Как повысить ответственность сотрудников за результат работы всей компании?

Вечной проблемой рынка труда является то, что взаимные требования, предъявляемые работодателями и соискателями, очень часто расходятся уже на этапе найма и затем продолжают разрушать организацию на протяжении всего времени работы. В этой статье я поделюсь личным опытом своей работы в качестве топ-менеджера и расскажу, как воспитать ответственность в сотрудниках с помощью обычных административных инструментов управления персоналом.

Воспитание ответственности

Для многих компаний проблема безответственного отношения начинается на этапе найма и адаптации сотрудников из-за отсутствия ответственности даже за собственный результат. Часто это происходит от разности ожидания. Сотрудник уверен, что ему платят за деятельность, т.е. за выполнение функций, какие-то идеи, тогда как наниматель ожидает конкретного результата. Поэтому уже на этапе собеседования нужно прояснять все нюансы - чего и сколько вы ожидаете. Возьмем самый измеримый и простой пример: вам нужен продавец и вы ожидаете от него как минимум средних показателей по продажам для вашей компании - условно говоря, на 5 тыс. долл. в месяц. А вот соискатель, возможно, ожидает, что ему будут платить за сам процесс продаж или за количество обработанных заказов. Я стараюсь в процессе собеседования с ключевыми сотрудниками всегда четко прояснять - какой продукт он будет предоставлять, а также какой результат от него ожидаем. Очень часто этого достаточно, чтобы собеседование закончилось.

Алгоритм действий при найме нового сотрудника выглядит примерно таким образом: прояснение ожиданий - прояснение продукта и функций - согласие с условиями. Как показывает практика, он помогает с самого начала оговорить ответственность за персональный результат.

Деньги или слава?

Что касается результата компании, есть два вида мотивации - материальный и нематериальный. Сотрудник, даже при персональной ответственности за результат, может быть немотивирован что-либо делать для компании, а преследовать только свои цели и удовлетворять собственные амбиции. Это тоже неоптимально. Поэтому нужно «подружить» его личные цели с целями компании. Здесь все сложнее, так как иногда они могут противоречить друг другу.

О том, как создать эффективную систему морального и материального поощрения, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 4.

Алена ШИПОШ, исполнительный директор компании «Высоцкий Консалтинг Минск»