Одним из самых простых и наглядных показателей оценки эффективности персонала и структуры предприятия является прибыль на одного сотрудника. Опыт показывает, что у большинства белорусских компаний, работающих на рынке более 7-10 лет, с этим возникают серьезные проблемы.
Некоторые руководители успокаивают себя тем, что растет конкуренция, ухудшаются условия работы и т.д., и с этим трудно спорить. Но есть еще один важный фактор, который влияет на эффективность бизнеса - это то, насколько эффективны организационная структура компании, ее штат, а также основные бизнес-процессы.
Любую организацию можно сравнить с поролоновой губкой, которую поместили на поверхность воды. Легкая и подвижная губка со временем начинает заполняться водой, становится тяжелой, малоподвижной и, наконец, тонет. Так и бизнесы с годами обрастают массой бесполезных функций, которые делают их неэффективными, а их сотрудники заняты работами, не влияющими на конечный результат. И если вы видите эти признаки в своей компании, значит, самое время заняться организационным реинжинирингом.
Чтобы повернуть компанию лицом к клиентам, улучшить взаимодействие между подразделениями, сориентировать персонал на достижение самой важной цели - увеличение прибыли, достаточно проделать 5 шагов.
Шаг 1. Оценка эффективности организационной структуры
В своей деятельности я использую следующие показатели оценки:
Прибыль/выручка (и прочие показатели коммерческой деятельности) на одного сотрудника.
Норма управляемости: у одного руководителя должно быть ограниченное количество подчиненных.
Баланс структуры: доля сотрудников, занятых в основном бизнес-процессе и вспомогательных процессах.
Эффективность управления - отношение экономичности управления (затраты на управленческий аппарат) к эффективности бизнеса (прибыль на одного сотрудника). При оценке структуры следует обращать внимание на ее региональное распределение, наличие должностей с двойным подчинением, количеством и качеством сотрудников среднего управленческого звена, скорость согласования решений (коэффициент бюрократии) и т.д.
Шаг. 2 Инвентаризация зон ответственности сотрудников - «Как есть»
На этапе создания компании распределение работ происходит по нескольким простым принципам:
- кто что умеет, тот то и делает;
- грузят тех, кого можно загрузить (ездят на тех, кто везет);
- ценятся многозадачные сотрудники, готовые выполнить практически любое поручение. Не умеет - научится;
- если у одного что-то не получается, дело перепоручается другому. Часто - без предупреждения сотрудника, с которого задача снимается. В итоге одну работу делают оба сотрудника и т.д.
Когда в организации работает до 10 сотрудников, то многозадачность и постоянные перераспределения зон ответственности между ними относительно допустимы. Но ведь нередко можно встретить ситуацию, когда в компании со штатом в несколько сотен или даже тысяч человек обязанности распределены почти таким же образом. Этот организационный хаос снижает производительность труда и эффективность бизнеса.
Инвентаризация зон ответственности - работа кропотливая и требующая много времени. Тот, кто ее проводит, должен обладать большим организационным кругозором и уметь видеть фирму «сверху». А также - понимать, как работают бизнес-процессы, какие из них - ключевые, есть ли проблемы во взаимодействиях между сотрудниками и т.д.
Инвентаризацию правильно проводить сверху вниз.
- Необходимо определить зоны ответственности подразделений (начиная с верхнего уровня и заканчивая нижним).
- Переходя к должностям, нужно зафиксировать основные зоны ответственности по каждой должности.
- После составления реестра зон ответственности - переходить к составлению перечней работ в рамках каждой зоны.
О том, как провести реинжиниринг процессов и реорганизовать структуру до состояния «Как надо», а также внедрить все изменения на практике, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 5.
Сергей КОЛЕСНИКОВ, бизнес-консультант группы компаний Pro Retail, соавтор и руководитель проекта HR-Университет БГУ