать выручка, надо сокращать расходы. Если значительная часть расходов - персонал, его надо отправлять в оплачиваемый, полуоплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.
Если вы арендуете площади, попытайтесь договориться на заморозку оплаты. Иногда арендодателю лучше сохранить арендаторов, чем искать после кризиса новых. Я знаю случаи, когда в кризис арендодатели держали арендаторов просто за счет уплаты коммунальных услуг.
Второе правило: быстро реагируйте на изменения
Если говорить о ресторанном бизнесе, вам нужно начать доставлять еду на дом. Сейчас можно не делать это самому - воспользуйтесь сервисами других компаний. Тех же таксистов, которые тоже потеряли клиентов из-за пандемии. В такой ситуации вам важно понять, какими платформами воспользоваться и где разместить рекламу, чтобы люди о вас узнали. По сути, вы измените бизнес-модель, когда повара на вашей кухне готовят не для зала, а для доставки.
Стоит ли снижать цены, делать супер-акции, распродажи. Или это игра, которая не стоит свеч?
Если ресурсы компании позволяют, я бы в первую очередь смоделировал: что акции или распродажи принесут компании? Например, если из-за распродажи вы будете продавать в убыток, то это неправильно для бизнеса. Если в моменте это даст убыток, но позволит вам сохранить клиентов или погасить обязательства, то можно рискнуть.
Кейс «Атлант-М» 2009. На момент кризиса 2008 года на балансе «Атлант-М» были облигационные займы на сумму 80 млн долл. До кризиса считалось, что это «вечные деньги», т.к. владельцы облигаций будут продлевать их срок до бесконечности. Но в конце 2008 года стало понятно, что к моменту истечения срока в 2009 году все облигации будут предъявлены к погашению. Единственным источником денег на тот момент были склады автомобилей. Пришлось объявлять распродажу невиданной щедрости, что бы вовремя собрать нужную сумму. Это принесло огромные убытки. Но другой альтернативой было банкротство «Атлант-М». Как это случилось месяц ранее с нашим конкурентом «Инком-авто».
Для небольших компаний я бы посоветовал считать свою ежедневную выручку и ежедневные расходы. Разница должна быть в пользу денег на счетах. Мой совет: внимательно смотреть - что происходит с вашими финансами и стараться, чтобы денежный поток был хотя бы минимально положительным.
Какого размера должна быть подушка безопасности у компании и на какой период?
Это зависит от отрасли, но если бы считал я, то минимум - 2-3 месячный размер фонда оплата труда на счету сильно улучшит ситуацию. В кризис такое правило может не работать, но хотя бы на месяц запас должен быть.
Стоит ли в кризис резать затраты на маркетинг и рекламу?
Важно понимать, насколько вы доверяете своему маркетологу. Есть расхожая шутка, что только 20% рекламных активностей являются эффективными, а 80% тратится впустую. Но никто не знает - что это за 20%! Все зависит от вашей стратегии, и если вы хотите в момент кризиса нарастить клиентскую базу - реклама должна быть. Если ситуация такова, что нужно распродать склады - тоже нужно использовать рекламу.
В 2008 году, когда мы поняли, что нам надо будет погашать займы на 80 млн долл., мы давали очень много рекламы, чтобы распродать склады. Но как только склады, с которыми мы вошли в кризис, были распроданы, мы тут же уменьшили рекламную активность.
Стоит ли временно перепрофилироваться на ниши, которые сейчас рвут рынок: дезинфекция, маски, медпрепараты?
Все зависит от вашей стратегии. Если после пандемии вы будете продолжать работать в этой сфере, то конечно стоит. Но если предприниматель думает так: «Я сейчас займу эту нишу, и она мне принесет много прибыли, а потом я вернусь к своему обычному бизнесу», - то не стоит. Получится, что вы идете в нишу, тратите деньги, обучаете персонал. Но так же думают и другие, и вы столкнетесь с большой конкуренцией. Да, сейчас вы хайпанете, но после кризиса это все закончится, и вам придется списывать на убытки - оборудование, персонал, потому что это не соответствует вашей главной стратегии. Я бы все-таки смотрел на этот шаг стратегически.
Какие направления помимо онлайн-сервисов и маркетплейсов могут быстро вырасти?
Большие компании, которые до кризиса держали клиентскую базу, меньше всего обращают внимание на клиентов. Они обращают внимание на большое количество других проблем: баланс компании, отчетность перед акционерами, удержание персонала. Для маленьких компаний в этот момент появляется шанс перераспределить на себя клиентскую базу. Это не важно - новые технологии, или не новые. Кризис - это шанс забрать клиентов.
Как пример перераспределения клиентов, в нашем портфеле есть кейс компании «Унифлекс», которая производит упаковку. До кризиса большая часть их клиентов была в Беларуси и России, и они очень старались выйти в Западную Европу, но там была очень высокая конкуренция и свои сильные игроки. Но в кризис они все закрыли свои производства на карантин, при этом их клиентам по-прежнему была нужна упаковка. И клиенты обратили внимание на «Унифлекс», который сейчас активно старается сделать так, чтобы эти клиенты и после кризиса остались с ним. А ведь это не онлайн бизнес, и не бизнес из сферы медицины и здоровья! Просто они внимательнее посмотрели на ситуацию и поняли, где у них могут быть точки роста.
Как в кризис выстраивать отношения с банками?
Общее правило: общайтесь с банками, не бегайте от банков, не создавайте себе имидж ненадежного клиента. Банкиры больше всего любят прогнозировать поведение клиентов, поэтому надо общаться. Просите на год реструктуризацию долга, дадут на полгода - уже хорошо.
Стоит ли компаниям из премиального сегмента в кризис уходить в средний или даже средний «минус»?
Из опыта: премиальные клиенты наиболее стабильны в кризис. У них есть «жировой запас», они до последнего будут следовать тем привычкам, которые сформировали до кризиса. Если вам повезло, и вы работаете с премиальным сегментом, ни в коем случае не уходите из него! Если вы хотите в этой сфере уйти в более бюджетный сегмент - делайте это под новым брендом. Ваш премиум-клиент не должен почувствовать, что вы готовы пожертвовать его интересами, ради каких-то других клиентов.
По каким признакам можно понять, что выход из кризиса близок?
Есть прямая связь между эпидемией и транспортом. Когда мы смотрим - меняется ли экономика к лучшему, первое, на что мы обращаем внимание, - грузооборот в России, Беларуси, Украине. Когда он перестает падать, выравнивается и начинает расти, мы уже понимаем, что экономика стала восстанавливаться. За этим показателем я всем советую следить. Я бы не рассчитывал на внешнюю помощь бизнесу - предпринимателю нужно рассчитывать только на себя. Если будет поддержка от государства - хорошо, но надеяться только на нее не стоит.
После какого сокращения штата компании сложно будет восстановиться?
Не больше 30%! Если вы сокращаете более 30% персонала, который несет «генетический код» компании, то восстановиться будет сложно. Все зависит от отрасли - если у вас онлайн-гипермаркет, который нанимает сотни курьеров, то сокращение даже 50% курьеров не убьет бизнес. Но если такая компания на 30% сократит специалистов по закупкам или категорийных менеджеров, то потом у них будут большие трудности.
Источник: zubrcapital.com
Ссылки по теме:
