Директор, который лично решает каждый вопрос в компании, — не герой. Это управленческий тупик. Почему стратегическое мышление вытесняется повседневными задачами — и как этому сопротивляться?
Кто управляет бизнесом — вы или срочные задачи?
В один момент вы замечаете: все сотрудники работают «по делу», а вы — в огне. День начинается с сообщений в мессенджерах, заканчивается под вечерним звонком с проблемой из производства. В голове — десятки тем, и ни одна из них не про рост, продукт или рынок.
Знакомо? Это не ваш личный провал. Это ловушка, в которую стабильно попадает большинство собственников и топ-менеджеров. И это, пожалуй, одна из главных причин, почему бизнесы в регионе застаиваются, а не развиваются.
Как говорил один из топов российского стартапа Tinkoff:
«Если вы как руководитель постоянно заняты, вы либо плохо делегируете, либо плохо фокусируетесь. Скорее всего — и то, и другое».
Почему стратегия всегда проигрывает рутине?
Потому что стратегия — это всегда тишина. А рутина — это шум.
Она стучится в дверь, она пищит в Telegram, она требует ответа здесь и сейчас. Стратегия же не требует ничего. Она просто исчезает, если её не защищать.
В деловой среде это называется «реактивный режим»: когда вы не управляете временем, а реагируете на события. В таком режиме не рождаются новые продукты, не появляются точки роста и не открываются рынки.
Продуктивные решения не приходят в моменты, когда вы отвечаете на письма. Они приходят в тишине, в отдалении от потока. Но для этого нужно создать себе это пространство. И вот с этим у большинства руководителей настоящая беда.
Что мешает выйти из режима тушения пожаров?
Причины банальны, но убойны:
- Бизнес «держится» на руководителе. Все критические решения проходят через него. Уйдёт на три дня — и всё встанет.
- Нет зрелой команды. Руководители направлений есть, но они не автономны. Всё равно ждут одобрения сверху.
- Потребность быть нужным. Это психологическая петля, в которой директор чувствует себя значимым только тогда, когда все к нему бегут.
Отдельная история — это внутренний страх. Если я перестану вникать в каждую мелочь, не развалится ли всё? Этот страх делает из собственника не стратега, а супервайзера. А значит — тормозом роста.
Как делают это сильные компании?
Внутри McKinsey, BCG и других крупных структур есть негласное правило: топ-менеджер должен иметь как минимум 30% времени для «работы на бизнес», а не «в бизнесе».
В Uber, по словам бывшего операционного директора компании, одна из ключевых метрик для руководителя — это «количество принятых решений, которые не касаются операционки». Чем больше — тем выше уровень зрелости.
Стратегия не может рождаться на бегу. Именно поэтому крупнейшие компании инвестируют в офсайты, стратегические сессии и «think days» — дни, когда руководители не участвуют в операционной деятельности вообще.
Что делают в эти дни? Анализируют поведение конкурентов. Читают. Думают о рынке. Обсуждают гипотезы. Переоценивают цели. Это работа. Просто она не выглядит как цейтнот в переписке или звонке «на 5 минут».
Руководитель — это не функция. Это роль.
Операционные задачи можно описать, делегировать, автоматизировать. Стратегическое мышление — нет. Его нельзя «назначить» на менеджера среднего звена. Именно поэтому важно не путать занятость с эффективностью.
Когда собственник проводит день, бегая между задачами, он кажется незаменимым. Но это иллюзия. На самом деле бизнес находится в стагнации. Он не развивается, а обслуживает самого себя.
Хороший руководитель не спасает бизнес каждый день. Он строит систему, в которой бизнес развивается без его постоянного участия. В этом и есть суть зрелого управления.
Как это может повлиять на бизнес
В бизнесе вы либо строите машину, либо становитесь этой машиной. Стратегическое мышление требует времени, дисциплины и способности терпеть паузы. Да, оно не даёт быстрого дофамина, как решение срочной проблемы. Но именно оно определяет, где окажется ваш бизнес через 3–5 лет.
Попробуйте задать себе простой вопрос: «Если я завтра исчезну на неделю, какие процессы остановятся?»
Ответ на него — и есть ваш управленческий диагноз.
Алексей Колб
