fbpx

Спойлер: потому что в противном случае она или окажется бесполезной или превратится в обычную критику подчиненных.

 

от критики 

 

Два базовых варианта обратной связи. Директивно или мягко?

 

Итак, обратная связь - это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение, скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата. Знакома ли вам такая ситуация, когда вы даете развивающую обратную связь своему подчиненному, т. е. объясняете, что и как ему делать, о чем-то договариваетесь. Но проходит время, а ситуация не меняется: проколы сотрудника повторяются вновь и вновь. Это вас как минимум расстраивает, а скорее всего - бесит.

 

Возможно, вы выбрали неправильный вариант обратной связи. Выбор зависит от уровня корпоративной зависимости (если проще - от опыта работы в компании и знания внутренней кухни бизнеса) и от уровня мотивации вашего подчиненного. Можно укрупненно выделить два варианта.

 

Корректирующая обратная связь. Я иногда называю ее директивной или прямой. Цель такой обратной связи - подтвердить правильность или скорректировать поведение подчиненного точной рекомендацией. Индикатор результата - когда сотрудник скажет или подумает примерно так: «Ура! Теперь я точно знаю, что мне нужно сделать, чтобы в следующий раз клиент подписал договор купли-продажи».

 

Пример: На работу пригласили студента-практиканта, который должен обзванивать клиентов, чтобы выяснить, получили ли они образцы вашей продукции.

 

Руководитель: Елена, я прослушал шесть твоих звонков за вчерашний день. Меня порадовало, что ты все-таки набралась смелости и начала задавать клиентам дополнительные вопросы. При этом тебе следует кое-что исправить. Ты сможешь делать больше звонков и выполнить план, если во время разговора будешь сразу фиксировать на бумаге информацию, полученную от клиента. Давай я продемонстрирую как это делать… Скажи, ты поняла поставленную мной задачу?

 

Мы видим, что руководитель общается с подчиненным, который ждет корректирующей обратной связи, так как заинтересован в выполнении поставленной задачи. В такой ситуации будет крайне неуместно спрашивать: «А как, по-твоему, можно оптимизировать работу по звонкам клиентам?».

 


Все люди подвержены эффекту Даннинга - Крюгера, т.е. часто убеждены в том, что не является правдой.


 

Аффилиативная обратная связь. А вот этот вариант не терпит директивной коммуникации. Цель такой коммуникации - развитие двухстороннего доверия и запуск у коллеги когнитивных и эмоциональных процессов. Если при корректирующей ОС мы говорим, что и как нужно делать, то аффилиативная коммуникация способствует возникновению доверительных отношений между коллегами. Задача руководителя - не говорить, что делать, а направлять размышления сотрудника в правильное русло.

 

Приведу пример в предоставлении такой обратной связи, когда руководитель отдела рекламы не проконтролировала процесс разработки макетов дизайнером-фрилансером и сроки акции в сети гипермаркетов были сдвинуты.

 

Директор по маркетингу: «Ольга, я знаю, что у тебя сейчас проблемы дома. У нас у всех бывают такие ситуации и это надо просто пережить. Я закрывал глаза на то, что ты в последнюю неделю часто решала эти вопросы в рабочее время и не делал тебе замечаний. Я прав»?

 

Руководитель отдела рекламы: «Да, спасибо, что входили в мое положение».

 

Директор по маркетингу: «Насколько я понимаю, сегодня крайний срок передачи макетов в печать, а у нас их нет. Меня это сильно беспокоит. Можешь пояснить, что происходит»?

 

Руководитель ОР: «Да, мы их получим только через три дня, в лучшем случае - через два. Я не знаю, как на это повлиять теперь».

 

Директор по маркетингу: «Как это произошло»?

 

Руководитель ОР: «Дизайнеры как всегда подводят и не успевают».

 

Директор по маркетингу: «Давай дизайнеров обсудим позже. Я просто закипаю от эмоций. Я очень расстроен. Я рассчитывал, что ты все проконтролируешь. Сейчас весь проект под угрозой. Но мне важно не отчитать тебя, так как это сейчас не поможет, а понять, почему процесс вышел из-под контроля».

 

Руководитель ОР: «Я действительно проворонила момент. Положилась на фрилансера, и сама сейчас на грани. Знаете, я к ней поеду и не слезу с нее, пока она не доделает эти макеты. Думаю, к завтрашнему дню сделаем».

 

Директор по маркетингу: «Отлично. Есть еще один щекотливый момент. Оля, мне в следующий раз тебя перепроверять или ты сама будешь держать руку на пульсе»?

 

Руководитель ОР: «Я не подведу. Обещаю»!

 

Как видим, корректирующая ОС позволяет добиться нужного профессионального результата, а аффилиатвная - развивает корпоративную принадлежность и повышает степень доверия между руководителем и подчиненным. Если вы спросите меня, какой вид обратной связи лучше, то мой ответ: лучше та, которая адекватна конкретной ситуации.

 

Инструмент «I feel you now»

 

Одним из базовых способов, которым руководители могут пользоваться при предоставлении аффилиативной обратной связи является разработанный мной инструмент «I feel you now»:

 

I - говорите от себя, не прикрывайтесь общими «мы» или «они». Начинайте с описания поведения, избегая неопределенных выражений и осуждающего тона.

 

Fill - поделитесь своими чувствами, помните, что открытость - это первый шаг к выстраиванию доверительных отношений: «Я был очень расстроен этой ситуацией, не спал полночи и думал, как выстроить с тобой разговор».

 

You - спросите, как поведение коллеги (подчиненного) влияет на него самого и команду в целом: «Представь себя на моем месте». Или: «Как бы ты посмотрел на ситуацию со стороны финансового / коммерческого директора»?

 

Problem - концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке, говорите о его действиях, поведении, а не так: «Ты не смог сообразить, как исправить эту ошибку в программе».

 

Аnalysis - попросите своего подчиненного определить причины и намерения, которые предопределили его поведение. Если это уместно, укажите на расхождение между намерениями и результатами. Покажите, как истинные намерения подчиненного не были осуществлены на практике. Найдите возможные варианты и альтернативные модели поведения, которые бы отразили его истинные намерения.

 

Alternatives - совместно с подчиненным определите конкретные шаги, которые могли бы стать более удачными. Попросите его подумать, какие могли бы быть альтернативы. Пусть это сделает именно он.

 

Do it - определите дальнейшие шаги подчиненного и покажите, как вы его поддерживаете. Определите сроки выполнения каждого шага. И обязательно скажите, когда и в какой форме он должен показать промежуточные результаты работы.

 


«Проколы» сотрудника повторяются вновь и вновь? Возможно, вы выбрали неправильный вариант обратной связи.


 

«Свечное собрание»: как возбуждать команду через групповую обратную связь

 

Когда мы в IHCA внедряли методологию SCRUM, то вместе с командой придумали технологию, которая за 15 мин позволяет выстроить атмосферу понимания, уважения и взаимного доверия в команде. Первое время сотрудники относились к этому с юмором и называли «заговором сектантов». Однако очень быстро все втягиваются и начинают открываться («раздеваться») друг перед другом.

 

Правила такого собрания простые:

 

один раз в неделю (мы выбрали пятницу с 16.00 до 17.30 перед еженедельным скрам-митингом);

мы рассаживаемся в общий круг - и никаких столов между участниками;

у каждого в руках - свеча;

свечу зажигает кто-то первый и начинает делиться своими эмоциями за неделю. Важно говорить о своем отношении к событиям и поступкам команды - что он при этом чувствовал, что радовало и что расстраивало;

никакого регламента нет и каждый говорит столько, сколько нужно. Как правило - пару минут;

человек выговаривается, рассказывает о том, о чем в суматохе рабочих будней он бы не сказал;

после завершения своей обратной связи он передает огонь любому другому участнику по его желанию;

запрещено: перебивать, комментировать, вступать в оппозицию, оправдываться и т.д.

 

В заключение хотел бы поделиться мнением психологов. Мы воспринимаем окружающую действительность на основании своих ментальных моделей, т.е. набора инструментов, при помощи которых мы мыслим. Каждая ментальная модель предполагает свою собственную систему взглядов на жизнь (или на конкретную проблему). Именно через ментальные модели мы оцениваем происходящее вокруг нас, придаем смысл тем или иным вещам, истолковываем свои действия и свой опыт.

 

А проблема практически каждого управленца (по крайней мере тех, кого я знаю и к которым причисляю себя) в том, что чаще всего, обладая внутренней референцией, мы уверены, что именно наши модели - истина в последней инстанции. Но то, что мы успешны, достигли определенных результатов, занимаем место руководителя, никак не доказывает, что наши ментальные модели всегда верны. Все люди подвержены эффекту Даннинга – Крюгера, т.е. часто убеждены в том, что не является правдой. Чем больше человек необъективен, тем больше ошибочных решений он принимает. Если мы хотим расти как личность (а как без этого быть руководителем?) необходимо знать области, в которых мы можем быть необъективными. Нашу объективность можно систематически повышать. И один из инструментов для этого - предоставление и получение развивающей обратной связи.

 

от критики колесниковСергей КОЛЕСНИКОВ,

совладелец и управляющий партнер

Международной Академии Человеческого Капитала IHCA

 

 

 

 

10 заповедей logo IHCA

 

 

 

Ссылки по теме:

Что такое обратная связь и зачем она нужна? ...

«Зачетка» для компании