Как корпоративная культура влияет на персонал? Какие ошибки совершают компании при ее формировании? Как поддерживать жизнеспособность корпоративной культуры? Рассказывает Оксана ЖЕВНЕРОВА, HR-менеджер ЗАО «Интеллектуальные системы».
Что такое корпоративная культура?
Периодически я спрашиваю себя об этом, потому что в контексте корпоративной культуры, это главный вопрос. Давайте представим человека, который просыпается каждый день в одно и то же время, совершает все утренние ритуалы и едет на работу. Приезжает не просто, чтобы зарабатывать, а делать любимую работу, чувствовать себя счастливым, потому что рядом хороший коллектив и уютный офис.
Ему близки правила, по которым налажены бизнес-процессы в организации, откликаются ценности, стиль управления руководителя, дресс-код, культура общения клиентов и коллег. Он чувствует, что находится в своей среде. И так много лет, несмотря на трудности, которые были и есть в работе любого сотрудника. Но его тянет приезжать именно в эту компанию, хотя конкуренты предлагают более высокий уровень заработка. Это и есть корпоративная культура.
Как корпоративная культура влияет на персонал компании?
Корпоративная культура мотивирует и вовлекает; формирует образ и репутацию компании и сотрудников; влияет на принятие сотрудниками целей и миссии компании; меняет внутренние установки персонала; способствует развитию персонала. Приведу несколько комментариев сотрудников компаний, в которых я работала HR-менеджером:
- Корпоративная культура компании повлияла на мое личное восприятие значимости каждого члена команды, от «А» до «Я». Раньше я об этом не сильно задумывался. А теперь понял, насколько важно соблюдать дедлайны, потому что на том конце провода находится твой коллега и ждет обратную связь. От того, насколько быстро и хорошо ты выполнишь свою часть задачи, будет зависеть результат и, в конечном счете, результат всей команды. Ощущение стопроцентной ответственности друг за друга!
- Теперь я не игнорирую входящие сообщения коллег и начинаю свой день с проверки электронной почты. Потому что осознаю, насколько это послание может быть для них важным. Я сам тоже уверен, что на мой призыв о помощи всегда откликнутся коллеги. И это не просто знак вежливости и взаимоуважения, принятый в компании. Это - другой уровень сознания. Если поступило обращение, значит это важно.
- Я знаю, за что получаю деньги и вижу взаимосвязь качества своей работы и поведения с конечным вознаграждением. Прозрачная, открытая система оплаты мотивирует меня. Моя компания не пытается меня «надуть», и я благодарен за это руководству.
- Развитие для меня, как для специалиста - это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личных компетенций. Мне всегда нравилось учиться, и я искал для себя такую компанию, в которой это принято и где такой подход разделяют коллеги. Потому что с сильной командой интереснее и эффективнее работать над проектами, и так можно чему-то друг у друга учиться.
- Я «реактивный» человек по складу личности, не оптимист, а на предприятии почти весь коллектив за позитивное мышление. Мне сложно, но я стараюсь не бояться трудностей, анализирую свои ошибки, выдерживаю паузу между стимулом и реакцией, ищу возможности. Эти изменения меня радуют - улучшились коммуникации с клиентами и коллегами, стал больше успевать и больше зарабатывать.
- Мне комфортно в нашем коллективе: здесь люди честны и прозрачны в отношениях. Чтобы ни случилось, мы знаем, что есть переговорная комната, где мы можем собраться и открыто обсудить любые вопросы. Говорим о проблемах и победах. Это и есть доверие.
Кто в организации занимается формированием корпоративной культуры?
В крупных компаниях - департаменты по управлению персоналом (HR-отделы). Возможна коллаборация с отделом маркетинга. Если штат небольшой (20-50 сотрудников), могут назначить 2-3 ответственных. В нашей компании за развитие корпоративной культуры отвечает HR-менеджер и руководители всех подразделений, а их у нас 8. Участвуют в формировании корпоративной культуры также и сами сотрудники.
Какие ошибки чаще всего допускаются при формировании корпоративной культуры?
Слишком короткие сроки. Заманчивые» предложения от внешних экспертов, которые обещают сформировать корпоративную культуру компании за месяц-два, я бы рекомендовала обходить стороной. Формирование корпоративной культуры - сложный, глубокий, непрерывный процесс, который завершить успешно за 1 или даже за 2-3 месяца нереально. Чтобы прийти к хорошим результатам, понадобится не менее двух, а то и трех лет планомерной, ювелирной работы.
«Не хотите по-хорошему - будет по-плохому». Я уверенна в том, что любые попытки сформировать корпоративную культуру через страх и культ руководства безуспешны. Иногда мне рассказывают коллеги из других компаний о введении системы штрафов, контроле за сотрудниками и прочих устрашающих санкциях: «Иван Иванович, вы пропустили занятие по формированию корпоративных ценностей компании, и за это я лишаю вас премии». Это похоже на псевдокультуру, которая внутренне не будет принята коллективом.
Безучастность руководителя. Иногда от руководителей можно услышать следующее: «Формируйте культуру без нас - у нас важные производственные задачи». В формировании и развитии корпоративной культуры главные и ответственные партии играют именно руководители! Самоустраняясь и не участвуя в мероприятиях, руководитель несет ответственность за репутацию процесса формирования корпоративной культуры и за ее итоговый результат.
«Кто со мной, тот герой». Часто руководитель считает, что в процессе формирования корпоративной культуры, в первую очередь, следует обратить внимание на противников изменений. Они пытаются саботировать процесс и рассуждают примерно так: «Если у меня получится изменить сознание тех, кто сопротивляется, тогда за мной пойдут все». На деле такая логика отталкивает тех, кто изначально искренне стремится сформировать настоящую продуктивную культуру. Руководитель рискует потратить свою энергию впустую, в то время, когда важно вдохновлять своих единомышленников.
«Говорим одно - делаем другое». Замечательно, если в компании создана миссия, описано видение, сформулированы ценности. Правда, случается так, что сотрудники перестают их придерживаться или вовсе не придерживаются. Если руководители и сотрудники не принимают правила и ценности, которые сами же составили, то это полная профанация.
Как построить эффективную корпоративную культуру в организации - практические рекомендации:
- Руководители - это лидеры в компании, поэтому им важно быть самым ярким проявлением корпоративной культуры.
- Управляйте через личный пример: активно участвуйте в формировании и развитии корпоративной культуры, транслируйте ценности компании, контролируйте соблюдение принятых в компании правил.
- Помните, что ваша компания уникальна и неповторима. То, что работает в одной организации, даже в той же сфере, может не работать в вашей. Возможно, вам понадобится с нуля разработать свою модель корпоративной культуры и это здорово.
- Не спешите увольнять людей, которые не согласны с нововведениями. Прежде всего, пригласите сотрудника на открытый диалог. Возможно, человек пока не видит смысла в новых правилах, не разделяет ценности компании, а самое главное - не понимает, как корпоративная культура влияет на скорость и качество выполнения задач. Помогите ему разобраться с этим.
- Оценивайте человека на собеседовании на предмет того, насколько он вписывается в вашу корпоративную культуру. Обращайте внимание на личные качества соискателей. Навыки можно приобрести. А вот сформировать искреннее и лояльное отношение человека к компании или изменить черты характера - сложно.
- Будьте открыты. Любая, даже самая крепкая корпоративная культура легко разрушается ложью, нарушением обещаний, недосказанностью.
- Поддерживайте постоянный контакт с вашими подчиненными. Привлекайте их к совместной разработке корпоративных ценностей, поощряйте за инициативу и творчество - это вдохновляет.
Подготовила Анастасия ТЕТЕРУК
Ссылки по теме:
Корпоративная культура. Можно ли сохранить ее в онлайн-режиме?
4 совета, которые помогут быстрее адаптироваться в коллективе
