fbpx

Специалисты ООО «ЮрСпектр» поделились успешным кейсом перехода крупной компании на модель управления Agile.

 

команда 

 

Сегодня слово Agile (аджайл) у всех на слуху: его связывают с самоорганизующимися командами, гибкостью, ИT-сферой и «модностью». Тем не менее, немногие до конца понимают, что такое Agile и как адаптировать эту модель под свой бизнес. Например, распространено заблуждение, что Agile предназначен исключительно для ИТ-бизнеса.

 

В ООО «ЮрСпектр» модель Agile применяется с 2016 г. О  своем опыте работы по этой методологии поделились представители компании: Юрий ОЛЕШКЕВИЧ, заместитель исполнительного директора по аналитике и праву, Юлия ЯБЛОНСКАЯ, руководитель отдела развития персонала и Мария ГРУШНИК, руководитель контентной команды.

 

- Расскажите простыми словами, что такое Agile?

 

команда яблонская кругЮлия ЯБЛОНСКАЯ: - С одной стороны, Agile - это гибкий подход к разработке и управлению проектами, включающий разные методологии (Scrum, Kanban, Lean и др.). А с другой стороны, это образ мышления и жизни.

 

 

 

 

команда олешкевич кругЮрий ОЛЕШКЕВИЧ: - Agile - это инструмент, который позволил мне как руководителю всегда держать в фокусе несколько вещей: цель, средства, людей и результат.

 

 

 

 

Цель - формат «user story» (т.е. способ описания требований к разрабатываемому продукту, сформулированных как одно или более предложений на языке пользователя). Это очень хороший маркер для самопроверки: что и для чего мы делаем, как это применяет пользователь и какую выгоду он получит.

 

Средства - scrum. Это гибкий, но работающий по правилам процесс, с прозрачным планированием, точками самоконтроля в нужном месте, меньшей зависимостью от регламентов и правил, с достаточной автономностью от руководителя.

 

Люди - «кроссфункциональные команды» (коллектив, сформированный из специалистов различных профилей, которые работают вместе над какой-либо общей задачей). Это подталкивает пробовать новое и развиваться, сплачивает и повышает автономность команды.

 

Результат - всегда законченный продукт, готовый к использованию, проверенный и удовлетворяющий потребности пользователя или клиента.

 

- В чем преимущества модели Agile для бизнеса?

 

Ю.О.: - На больших масштабах - это однозначно снижение издержек на управление и предсказуемость результата.

 

У нас 16 команд - по сути автономных единиц, у каждой из которых есть все для производства контента. Представьте, что вы управляете 16 редакциями журналов! При этом нужно обеспечить единообразие требований к контенту, общую ритмичность работы, внедрение новинок и изменений, совместную работу команд над одной задачей. Руководитель получает информацию, которая прошла через людей, видит весь спектр мнений. Если управление - это использование талантов лучших людей, то Agile - хороший инструмент для этого.

 

Ю.Я.: - Agile помогает компании и сотрудникам быстро адаптироваться и реагировать на изменения в мире. Эта методология учит понимать, что сейчас нужно клиенту и как меняются его потребности. Мы обучаем сотрудников «видеть глазами клиента».

 

- А чем полезен Agile для сотрудников компании?

 

Ю.О.: - В нашей компании есть внутренние авторы, которые пишут материалы. Пару лет назад одному из них я задал вопрос, касающийся окончательного оформления материала. Ответ поставил меня в тупик: «Я пишу статьи, а что там с ними дальше происходит, не знаю». Для меня - это крайний уровень невовлеченности, даже если это лучшие статьи в известной части галактики!

 


В Agile большое внимание уделяется культуре обратной связи и коммуникаций.


 

Сегодня же я слышу, как авторы обсуждают, в какие сервисы пойдет статья, как она будет оформлена, как будет привязана к поиску и т.д. Почему это полезно для сотрудников? Потому что я не вижу развития и реализации их потенциала, если они не выходят за привычные для себя рамки.

 

Ю.Я.: - В Agile большое внимание уделяется культуре обратной связи и коммуникаций. Сотрудникам важно получать непрерывную обратную связь, знать, насколько правильно ты выполняешь те или иные задачи, чего от тебя ожидают, что стоит исправить и улучшить в своей работе. Все это формирует культуру доверия как со стороны сотрудника, так и со стороны руководителя. Появляется возможность заявить о своей инициативе и быть услышанным. 

 

Кроме того, в условиях изменений коммуникации становятся главным принципом управления. Постоянно быть на связи и общаться друг с другом - вот что нужно! Важно создавать поле ясности путем проведения ежедневных планерок/митингов, на которых каждый сможет прояснить что-то для себя и быть услышанным другими.

 

команда грушник кругМария ГРУШНИК: - Во-первых, каждый учится принимать самостоятельно решения и отвечать за них. Руководитель лишь задает основные показатели и расставляет приоритеты.

 

Agile позволяет расширять границы и вовремя оптимизировать планы. Можно сделать что-то не так, как планировалось, если специалист понимает, что так будет лучше для пользователя. Причем без лишних согласований и переговоров. Благодаря ежедневным «скрам-митингам», об изменениях сразу узнает вся команда и не теряется контроль со стороны руководителя. Польза продукта и эффективность работы в таких условиях повышаются. Для сотрудников становится важен общий результат команды и компании в целом, а не личный.

 

Во-вторых, каждый чувствует себя частью команды. Ретроспектива (подведение итогов работы команды за определенный период) помогает вытащить на поверхность «боли» сотрудника и усовершенствовать рабочие процессы. Улучшаются эмоциональный микроклимат, повышается сплоченность коллектива и увлеченность работой. В сотрудниках раскрывается потенциал, рождаются новые идеи.

 

В-третьих, Agile помогает сотрудничеству не только внутри отдела, но и с другими подразделениями компании. Мы стали общаться и взаимодействовать. Появилось больше очных встреч и обмена нужной информацией.

 

- Что нужно знать и к чему готовиться, если менеджмент хочет внедрить в компании Agile: с чего бы вы рекомендовали начать?

 

Ю.О.: - Если мы говорим о внедрении не в стандартных ИТ-командах (напомню, что наша работа никак не связана с этой отраслью), то я бы обратил внимание на следующее:

 

  • нужно выбрать правильный формат описания задач в «бэклоге» (это список задач, которые команда должна выполнить). Есть несколько моделей - например, через user story или job story (job story - это описание функции продукта с точки зрения контекста ситуации, в которой оказался пользователь и его мотивации). Но еще более важно нащупать, что будет результатом. Результат каждой задачи должен предоставлять определенную пользу для клиентов. Например, у нас это может быть законченная и опубликованная статья. Хотя в ходе ее подготовки могут быть исследование потребностей пользователей, аналитики, проверка гипотез и т.п.

 

  • решить, кто будет заниматься «фасилитацией» (организация группового процесса обсуждения и принятия решений). Большинство задач решаются через групповое обсуждение, рассмотрение ситуаций с разных сторон. Нужно понимать, что понадобится сотрудник, который будет эффективно организовывать процессы обсуждения и принятия решений, т.е. фасилитировать. У нас данную функцию выполняют скрам-мастера.

 


Для сотрудников становится важен общий результат команды и компании в целом, а не только личный.


 

Ю.Я.: - Agile - это всегда перемены. Нужно создать у сотрудников ощущение крайней необходимости таких перемен. Людей следует к ним готовить: говорить, что меняется в мире и в поведении наших клиентов, для чего нам нужны перемены и как изменится для всех ситуация в будущем. А собственнику бизнеса важно понять, что будет целью работы по Agile - большая гибкость, повышение качества, уровня удовлетворенности клиента или что-то еще.

 

команда 1

 

В компании обязательно должны быть люди, которые станут организационными проводниками, т.е. будут помогать сотрудникам пройти «времена перемен». У нас - это скрам-мастера. Именно они должны увидеть и понять, с какими сложностями сталкиваются команды, помочь сделать этот процесс более прозрачным для всех, непрерывно улучшать процессы, учить членов команды взаимодействовать друг с другом. Скрам-мастера помогают построить самоорганизующиеся команды. Особое внимание мы уделяем поощрению и умению признавать заслуги других, праздновать общие успехи, повышая тем самым позитивный настрой. Конечно, в этом участвуют руководители отделов, руководители команд и сами члены команды.

 

-  Agile -  это нетрадиционная для белорусских компаний форма работы. Наверняка менеджеры столкнутся с нежеланием части сотрудников покидать «зону комфорта». Как работать с таким сопротивлением?

 

Ю.О.: - Начиналось все с того, что мы организовали несколько экспериментальных команд. Посадили их в отдельную комнату, поручили интересные задачи, связанные с нашим только начинающим набирать обороты онлайн-сервисом. Вся эта история как-то сама собой пропиталась духом стартапа и инноваций. У команд все получилось, результат масштабировали. Это было несколько лет назад. Сейчас другая реальность и могут быть другие рецепты. Принцип один - показать, что это работает и заинтересовать.

 

Ю.Я.: - C сопротивлением мы, конечно, периодически сталкиваемся. Такое будет всегда, ведь у людей совершенно разные ценности и взгляды, разный подход к труду. Мы стараемся сфокусировать сотрудников на командной работе. В команде они начинают нести ответственность не только за себя, но и за тот продукт, который выпускает каждый ее участник.

 

С сопротивляющимися мы постоянно говорим о важности перехода на новый уровень развития компании, регулярно даем обратную связь и отмечаем личный вклад каждого в создание продукта. Новых сотрудников с основами Agile знакомит скрам-мастер, помогает им в адаптации к команде. Со временем такая форма работы становится для них нормой и сопротивление просто исчезает.

 

- Сегодня в мире бушует пандемия, и компании вынуждены переводить персонал на удаленную форму работу. Соответственно меняется ее формат, появляются определенные сложности и ограничения. Можно ли работать по Agile в таких форс-мажорных условиях? 

 

Ю.О.: - Есть такое выражение: жизнь нас к такому не готовила.  А нас, похоже, готовила, насколько к такому можно быть вообще готовым. Ключевое слово в Agile - гибкость к изменениям. Agile однозначно помогает нам организовать работу сразу на нескольких уровнях благодаря гибкости в организации рабочих процессов.

 

Ю.Я.: - Удаленная работа - это просто параметр новой реальности. Работать по Agile сейчас не только можно, но и выгодно. Я вижу, что на рынке услуг даже появились такие предложения, как помощь по настройке удаленной работы, помощь в проведении онлайн-встреч и др. Это так называемое новое игровое поле, где Agile является хорошим помощником.

 

Вот несколько важных принципов, которые мы продолжаем соблюдать, работая в удаленном режиме:

 

  1. Поддержание культуры компании в онлайне (общие чаты).
  2. Соблюдение принципа прозрачности во всех рабочих процессах. Мы используем онлайн-инструменты (Trello, Excel и др.), где фиксируются все задачи на «спринт» (отрезок времени, в течение которого команда работает над созданием продукта) или на месяц. Каждый член команды, в том числе руководитель и скрам-мастер, видит в онлайн-режиме - кто над чем работает, какой статус срочности/важности имеет та или иная задачи.
  3. Настройка ритмов: ежедневные онлайн скрам-митинги. Это очень важная часть, позволяющая даже на «удаленке» собрать людей вместе и работающая по четкому шаблону: что сделали вчера/сегодня, какие были сложности, что важно обсудить сейчас. Причем мы автоматически передаем контроль задач самим сотрудникам, повышая  тем самым их ответственность.

 

М.Г.: - На мой взгляд, Agile помогает даже быстрее перестроиться на удаленную работу и справиться с сопутствующими сложностями. В форс-мажорных ситуациях как никогда нужен навык - быть гибким в выполнении рабочих задач. В нашей команде 30% сотрудников работают в регионах, и мы еще до пандемии, следуя подходу Agile, научились держать с ними ежедневную связь и быть одним целым на расстоянии.

 


Людей нужно готовить к переменам, создавать у них ощущение крайней необходимости этих перемен!


 

При работе дома основное правило - находиться в локальной сети организации через удаленный доступ и быть на связи в рабочее время (по мобильному, Skype, Viber, почте и т.д.). Вопросы, как и прежде, обсуждаем ежедневно и оперативно на скрам-митингах. Отличие лишь в том, что теперь мы проводим их путем голосовых сообщений в Viber или общего созвона в Skype. Раз в месяц устраиваем ретроспективу по видеосвязи. Это помогает сохранить дух команды, ее сплоченность. 

 

Поскольку компания большая, с переходом на «удаленку» у нас появилось много рабочих групп в разных мессенджерах. Бесчисленные сообщения и звонки порой мешают сконцентрироваться и продуктивно работать. В связи с этим мы ввели «часы молчания» - с 14:00 до 18:00. В это время договорились без важной причины не «стучаться» в групповой чат, а если вопрос срочный, то обращаться лично к конкретному сотруднику. Это позволяет сфокусироваться на индивидуальной задаче и погрузиться в аналитическую работу. В результате создаются качественные и своевременные аналитические материалы.

 

Резюмируя, можно отметить, что переходить на Agile или нет - личное дело каждой компании. Конечно, такой метод управления подходит не для всех сфер деятельности. Но по мнению специалистов в области HR и менеджмента, главное сейчас - сохранять позитивное мышление, не бояться пробовать что-то новое и работать на общий результат, двигаясь только вперед.

 

Анастасия ТЕТЕРУК

 

Ссылки по теме:

Бизнес в стиле Agile

Уходим на «дистанционку» правильно

 

Как сохранить эффективность работы на удаленке
Note NAN 0 votes