Откуда они берутся и почему с этим явлением трудно бороться.
Работа такая…
Слухи являются неотъемлемым атрибутом жизни любого современного предприятия, яркими страницами ее психологической партитуры, увлекательным действом организационного театра. Нет такого директора, который бы не сталкивался с этим интересным, противоречивым и загадочным феноменом. Интерес участников тренингов, проводимых в Школе делового и управленческого мастерства, к обозначенной теме неизменно высок. Руководители задают много вопросов: откуда берутся слухи в компании, как они развиваются, каким образом распространяются, можно ли на них влиять, как ими управлять?
Неподтвержденную информацию, источник которой неизвестен или недостоверен, но при этом достаточно интересную и актуальную для ушей «целевой аудитории», а также «вкусную» для того, чтобы быть активно распространяемой, обозначают понятием «слух». Совершив экскурс в прошлое, мы обнаружим, что устные сообщения с негарантированной достоверностью, распространявшиеся среди людей, на протяжении многих веков были единственным источником доступной для них информации.
Благоприятной почвой для возникновения слухов служит дефицит важной для сотрудников информации в официальных коммуникациях компании.
Именно так - из уст в уста - передавался опыт предков молодому поколению, о чем свидетельствуют дошедшие до нас сказки, былины, притчи, мифы и легенды. Человеческая природа осталась неизменной: люди по-прежнему участвуют в устном распространении информации от человека к человеку («сарафанное радио»), часто доверяя - неосознанно или не признаваясь в этом - ей больше, чем официальным источникам информации.
Более века назад - после Первой мировой войны - началось изучение феномена слухов. В Америке наиболее «продвинутые» предприниматели оперативно подсуетились, создав даже коммерческие фирмы, специализировавшиеся на распространении слухов, где можно было заказать нужный сюжет для нужной аудитории и с нужной целью, оплатив соответствующую услугу «по прейскуранту». Это делалось для непрямого, недирективного (т.е. «в лоб») рекламирования товара, чтобы «потопить» конкурента, для борьбы с профсоюзом и иных целей.
Например, среди рабочих конкурирующего предприятия распространялся слух, который мог спровоцировать их на забастовку или на иное нежелательное для конкурента действие. А также, наоборот, хозяин, узнав о готовящейся забастовке на собственном предприятии, заказывал распространение среди жен рабочих слуха такого содержания, которое подрывало доверие к профсоюзным лидерам. Это приобретало форму увлекательной игры со своими сценаристами, режиссерами-постановщиками и действующими лицами - в главных ролях и массовкой.
Не всякий случай неформального общения сотрудников в организации включает распространение слухов. Одно дело, если они «по секрету» делятся друг с другом собственной оценкой нового коллеги или руководителя (как две секретарши в фильме «Дьявол носит Prada» живо обсуждают свою молодую коллегу), какого-либо события (по типу «нравится - не нравится»). И другое дело, если эти субъективные оценки сопровождаются дополнительными сведениями - обрастают ими как снежный ком, пущенный с горы (например, «фактами» из биографии нового сотрудника или руководителя, прочитанными в интернете «подробностями» с места события). Это уже слухи!
В качестве примера можно привести действие неформальной организационной структуры из фильма «Служебный роман». На обращение директора Людмилы Прокофьевны к своей секретарше: «Вера, вы все про всех знаете» она получает лаконичный ответ, что работа у нее такая.
Правда или вымысел, польза или вред, угроза или возможность?
Несмотря на то что слухам приписывается репутация неточной информации, исследования показывают, что сведения, передаваемые по каналам неформального сообщения, чаще оказываются неискаженными. В частности, в одном из них приводятся данные, что более 80% слухов в отношении информации о самой компании оказываются точными. При этом если содержание слуха содержит личную или сильно эмоционально окрашенную информацию, то уровень ее точности - существенно ниже. В целом исследования показали, что независимо от точности содержащейся в них информации слухи оказывают сильное влияние на людей - как положительное, так и отрицательное.
Проанализировав содержание слухов в организации, получим перечень основных тем для обсуждения:
- изменение заработной платы;
- изменения в структуре организации, в том числе грядущие кадровые перемещения, повышения и сокращения;
- новые дисциплинарные и экономические меры воздействия;
- подробности споров и особенно конфликтов руководителей;
- подробности личной жизни сотрудников и руководителей.
Неожиданно, но исследования показывают, что сведения, передаваемые по каналам неформального сообщения, чаще оказываются неискаженными.
По моему мнению, у слухов, как у медали, две стороны: они приносят организации и вред, и пользу. Основная их опасность кроется в проявлении феномена психического заражения, когда имеет место многократное усиление передаваемой эмоции при ее одновременном переживании несколькими сотрудниками. Это может привести к тому, что даже незаинтересованные сотрудники «заражаются» от своих коллег необоснованными: радостью, страхом, гневом и иными эмоциями. Слухи всегда имеют эмоциональную окраску: опасение («в следующем месяце будет сокращение штата»), предвосхищение желаемого («в следующем месяце нам повысят зарплату!»), недовольство («наш директор - «нехороший человек»!) и др. Различают три типа слухов.
«Слух-желание» - попытка выдать желаемое за действительное. Такие слухи появляются в условиях, когда реальность входит в противоречие с тем, что людям необходимо. Примерами являются слухи о повышении зарплаты, о положительных изменениях в деятельности компании с приходом нового руководства или с привлечением новых инвестиций. Данный вид слухов не является безобидным, поскольку стимулируемые им ожидания могут сменяться разочарованием, которое в свою очередь приводит к нарушению нормального функционирования организации, росту агрессивности либо апатии сотрудников.
«Слух-пугало» - выражение боязливого предвидения каких-либо неприятных событий. В его основе лежит эмоция страха. Обычно он возникает в кризисные, переломные моменты, в периоды организационных конфликтов. Примеры таких слухов: банкротство или продажа компании, смена руководства, причины проведения аттестации. Они провоцируют сотрудников обсуждать предполагаемые последствия событий, готовиться к неблагоприятным изменениям, и это забирает значительную энергию от основной деятельности, тем самым снижая ее эффективность.
Доверие сотрудников к неформальной информации почти всегда выше, чем к информации из официального источника.
«Агрессивные слухи» - обычно основываются на предрассудках и выражают резко негативное отношение некоторой группы людей к объекту сюжета слуха. В основе - неприязнь, презрение, брезгливое или завистливое отношение. Примерами могут быть слухи о социальном, материальном статусе, сексуальной ориентации, распускаемые друг о друге конфликтующими сотрудниками или подразделениями. Распространение данного вида слухов провоцирует рост напряжения, увеличение количества и усиление остроты конфликтов в организации.
Причины возникновения
Механизмы порождения слухов связаны с психологическими закономерностями индивидуального и группового поведения. Для того чтобы информация трансформировалась в слух, необходимо соблюдение трех условий. Во-первых, информация должна быть неподтвержденной. Во-вторых, она должна передаваться не от первого лица, а через «посредника». И, в-третьих, должна быть актуальной для некоторого круга людей, чтобы быть распространяемой среди них. Так, если информация подтверждена конкретными фактами, доступными каждому сотруднику, да еще и подается от лица, ответственного за соответствующие изменения и решения, это - новость. А если информация передавается не от первого лица, не подтверждена, и при этом еще не является актуальной, то она не будет распространяться и быстро «угаснет».
Интенсивность слухов зависит от важности темы для сотрудников и степени их осведомленности. При этом значимость темы для конкретного человека не является решающим фактором: порой люди склонны распространять слухи, значимые не для них самих, а для других. В любом случае слухи заполняют вакуум надежной и недвусмысленной организационной информации. Руководителю необходимо иметь в виду, что слух формируется и передается в организации конкретным человеком: для возникновения слуха необходимо, чтобы сотрудник с определенными индивидуально-психологическими особенностями (например, Шурочка из «Служебного романа») столкнулся с актуальной для него ситуацией, которая не позволяет сделать однозначного вывода.
Человек, не чувствующий себя благополучным и в безопасности, испытывает тревогу и страх. Эмоциональное напряжение, которое сопровождает эти состояния, является одним из факторов возникновения слухов, с помощью которых люди склонны считать, что они контролируют ситуацию. Таким образом, сотрудники стремятся оградить себя от неприятностей, по возможности предвидеть их, подготовиться и уменьшить ущерб, если его невозможно избежать.
Есть категория сотрудников, которые распространяют слухи ради ощущения своей включенности в некоторую группу. В данном случае они демонстрируют чувство солидарности, выражающееся в стремлении «помочь» коллегам, друзьям по работе, предупредить их и дать возможность самим или совместно подготовиться к встрече с неприятным событием.
Слухи могут порождать и распространять сотрудники, желающие самоутвердиться, продемонстрировав свое превосходство во «владении» информацией, реализовав собственную потребность во власти. С этой целью обычно распространяют слухи сотрудники, формальная деятельность которых играет в организации далеко не первую роль, но которые хотят показать свою значимость и влияние.
На распространение слухов оказывает влияние легкая внушаемость ряда сотрудников, а также неспособность отдельных из них критично воспринимать информацию. Мнение, разделяемое большинством, ими рассматривается как правильное, заслуживающее внимания. Примером рождения слухов «на ровном месте» является эпизод из известного мультфильма «Крошка Енот»: оказывается, в пруду сидит не только скверный енот, но и злая обезьяна (что там места мало, что ли)!
Слухи передаются по сети неформальной организационной коммуникации. Во-первых, развитие неформальной структуры группы практически всегда опережает становление и развитие формальной структуры. Во-вторых, неформальное общение строится «на равных», т.е. независимо от статуса, который занимают в компании сотрудники. В-третьих, доверие сотрудников к неформальной информации почти всегда выше, чем к информации из официального источника: хорошие личные взаимоотношения между работниками облегчают неформальную передачу информации. И, в-четвертых, неформальные каналы передачи информации в силу большей гибкости действуют гораздо быстрее формальных. В силу этих особенностей в любой организации неформальная сеть общения играет более важную роль, чем формальная структура доведения информации до сотрудников компании. Особенно ярко это проявляется в кризисные периоды и в конфликтных ситуациях.
Благоприятной почвой для возникновения слухов служит также дефицит важной для сотрудников информации. Длительная задержка в принятии решений со стороны руководства относительно важного вопроса, о котором имеют представление сотрудники, способствует возникновению слухов. Неблагоприятная, тревожная обстановка в компании, наличие серьезных организационных проблем также способствуют возникновению слухов.
Даже незаинтересованные сотрудники могут «заражаться» от коллег необоснованными радостью, страхом, гневом и иными эмоциями.
Мой управленческий и тренерский опыт показывает, что конфликты и слухи характерны для организаций, где у сотрудников много свободного времени. Поэтому, как только начинают появляться подобные негативные явления, это должно стать для руководителя сигналом о том, что персонал недозагружен. Подробнее о том, как бороться с этим явлением, а также использовать неформальные коммуникации на благо компании, - читайте в следующем номере журнала.
(Окончание следует)
Александр ТРУСЬ,
бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства,
кандидат психологических наук
Ссылки по теме:
«Жизнестойкость руководителя» или искусство держать удар
Авторитет руководителя. Как его использовать в качестве инструмента управления