Все говорят о целях, но далеко не все умеют их ставить так, чтобы стратегия не осталась на бумаге. Разбираемся, как превратить амбиции в реальные результаты.
Где кончается стратегия и начинается реальность
Бизнес-стратегия — вещь, казалось бы, очевидная. Выбираешь цель, рисуешь маршрут, подключаешь команду. Но чаще всё выглядит иначе: стратегия есть, цели тоже вроде как есть, но в операционном потоке всё сводится к квартальным отчётам и ручному тушению пожаров.
Что пошло не так?
Самая частая проблема — неясность в системе целей. Руководители жонглируют KPI, внедряют модные OKR, проводят стратегические сессии, но при этом сотрудники не понимают, к чему именно они идут и как измеряется успех. В итоге — стратегия превращается в ритуал, а не в инструмент управления.
В этой статье — о том, как выстроить систему целей, которая действительно работает. Без модного снобизма, но с пониманием сути.
KPI и OKR: не враги, не замена, а части одного механизма
Если обобщить: KPI — это показатели текущей эффективности, OKR — инструмент развития и трансформации. KPI говорят: «Мы выполняем план». OKR спрашивают: «А туда ли мы вообще идём?».
KPI (Key Performance Indicators) появились в бизнесе раньше. Они нужны, чтобы отслеживать стабильность: продажи, маржинальность, удовлетворённость клиентов, оборачиваемость склада. Всё, что можно посчитать и сравнить с планом. Удобно и наглядно. Особенно в отлаженных процессах.
OKR (Objectives and Key Results) — подход, который начал активно распространяться с подачи Intel и Google. Он работает иначе: вы формулируете амбициозную цель (Objective) и подбираете к ней измеримые результаты (Key Results), по которым будет понятно, приближаетесь вы к цели или топчетесь на месте.
Вот простой пример:
- Цель (Objective): Укрепить позиции на региональном рынке.
- Ключевые результаты (Key Results):
- Увеличить долю повторных клиентов с 40% до 55%.
- Получить не менее 3 отраслевых публикаций о компании.
- Запустить локализованную рекламную кампанию в 5 городах.
Обратите внимание: цель — амбициозная, но без конкретики. А вот ключевые результаты — вполне измеримы. И они не про процесс, а про эффект.
Почему OKR и KPI лучше работают вместе
Иногда руководители воспринимают OKR как замену KPI. Это ошибка. Это инструменты разного назначения.
Если сравнивать с автомобилем: KPI — это приборная панель. Она показывает, с какой скоростью вы едете, сколько топлива осталось и загорелась ли лампочка двигателя. OKR — это навигатор. Он подсказывает, в правильном ли вы направлении движетесь и сколько осталось до точки назначения.
Когда компания полагается только на KPI — она может отлично справляться с операционными задачами, но упустить стратегическую цель. А когда фокус только на OKR — можно потерять контроль над базовыми метриками: рост, не обеспеченный операционной устойчивостью, превращается в провал.
Особенно важно сочетать эти подходы в условиях роста, масштабирования или выхода на новые рынки. OKR придаёт импульс, KPI обеспечивает устойчивость.
Почему у многих компаний не получается
Самая частая причина провалов в постановке целей — формальность. Цели ставятся «для галочки», KPI выбираются по шаблону, OKR внедряются ради тренда.
Сотрудники не видят связи между своими задачами и общей стратегией, не понимают, зачем им это всё. В итоге — разрыв между верхним уровнем и реальностью. Стратегия — где-то там, на презентациях. А на рабочих местах — рутина и отчётность.
Парадокс в том, что многие компании уже делают многое правильно, просто не называют это своими именами и не выстраивают систему. Руководитель хочет роста — и сам подталкивает команду к новым результатам. Отдел продаж хочет улучшить воронку — и тестирует гипотезы. Это и есть про OKR. Но когда такие инициативы не структурированы и не связаны с общими целями — всё растворяется в операционке.
Как сделать систему целей работающей
Внедрение целей — не про таблицы. Это про культуру. Вот несколько принципов, которые доказали свою эффективность:
- Ограничьте количество целей. Цель — это приоритет. Не может быть десяти приоритетов. Три — максимум. Иначе команда теряет фокус. Это правило работает и на уровне компании, и в отдельных командах.
- Привязывайте цели к стратегии. Каждая цель должна быть ответом на вопрос: что это даёт компании в стратегической перспективе? Если ответ неясен — цель стоит пересмотреть.
- Измеряйте движение, а не только результат. Результат может зависеть от внешних факторов. Но прогресс — всегда внутренняя работа. Поэтому важно видеть не только финальные цифры, но и динамику: как мы движемся, что пробуем, какие гипотезы проверяем.
- Делайте цели понятными для всей команды. Если сотрудник не может сформулировать, к чему он стремится в этом квартале — система не работает. Язык целей должен быть деловым, но живым. Не «улучшить клиентский опыт путём внедрения KPI NPS», а «сделать так, чтобы клиенты чаще рекомендовали нас».
Что делать, если вы только начинаете
Не нужно сразу запускать масштабную трансформацию. Лучше — начать с малого. Например, выбрать одно направление (маркетинг, продажи, продукт) и сформулировать для него OKR на квартал. Не отрываясь от текущих KPI.
Параллельно — собрать обратную связь: что мешает? какие цели оказались нерабочими? как измерять движение?
Через цикл-два у вас появится рабочая модель, которую можно масштабировать. Главное — не копировать чужие шаблоны, а адаптировать под свою культуру.
Что в итоге?
Цели — это не про цифры. Это про смысл. Когда компания понимает, куда и зачем она движется, даже самые амбициозные планы становятся достижимыми.
OKR и KPI — это не выбор одного из двух. Это настройка системы, где амбиции не конфликтуют с реальностью, а дополняют её.
Попробуйте проанализировать, какие цели у вашей компании есть прямо сейчас. Не на бумаге, а в головах у людей. Если картина размыта — начните с одного фокуса и выстройте движение от него. Бизнес — это марафон, а не спринт. И цели — ваш единственный компас.
💬 «Цель — не то, что просто вдохновляет. Это то, что определяет, на что мы тратим время».
— Питер Друкер
Если тема откликнулась — поделитесь у нас в соцстеях (LinkedIn, Telegram, Facebook), как вы подходите к целеполаганию в своей компании. Или напишите, какую систему целей хотели бы внедрить, но пока не решились — разберём это в одной из следующих статей.
