В переговорной висит табличка со словами «честность», «команда», «клиент в центре». В соседнем кабинете лучший продавец в третий раз обходит договорённости с производством, и все делают вид, что не замечают, потому что он делает план. Между этими двумя фактами и находится реальная корпоративная культура компании. В этой статье — о том, почему провозглашённые ценности статистически не работают, что работает вместо них и какие именно действия первого лица определяют результат.
Провозглашённые ценности: неприятный результат
85% компаний из индекса S&P 500 публикуют ценности на сайте. Связи между этими декларациями и результатами исследователи не нашли. Зато нашли другое — и это другое целиком зависит от поведения директора.
Проверку на прочность идея корпоративных ценностей прошла в исследовании Луиджи Гуизо, Паолы Сапиенцы и Луиджи Зингалеса (Journal of Financial Economics, 2015). Экономисты изучили, что компании из индекса S&P 500 декларируют публично: 85% публикуют набор принципов и ценностей на корпоративных сайтах. Чаще всего упоминаются инновации — примерно у 80%, затем честность и уважение — около 70%.
Дальше исследователи попытались связать частоту и заметность этих деклараций с показателями кратко- и долгосрочной эффективности компаний. Значимой связи не обнаружилось. Проще говоря, набор слов на сайте не сообщает о компании ничего, что имело бы отношение к её результатам, — и это, если задуматься, логично: декларация бесплатна, а значит, не является сигналом.
Но у исследования есть вторая половина, ради которой его стоит помнить. Опираясь на масштабные опросы сотрудников, авторы обнаружили: там, где работники воспринимают высшее руководство как заслуживающее доверия и этичное, результаты компании оказываются лучше. Высокий уровень воспринимаемой честности положительно связан с производительностью, прибыльностью, качеством отношений в коллективе и привлекательностью работодателя для соискателей.
Разница между двумя половинами исследования и есть главный управленческий вывод. Значение имеет не то, что компания заявляет о своих ценностях внешнему миру, а то, что о её руководстве думают собственные сотрудники. Первое пишется за один день с помощью подрядчика. Второе зарабатывается годами и теряется за неделю.
Разрыв, который признают сами руководители
Насколько велика проблема, показало другое исследование — опрос 1348 руководителей компаний Северной Америки, проведённый Джоном Грэмом, Кэмпбеллом Харви и коллегами (результаты опубликованы в Journal of Financial Economics, 2022). Картина получилась откровенная: 92% опрошенных уверены, что улучшение корпоративной культуры повысило бы стоимость их компании, и больше половины считают культуру одним из трёх главных факторов создания стоимости.
При этом 84% признают, что их компании нужно улучшать культуру, и лишь 16% считают, что она находится там, где должна быть. Иначе говоря, руководители почти единодушны и в том, что это важно, и в том, что у них это не сделано. Такой разрыв обычно означает не лень, а отсутствие понимания механизма.
Авторы называют и препятствия, мешающие культуре быть такой, какой она должна быть. Два из них прямо касаются первого лица: невнимательные руководители и рассогласованные системы вознаграждения. Второе особенно важно — если премия платится за объём продаж, никакая табличка про клиента в центре не изменит поведения отдела, который знает, за что ему платят.
Полезно и предложенное в исследовании разделение. Есть провозглашённые ценности — идеалы, к которым компания стремится, и есть нормы — повседневные практики, в которых эти идеалы либо воплощаются, либо нет. Культура — это нормы. Ценности без норм остаются оформлением стены.
Чем на самом деле транслируется культура
Эдгар Шейн, классик темы, описывал культуру тремя уровнями: артефакты — то, что видно снаружи; провозглашённые ценности — то, что компания о себе говорит; и базовые предположения — то, во что люди действительно верят и что считают само собой разумеющимся. Реальная культура живёт на третьем уровне, а формируется она не текстами, а наблюдением за решениями руководства.
Список решений, которыми директор транслирует ценности, довольно короток и совершенно конкретен. Кого повысили — и, что важнее, кого повысили при прочих равных. Кого уволили и за что: одно увольнение за нарушение принципа объясняет ценности лучше, чем годовая коммуникационная кампания. Что прощается сильному сотруднику и что не прощается слабому. На чём экономят в трудный год — на бонусах топ-менеджмента или на обучении и охране труда. Как реагируют на плохие новости, принесённые вовремя.
И отдельно — то, что происходит, когда декларация вступает в конфликт с деньгами. Именно в этот момент сотрудники узнают настоящую иерархию ценностей компании, и никакие последующие объяснения этого знания уже не отменят. Классический тест: звёздный менеджер систематически нарушает договорённости, но приносит выручку. Компания либо демонстрирует, что принципы действуют для всех, либо честно сообщает команде, что принципы действуют для тех, кто мало зарабатывает.
Есть в исследовании Гуизо, Сапиенцы и Зингалеса и наблюдение, любопытное для частного бизнеса: публичным компаниям труднее поддерживать честность как ценность — давление рынка в пользу краткосрочной прибыли работает против неё. Для белорусских компаний, почти сплошь частных и часто управляемых собственником лично, это скорее хорошая новость: структурного давления, разрушающего культуру, здесь меньше. Ограничитель один — сам собственник.
Как сформулировать ценности, которые не умрут на стене
Первое правило: ценность — это правило выбора между двумя благами, а не название добродетели. «Качество» и «клиентоориентированность» ничего не решают, потому что против них никто не выступает. Рабочая формулировка выглядит иначе: «Мы срываем срок, но не отгружаем брак». «Мы говорим клиенту о проблеме до того, как он её обнаружит, даже если это стоит нам заказа». Такие формулировки помогают в момент, когда решение действительно неочевидно.
Отсюда простой тест: попробуйте сформулировать противоположное. Если противоположное утверждение звучит абсурдно («мы против честности»), перед вами не ценность, а украшение. Если противоположное — реальная позиция, которую могла бы занять другая нормальная компания («мы ставим скорость выше тщательности»), значит, вы описали настоящий выбор.
Второе правило: формулировать ценности не из желаемого, а из уже принятых решений. Возьмите пять трудных развилок последних двух лет и посмотрите, что вы выбирали. Это и есть ваша культура — её нужно не изобрести, а описать. Список из трёх-пяти пунктов работает; список из десяти не запоминает никто, включая авторов.
Третье: если компания систематически не соблюдает какую-то из заявленных ценностей, её нужно убрать из списка, а не усилить коммуникацию. Декларация, ежедневно опровергаемая практикой, обходится дороже отсутствия декларации: она не создаёт культуру, а обучает сотрудников цинизму — люди делают вывод, что в этой компании принято говорить одно, а делать другое, и распространяют этот вывод на всё остальное.
И четвёртое — регулярная проверка на прочность. Раз в полгода имеет смысл спросить у команды не «разделяете ли вы наши ценности», а «приведите случай за последние месяцы, когда мы поступили вопреки тому, что заявляем». Молчание в ответ означает не отсутствие таких случаев, а отсутствие безопасности их называть — что само по себе исчерпывающий ответ о состоянии культуры.
Что в итоге?
Данные говорят вещь одновременно неприятную и обнадёживающую. Неприятную: всё, что компания заявляет о своих ценностях публично, статистически не связано с её результатами. Обнадёживающую: то, что действительно связано, — восприятие сотрудниками честности и надёжности руководства — находится целиком в зоне контроля первого лица и не требует бюджета.
Практический минимум для директора: сверить последние пять кадровых решений с тем, что написано на стене; убрать из списка ценностей всё, что компания не готова защищать деньгами; и один раз публично принять решение в пользу принципа против выгоды — так, чтобы это увидели все. Один такой прецедент делает для культуры больше, чем годовой план внутренних коммуникаций.
Фразу «культура ест стратегию на завтрак» обычно приписывают Питеру Друкеру, хотя в его работах она не обнаружена — надёжного первоисточника у неё нет. Символично: самый цитируемый афоризм о корпоративной культуре сам оказался красивой декларацией без подтверждения.
Алексей Колб