Три фактора устойчивого развития

Юрий МОСКВИЧЕВ Во время нашего разговора с директором ОАО «Птицефабрика «Рассвет» Алексеем АЛЬХИМОВИЧЕМ слово «кризис» прозвучало буквально один-два раза. Менеджерами разработана антикризисная программа, рассчитанная в основном на увеличение экспортных поставок, по ней идет планомерная работа. Однако устойчивой к неблагоприятным факторам оказалась в целом модель развития предприятия. Ее важнейшие элементы, - такие как активная модернизация, формирование производства замкнутого типа, система наставничества и выявления в коллективе лидеров - имеют универсальный характер и могут быть воспроизведены не только на профильных предприятиях. Модернизация как цель

За пять лет фабрика удвоила производство мяса, доведя его до 9,2 тыс. т в год. Получается, среднегодовые темпы роста составляли порядка 20%, и в нынешнем году они будут не ниже. Устойчивое развитие предприятия стало результатом проведенной глубокой модернизации. На первом этапе оборудование менялось в основном точечно, а в 2006-2008 гг. за счет средств льготного кредита было осуществлено комплексное техперевооружение. Сегодня ОАО стало высокотехнологичным даже по европейским меркам предприятием, оно входит в пятерку лидеров отрасли и обеспечивает эффективными рабочими местами в сельской местности около 770 человек в основном производстве и более 170 - в сфере торговли. При этом выработка на одного работающего в основном производстве достигает 45 тыс. долл. в год, что значительно превышает среднеотраслевой показатель.
- Активную фазу модернизации можно было начать и раньше, средства для этого мы бы нашли, - делится своими мыслями директор. - Однако модернизация - это ведь не простая замена оборудования. Прежде всего, должны измениться мозги всех, кто на этом оборудовании будет работать. У нас каждый новый специалист на год-два закрепляется за наставником, потому что без опыта, знания тонкостей, деталей технологий птицу не вырастишь. Важны, разумеется, и уровень организации производственных процессов, и современный уровень маркетинга, и благоприятный микроклимат в коллективе… Словом, серьезная модернизация должна созреть, ее надо тщательно готовить. Как любой стратегический проект модернизация требует напряжения всех сил коллектива, но если бы мы расслабились и не смогли ее провести, то будущего у предприятия просто не было бы.
Стоит заметить, что нынешняя ситуация в птицеводстве подтверждает мысли Анатолия Викторовича. Тем же фабрикам, которые опоздали с модернизацией, приходится решать вопрос не завоевания новых рынков, а выживания. И надеяться, что лидеры придут к ним на помощь.

Устойчивое натуральное хозяйство плюс валютное самообеспечение

Модели модернизации тоже могут быть разными. Ту, которая реализована «Рассветом», правильнее всего назвать «ориентированной на самообеспечение». Идея создать многопрофильное хозяйство, основные потребности которого максимально обеспечивались бы за счет собственного производства, принадлежит А.Альхимовичу. К слову, у этой идеи есть своя небезынтересная история. Лет 15 назад в составе делегации пищепрома Алексей Викторович ездил на учебу в Израиль. Привезли их на одну из самых успешных в стране ферм. На ней белорусских директоров впечатлил даже не порядок, не высочайший уровень агрокультуры, - наибольший интерес вызвала сама структура хозяйства. Владелец фермы («жилистый, руки мозолистые, как у нашего крестьянина») с несколькими работниками на сравнительно небольшом участке земли выращивали фрукты, виноград, розы в теплице, овощи. Хозяйство располагало и товарной пасекой. Значительная часть продукции на ферме же и перерабатывалась. «Мой бизнес успешный, потому что он устойчивый, - пояснил хозяин. - В один год большой урожай яблок, в другой - винограда, на третий - хорошие сборы меда. Всегда что-то приносит приличный доход».
Около 10 лет Альхимович формировал многопрофильную замкнутую цепочку производства, методично включая в нее недостающие звенья (надо ли повторять, что в каждом случае использовались новейшие оборудование и технологии). Сегодня «Рассвет» - предприятие замкнутого производственного цикла. Есть свои зерновое поле, комбикормовый завод, мясопереработка, сеть фирменных магазинов.
Несколько лет назад к ОАО была присоединена убыточная на тот момент Рогачевская птицефабрика. Реанимировали ее по отработанной уже схеме: кредит (спасибо государству, льготный), закупка новейшего оборудования, формирование коллектива. Сейчас в Рогачеве работает племрепродуктор второго порядка, а ОАО готовится к включению в свою производственную цепочку Солигорской птицефабрики. На ней, как и в Рогачеве, опоздали с модернизацией, и теперь предприятие может спасти только мощная внешняя поддержка. Для самого «Рассвета» в во втором случае важно получить дополнительные возможности для расширения своего присутствия как на внутреннем, так и на внешних рынке.
В прошлом году экспорт в Россию принес около 2 млн. долл. Примерно пятая часть в себестоимости продукции фабрики - импортная составляющая, и не будь валютных поступлений, к нынешнему кризису на фабрике не относились бы так спокойно.
- В стране с дефицитным торговым балансом предприятиям, нуждающимся в промежуточном импорте, нельзя делать ставку на постоянную валютную подпитку за счет той же биржи, - рассуждает А. Альхимович. - Рано или поздно этот источник либо станет слишком дорогим, либо «пересохнет», что мы и наблюдаем сегодня. Такую ситуацию мы прогнозировали несколько лет назад, поэтому уже тогда начали очень серьезно заниматься экспортной темой. Как по цене, так и особенно по качеству рассветовская продукция вполне конкурентоспособна на российском рынке. Поэтому требование правительства нарастить экспорт представляется нам вполне реальным. Думаем обеспечить стопроцентный рост поставок в города средней полосы России.

Семья профессионалов и ее лидеры

Деревня, где расположена птицефабрика, называется Песчаная Буда. Почти вся 20-километровая дорога от Гомеля лежит через красивейший сосновый бор, от околицы рукой подать до одного из самых чистых притоков Сожа - речки Терюха. Но не только из-за красоты сельской жизни Алексей Викторович вот уже третий десяток лет живет в Буде. Тут, по его словам, есть и «производственная тема». Коллектив предприятия, почти сплошь состоящий из сельских жителей, - одна большая семья, и если руководитель не будет жить рядом со всеми, подчиненные утратят к нему всякое доверие. Между тем, в кризисные 90-е гг. во многом как раз за счет ресурса доверия и уважения односельчан А.Альхимович буквально вытянул почти прекратившую производство, накопившую огромные долги фабрику.
- Под одной маркой у нас сейчас работает три предприятия, отдаленные друг от друга на десятки километров, - рассказывает Алексей Викторович. - Получается три автономных коллектива, и надо обеспечить их управляемость. Теперь-то я по собственному опыту знаю, что для этого есть только одна возможность. Во главе коллектива должен стоять сильный лидер. Не экономист, не инженер, даже не способный организатор, а именно лидер. В Жлобине мы такого руководителя уже подобрали и теперь не знаем с этим подразделением проблем.
Вот уже многие годы нет серьезных проблем и у ОАО «Птицефабрика «Рассвет». Избранная здесь модель развития даже во времена кризиса демонстрирует завидную устойчивость.