Расширяться легко — пока смотришь на карту. Но как только дело доходит до реальности, рынок отвечает сопротивлением. Что должен учесть руководитель, прежде чем ставить флажок в новом регионе?
Когда «новый рынок» — это не география, а другая реальность
Бизнес-экспансия — один из самых соблазнительных управленческих шагов. Она выглядит как рост, звучит как прогресс и обещает новые деньги. Но любой СЕО, который открывал филиал в другом регионе или выходил в другую страну, знает: это не масштабирование, а запуск новой компании под вашим брендом.
В этой статье разберём, какие три пласта рынка — правовое поле, культурный код и конкурентная архитектура — определяют успех или провал экспансии. И почему директору важно видеть больше, чем цифры бизнес-плана.
Правовое поле: невидимая инфраструктура, которая может сломать стратегию
Первое, что рушит красивые планы — не конкуренты, а регуляторика. Правовое поле нового региона всегда отличается сильнее, чем кажется на старте. Даже внутри одной страны.
Например, сеть «ВкусВилл» в интервью Forbes отмечала, что открытие магазинов в регионах оказалось сложнее, чем выход в Европу — из-за отличий в санитарных нормах, требованиях к логистике и системе проверок. То, что в Москве проходило за три подписи, в регионах занимало недели.
При выходе в другую страну рамки сжимаются ещё сильнее:
- налоговая система;
- требования к найму и увольнению;
- валютное регулирование;
- правила импорта;
- стандарты отчётности и лицензирования.
Юридическая среда — это не фон. Это часть бизнес-модели. Несовпадение норм может сделать ваш продукт нерентабельным уже на входе.
Реальный пример — экспансия Uber в Европу. Модель, которая в США работала идеально, столкнулась с законодательными ограничениями на работу частных водителей в Германии, Франции и Испании. В результате Uber пришлось «перепридумывать» сервис под каждую страну, а где-то — и судиться годами.
Культурный код: рынок говорит не вашим языком
Открывая филиал в другом регионе, многие руководители предполагают, что культура отличается «чуть-чуть». На деле — «чуть-чуть» превращается в огромную пропасть.
Культура влияет на всё:
- как люди принимают решения;
- чего они боятся;
- как покупают;
- как работают;
- как взаимодействуют с брендом.
Классический пример — провал Walmart в Германии. Американский ритейлер столкнулся с тем, что немецкие покупатели плохо реагируют на чрезмерно дружелюбный сервис, обязательные приветствия и улыбки персонала. То, что работало в США как фирменный стиль Walmart, в Германии воспринималось как неестественное давление. В итоге Walmart ушёл с рынка, потеряв около миллиарда долларов.
Но культура — это не только B2C. В B2B различия ещё острее.
Например, в Японии решения принимаются медленно, консенсусно, часто с участием нескольких уровней менеджмента. Американская Dell в начале 2000-х столкнулась с тем, что их «скоростная», прямолинейная модель продаж просто не работала: японские клиенты воспринимали её как давление.
Урок для руководителя: культура — это инфраструктура восприятия. Если продукт или коммуникация идут вразрез с привычками людей, рынок сопротивляется даже при отличной цене и качестве.
Конкурентная среда: рынок никогда не ждёт вас с аплодисментами
Когда компания выходит в новый регион, она часто «переоценивает пустоту». То, что выглядит как свободное пространство на карте, почти всегда занято неформальными монополиями, локальными альянсами, старыми связями и серыми схемами.
Конкуренты в новом регионе обычно сильнее, чем кажется: они знают рынок, людей, правила игры, свои каналы поставок и «неписаные законы». Вы же — чужак.
В 2019 году российская Wildberries резко зашла в Беларусь, предложив цены ниже рынка. Но спустя несколько месяцев выяснилось, что локальные игроки жёстко конкурируют за ассортимент, а часть поставщиков не готова работать по условиям маркетплейса. Итог — модель пришлось корректировать, а рост оказался не таким прямолинейным, как предполагали аналитики.
С другой стороны, успешный пример — экспансия IKEA в Китай. Компания шла медленно, адаптировалась долго, «перестраивая» формат под реальность: от размера мебели до ценовой политики. Только после десятилетия тестов и коррекции модели IKEA стала прибыльной в регионе. Экспансия не была красивой. Но она стала устойчивой.
Команда на новом рынке: ваш лучший актив или главный риск
Стратегия выхода на рынок часто рушится не из-за конкурентов, а из-за неправильного подбора людей. Новая локация требует не копии старой команды, а гибридной модели: соединения локальной экспертизы и корпоративной культуры.
Опыт «Яндекс.Такси» (сегодня — Yango) показывает: в странах Африки и Ближнего Востока компания ставила во главу офиса местных управленцев, усиливая их российскими специалистами по продукту и аналитике. Это создавало баланс между пониманием рынка и эффективной операционной моделью.
Если же руководитель ставит «своих» людей без локальной компетенции — он часто получает повторение старых ошибок, а не адаптацию стратегии.
Цена ошибок: почему экспансия требует большего запаса прочности
Вход на новый рынок почти всегда дороже, чем кажется на этапе презентации. Причина проста: неопределённость. Её невозможно полностью учесть в Excel-моделях.
Исследование McKinsey 2023 года показывает, что в среднем международные экспансии обходятся компаниям на 30–50% дороже первоначального бюджета. Причём основные затраты — не логистика или офисы, а адаптация продукта, маркетинга и операционной модели.
Успешная экспансия — это не «расширение бизнеса». Это создание второй версии компании. И директору важно понимать эту разницу.
Что в итоге?
Экспансия — это управленческий экзамен. Она требует трёх вещей: холодного анализа правового поля, уважения к культурному коду и глубокого понимания конкурентной территории. Если пропустить хотя бы один элемент — рынок быстро объяснит цену ошибки.
Попробуйте начать с простого шага: нарисуйте карту нового рынка в трёх слоях — закон, культура, конкуренты — и задайте себе вопрос: что именно мы недооцениваем?
Лучший момент для экспансии — когда вы готовы увидеть рынок таким, каков он есть, а не таким, каким хочется его видеть.
Как говорил Энди Гроув из Intel: «Only the paranoid survive».
Экспансия — именно тот случай, когда паранойя становится вполне разумной стратегией.
