Как Группе компаний АРМТЕК без привлечения внешних консультантов удалось разработать и внедрить эффективную систему мотивации персонала.
Мотивация персонала - один из самых острых и деликатных вопросов в бизнесе, поскольку он затрагивает интересы двух сторон: работника и компании. Причем, если первая сторона заинтересована в получении «справедливого вознаграждения», то вторая стремится платить за результат. В этой статье мы расскажем об опыте Группы компаний АРМТЕК в построении системы мотивации персонала: о причинах и целях проведенных изменений, этапах разработки и внедрения системы, совершенных ошибках и достигнутых результатах. Надеемся, что эта информация будет полезна руководителям и специалистам в области управления персоналом.
Тревожные симптомы
В 2010 г. компания была вынуждена признать необходимость перемен в области мотивации персонала. Аудит действующей системы мотивации выявил ряд проблем, которые послужили предпосылками будущих изменений:
- Бессистемность. Каждая бизнес-единица, входящая в состав Группы компаний, проводила свою политику в области оплаты труда, отсутствовали единые стандарты мотивации персонала.
- Конфликт целей. Отсутствовала взаимосвязь между целями бизнеса и системой показателей, которая использовалась для премирования работников. На практике были случаи, когда показатели подразделений вступали в конфликт или противоречили целям компании.
- Текучесть персонала. По данным за 2008-2010 гг., несмотря на то что уровень оплаты труда в среднем на 10-12% превышал среднерыночное значение, средний месячный уровень текучести рабочего персонала (кладовщики, водители) составлял 6,3%, а специалистов и служащих - 2,9%. При этом большинство увольняющихся оценивали систему оплаты труда как несправедливую.
- Имиджевые риски. Помимо роста прямых затрат в связи с высвобождением трудовых ресурсов (снижение производительности, безынициативность) и необходимостью их пополнения (подбор, адаптация, обучение) значительно выросли риски ухудшения репутации компании как работодателя.
От целей - к реализации
На первом этапе рабочая группа в составе руководителей, топ-менеджеров и профильных специалистов управления персонала определила цели разработки системы мотивации:
- Оптимизация расходов на персонал. Повышение эффективности его использования и увеличение отдачи от инвестирования в сотрудников.
- Единый подход. Разработка единых стандартов мотивации персонала для всей Группы компаний, повышение эффективности процесса управления персоналом.
- Снижение текучести персонала. Создание сбалансированной системы мотивации, которая будет способствовать привлечению и удержанию высококвалифицированного персонала.
- Согласованность целей компании и ее работников. Ориентация на достижение общего результата, что позволит компании достигать своих целей (увеличение доли рынка, прибыли) быстрее, а работникам - повышать свой уровень дохода и достигать персональных целей.
Разработка и внедрение системы мотивации персонала - долгий и сложный процесс, ориентированный на достижение долгосрочных стратегических целей. Поэтому мы начали с описания действующей системы в формате «как есть». На данном этапе были «вскрыты» проблемные зоны действующей системы мотивации. Объективность и точность проведенного анализа оказала ключевое влияние на все последующие стадии разработки.
Было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что в иерархии ценностей персонала компании - достойная оплата труда, возможность карьерного роста и профессионального развития.
Далее были определены требования к должностям, их ценность. То есть описаны функции и требования к должностям, проведена их оценка по критериям: квалификация, сложность работы, уровень ответственности, условия труда.
Следующим этапом стало создание системы окладов и премий. На основе мониторинга рынка оплаты труда и оценки ценности должностей была разработана система постоянных (базовых) выплат, обеспечивающая внутреннюю справедливость оплаты труда, а также определено соотношение оклада и премии.
О том, какие этапы еще пришлось пройти, как преодолевалось сопротивление персонала новациям и как в рабочем порядке устранялись ошибки, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 7.
Максим ФЕДОРОВИЧ, ведущий экономист по труду и заработной плате ГК АРМТЕК