Знакома ли вам ситуация, когда цели бизнеса известны только руководителю? Только он думает о них - постоянно или время от времени, а остальные члены команды, подобно лебедю, раку и щуке из известной басни, тянут «воз» - каждый в свою сторону.
При этом за делегированием кроется тотальный контроль, который вызывает раздражение у обеих сторон…
Отсутствие качественной коммуникации - основной фактор провала проектов. К сожалению, рано или поздно с этим сталкивается любой, даже самый опытный руководитель, особенно - в периоды активного роста организации. В таких ситуациях система постановки целей и контроля их достижения позволяет синхронизировать понимание целей бизнеса в командах, сформировать роль каждого в их достижении и избежать микроменеджмента в контроле процесса исполнения. Система организационного менеджмента OKR (Objectives and Key Results) была впервые внедрена в Intel, с 1999 г. - поддержана Google и тех пор успешно применяется в компаниях разного профиля и масштаба: LinkedIn, GE, Salesforce, Netflix, GoPro, Facebook, Amazon, Walmart, Target, The Guardian, Dunand Bradstreet, ING Bank и др.
Постановка целей
Основная идея метода - структурная постановка целей в компании. Ее можно сравнить с принципом пирамиды: все начинается с глобальной, амбициозной и вдохновляющей цели (Objectives), которая обязательно сопровождается несколькими измеримыми метриками (Key Results), по которым можно определить - выполнена цель или нет. По такому же принципу цель каскадируется нижестоящим звеньям: департаментам, командам и конкретным сотрудникам. Задача - организовать логику рабочего процесса настолько прозрачно, чтобы каждый понимал свою роль в решении общей задачи и был замотивирован этим вызовом.
Амбициозность цели - важнейший аспект OKR, так как он создает нужное напряжение и «вызов» для роста всех элементов организации. Постановка таких целей позволяет сосредоточиться на главном и достичь большего. При этом цель должна оставаться достижимой, иначе никто не будет в нее верить. Ключевые результаты вносят измеримые критерии цели для каждого человека. Основной задачей является не поддержание позиций на рынке, а их укрепление, причем в премиальном сегменте!
Благодаря вертикальной организации OKR учит выделять главное и расставлять приоритеты, чтобы фокусировать усилия именно на тех 20% деятельности, которые приносят результат (принцип Паретто). Это минимизирует риски, связанные с тем, что кто-то движется вразрез с приоритетами компании или вкладывает максимум времени в то, что ему кажется важным, но никак не влияет на достижение главных целей компании.
Проверить - верно ли выставлены цели - можно снизу вверх, сравнив цель сотрудника и ее связь с целью команды. И наоборот - оценить, насколько прозрачно и понятно сотрудникам, как этой цели достигнуть. Это не так просто, ведь хотя все кажется ясным и логичным, между сотрудниками и руководителями, которые ранее могли действовать по своим мотивам, и даже между целыми отделами могут возникать противоречия. Поэтому самый сложный элемент приоритезации - это отказ, так как в 80% случаев вам придется говорить «нет» даже хорошим на первый взгляд идеям.
О том, как внедряют OKR на практике, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «директор» № 12.
Екатерина САКОВИЧ, специалист по маркетингу