Рекомендации руководителям - как перейти от планирования продаж к действиям.
По статистике, собранной консультантами компании Pro-Retail в рамках проектов реинжиниринга коммерческих подразделений за последние 2 года, в среднем от 25 до 30% роста продаж можно добиться именно благодаря наведению порядка в отделе продаж и смежных с ним подразделениях. Своими советами по этому поводу с журналом «Директором» поделился бизнес-консультант в области организационного развития, топ-менеджер крупных российских и белорусских компаний, бизнес-тренер Pro-Retail, соавтор и руководитель проекта HR-Университет БГУ Сергей КОЛЕСНИКОВ.
Распределяйте индивидуальную ответственность
В правильной системе управления продажами индивидуальные планы должны быть: а) трудно, но достижимыми; б) в их достижимость должны верить менеджеры. Я всегда спрашиваю у руководителей продаж: на что они рассчитывают, если их подчиненные не верят в план? Это как если на ринг выходит боксер, который не верит в победу.
В b2b продажах основной упор чаще всего должен делаться на индивидуальные планы. Групповая мотивация работает реже. Мотивировать на общий результат можно там, где в продаже участвуют несколько сотрудников, каждый из которых выполняет свою коммерческую роль. Например, активный продавец, «зацепивший» клиента, эксперт, способный сделать «технический дожим», менеджер, который потом будет обслуживать поставки клиенту и работать с документами по сделке» и т.д. (таких ролей на практике может быть около 10, и под каждую крупную сделку могут формироваться команды). В таких ситуациях имеет смысл усложнять планирование и разрабатывать механизмы групповой мотивации. В остальных - лучше не «размазывать» ответственность на команду.
Индивидуальные планы работы распределяются на сотрудников исходя из квалификации менеджера по продажам и зоны его ответственности. На практике часто пренебрегают этими принципами, что приводит к естественному падению продаж. Очевидно, что чем больше опыт работы менеджера в компании, тем больше компания инвестировала в него средств и тем больших продаж от него ожидают при прочих равных условиях. Нецелесообразно ставить одинаковые задачи сотруднику на испытательном сроке и менеджеру, проработавшему три года. Сотрудник должен постоянно улучшать результаты своей работы минимум до того момента, как он достигнет воязможного потолка. Когда я вижу отделы продаж, где менеджеры годами продают с примерно одинаковым результатом, я понимаю, что попал в ситуацию «Болото».
План продаж - это план всей компании
Это выражение звучит красиво, но на практике работает в единичных случаях. А зря! Планы должны знать не только продавцы, но и весь ключевой персонал. Информируйте всех сотрудников о том, сколько должно быть заработано, и о текущих заработках. Часто компания находится в «глубокой яме», а персонал ходит на работу с довольными лицами и с ощущением полного благополучия. Так быть не должно. Сотрудники должны чувствовать себя с компанией в одной лодке. И если она тонет, их это тоже должно волновать.
В 2016-2017 гг. мы провели исследование удовлетворенности клиентов нескольких бизнесов качеством клиентского сервиса их поставщиков. В первой тройке недостатков компаний клиенты называли нарушение договоренности по поставкам товара (не вовремя, пересортица, не то качество и т.д.). Отдел продаж, несомненно, имеет отношение к этим проблемам. Но разве только в отделе продаж дело? Эти «косяки» являются следствием не только некачественной работы менеджера с клиентом, но и отсутствия взаимодействия смежников: закупщиков, склада, логистов и др.
На корпоративных стратегических сессиях я задаю сотрудникам два вопроса: кто в компании отвечает за продажи? И кто платит зарплату сотрудникам? На первый вопрос в 100% случаев получаю ответ: «отдел продаж». На второй - «директор». После чего объясняю, что директор не платит зарплату, а передает сотруднику часть денег, которые заплатили клиенты за купленные ими продукты и услуги. Соответственно, если продажи сработали плохо, то клиенты отказываются платить сотрудникам зарплату. И если за продажи отвечает только отдел продаж, то возникает резонный вопрос: почему клиенты должны платить зарплату бухгалтерам, секретарям, закупщикам, айтишникам и др.? Все сотрудники компании должны понимать, что они оказывают самое непосредственное влияние на продажи! Если это не так, то работник зря получает зарплату.
О том, почему для успешной деятельности важно составить не только план продаж, но и план развития, как это грамотно сделать и для чего нужна визуализация, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 2.