Если руководитель не вникает в тонкости взаимоотношений на «корпоративной кухне», в компании может появиться неформальный «центр силы», на борьбу с которым затем придется потратить немало времени и сил.

 

igra

 

Все мы играем. С самого рождения и в самые разные игры. Герой известного российского сериала «Умножающий печаль», успешный состоятельный человек, на вопрос своего друга детства - как ему удалось достичь таких колоссальных жизненных высот и успехов, отвечает честно: «Я просто играю в бизнес». Эта страсть к игре, не прекращающаяся, а порой с годами даже усиливающаяся, проявляется и в организационном взаимодействии. Ибо, как известно, на работе человек проводит минимум треть своей жизни.

 

Война за офисное господство

Офис - особая сценическая площадка, на которой разворачиваются интригующие театрализованные действия и проявляется широкий спектр масок - Императрица, Барин, Жертва, Блондинка, Свой парень, Козел отпущения, Мать Тереза… Одной из наиболее распространенных игр является «Борьба за власть в организации», принимающая самые различные интерпретации: «Кто здесь главный?», «Война за офисное господство», «Попробуй, догони!» и т.п.

Многолетний опыт работы автора с предприятиями разных форм собственности и всевозможных масштабов - от «малышей» до лидеров рынка - показывает, что эти игры не прекращаются ни на минуту. Более 100 лет назад в своем знаменитом словаре В. Даль писал, что власть - это право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений, начальствование и управление.

 

Реальные коммуникации, сложившиеся и отражающие взаимодействие между сотрудниками организации, как правило, отличаются от тех, что заданы формальной функциональной структурой, задачами подразделений и должностными инструкциями сотрудников.

 

К источникам власти человека в организации можно отнести:

  • должностное (формальное) позиционирование;
  • экспертное знание и умение;
  • отношения между организацией и внешней средой;
  • контроль над коммуникационной сетью и информацией;
  • наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать.

Все эти источники власти соответствуют различным типам «зон неопределенности». Этот термин был введен французским социологом Мишелем Крозье. В таких зонах результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих в организации некоторой дискретной властью. В них развиваются параллельные отношения власти, а с ними - зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в организационной системе, где поведение остальных можно предсказать, обладают властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью.

 

Следуя идее М. Крозье, изучая организацию, практически везде можно обнаружить вторую структуру власти, параллельную существующей официально. Ее масштаб и влияние позволяют оценить возможности и реальный вес официального руководства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; понять «аномалии», различия между «фасадом» организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, а порой даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней, в конечном счете, ориентируются сотрудники, формируя свои стратегии поведения.

 

Планета обезьян

Отсутствие действенной обратной связи между управленческими звеньями по вертикали, между структурными подразделениями, их руководителями и сотрудниками по горизонтали определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти конкретного должностного лица или функциональной организационной единицы, которая прямо соотносится с масштабом деятельности.

 

Разберем подробно особенности проявления таких «параллельных» источников власти в организации, начав с должностного (формального) позиционирования человека в ней.

 

Великий философ Н.А. Бердяев, находясь в эмиграции в Париже, в 1931 г. в своей книге «О назначении человека» отмечал, что власть дарована человеку природой в числе его инстинктов. Другой исследователь - А.М. Зимичев - подчеркивает, что в отличие от стадных животных, где вожак бежит впереди стада, у более организованных существ есть своеобразная иерархия. Так, в качестве примера можно взять ближайших к человеку млекопитающих: во главе стада гамадрилов стоит вожак, у которого имеется несколько приближенных (обычно не более трех), есть «приближенные приближенных» и т.д.

 

И если простая, «рядовая» обезьяна (не входящая в число приближенных) подойдет напрямую к вожаку, минуя своего «непосредственного начальника», то она тут же получит от вожака ощутимый пинок, а потом еще и аналогичный пинок от своего начальника. И поделом - иерархическую структуру нарушать нельзя!

 

Знакомая ситуация? Если слово «обезьяна» заменить на термин «сотрудник», то получается типичная картинка из офисной жизни. В организациях, построенных по иерархической модели так называемого «закрытого типа» (а таковых - более 90%), каждый участник организационного процесса занимает свое, четко очерченное место на должностной лестнице. Нарушение субординации строго наказывается, так как это вносит нестабильность в управленческие процессы, ведет к хаосу и неразберихе.

 

Армейская система, являющаяся наиболее зримым воплощением принципа иерархичности организационных процессов, «отшлифовала» всевозможные отношенческие мелочи и детали: например, военнослужащий должен получить разрешение у своего непосредственного начальника на обращение к вышестоящему командиру.

 

Но вернемся к нашей организации, точнее, к стаду: если какой-то гамадрил претендует на более высокое положение, то он должен доказать, что он сильнее, чем его соперник. Каждое место в иерархии - результат жестокой (именно жестокой, а не жесткой!) конкурентной борьбы. Ведь на роль вожака претендует не один гамадрил, а минимум два. Но вожаком становится только один. А неудачник, который по идее должен был занять в стаде второе место, не идет в подчинение к своему сопернику. Прекратив борьбу, он живет где-то на периферии территории, занимаемой стадом. При этом он слабеет настолько, что самая, никчемная обезьяна в стаде может его совершенно безнаказанно пнуть и, как правило, погибает в течение полугода.

 

Сравним это с примером из организационной жизни. Заместитель генерального директора крупной дистрибуторской компании по коммерческим вопросам - фактически второй человек в организации, проработавший в ней более 5 лет и пользующийся доверием и авторитетом у собственника, принял на работу нового начальника отдела продаж. Молодой человек, имеющий неплохой опыт как в продажах, так и в управлении, продемонстрировал на собеседовании широкий спектр компетенций. Затем он активно и энергично взялся за работу, внедрив в практику сотрудников своего подразделения значимые новшества.

 

Эффективность отдела продаж значительно выросла, а ее новый начальник стал в организации «уважаемым человеком». Со временем генеральный директор уже напрямую общался с ним по ряду рабочих вопросов, минуя его непосредственного руководителя - заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Позиции начальника отдела продаж упрочивались с каждым днем. Обладая завидным манипулятивным ресурсом, склонностью к плетению интриг и широким поведенческим репертуаром, через год он смог элегантно «вбить клин» между двумя ее первыми лицами, в конце концов вытеснив из организации заместителя по коммерческим вопросам. И это несмотря на то, что генеральный и его заместитель были приятелями еще со школьных времен, жили в одном дворе и сидели за одной партой!

 

О том, как достигнув определенных высот, удержаться на них, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 3.

 

Александр ТРУСЬ, бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства, кандидат психологических наук