Самые важные результаты делегирования полномочий состоят в том, что оно способствует развитию бизнеса и росту профессионализма сотрудников.
Общаясь с руководителями успешных белорусских компаний, мне приходилось слышать много схожих мнений по поводу делегирования полномочий. «Делегирование - это не только полезно, но и прикольно…», - говорили одни. «Делегирование - это вся моя жизнь: я вообще ничего не делаю сам, а только делегирую и… зарабатываю…», - говорили другие. И те, и другие на вопрос о причинах делегирования отвечали примерно одинаково: делегировать нужно, если хочешь увеличить свой доход, а также когда руководителю необходимо «разгрузить» свой график, чтобы найти время, которое можно потратить на себя, свои увлечения и свою семью. Еще одно наблюдение моих собеседников: как появилась мысль - «в моей работе меня что-то бесит…», нужно срочно задуматься о делегировании.
Психологический барьер
Кому в первую очередь стоит заняться делегированием полномочий? Во-первых, индивидуальным предпринимателям и вообще всем тем, кто работает один. Ведь в сутках только 24 ч, да и здоровье свое нужно беречь. Во-вторых, тем руководителям, на которых «завязаны» все основные бизнес-процессы. Проблема в том, что если по каким-то причинам они оказываются не в состоянии полноценно работать, в компании все рушится. Такому руководителю нужно отстраивать систему делегирования и готовить себе на смену высококвалифицированных специалистов в первую очередь!
Наверняка многие смотрели американский фильм ужасов «Дом страха». Так вот, психологические особенности делегирования можно представить в виде такого дома, в фундаменте которого лежит страх делегирования, в подвале - знания о делегировании (причем у некоторых руководителей они основательные - современные, устойчивые и совершенные!), а в комнатах - навыки делегирования. И когда фундамент страха побеждает знания и навыки («только бы все не рухнуло»), делегирование прекращается («нужно взять все в свои руки»).
Однако стоит помнить, что страх - это норма. С ним просто нужно уметь бороться, используя соответствующие знания и навыки. Говорят: сколько людей, столько и мнений. Перефразируя, можно сказать: сколько личностей руководителей, столько и видов страха. Вот наиболее распространенные из них:
- страх, связанный с нежеланием делить власть, когда руководитель убежден, что никто кроме него не готов выполнить определенную работу и что подчиненным для этого еще учиться и учиться;
- страх, что подчиненные не захотят брать на себя ответственность и в итоге затянут работу или допустят много ошибок;
- страх потерять свой статус. Такой руководитель убежден, что только он полностью компетентен и что сотрудники никогда не станут работать со 100%-ной отдачей, потому что компания - не их собственность и не их «дитя»;
- страх, связанный с ревностью к успехам сотрудников - таким руководителям неприятно видеть, что кто-то другой может справиться с работой лучше, чем они, и стать в организации «№1». Эта мысль парализует их и не позволяет делегировать.
Мои многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что уровень страха делегирования связан с формой организации бизнеса. Например, если бизнес построен в форме ремесленничества (изготовление ключей, ремонт одежды, доставка цветов и т.п.), то его руководитель склонен опасаться конкуренции со стороны сотрудника. Что изучив тонкости этого вида деятельности, тот уволится, купит станок или другое оборудование и откроет аналогичный бизнес. Поэтому в таком бизнесе функции руководства делегируются реже всего, а точнее - почти никогда. Страх делегирования в бизнесе среднего уровня обычно описывают так: «у меня проблемы с сотрудником, он меня не слышит, а раз так, то я сам быстрее сделаю результат». На это можно ответить, что если руководителя не слышат, то у него нет авторитета, и эту проблему нужно решать ему самому или собственникам компании. Наконец, проблема делегирования в крупном бизнесе часто связана с тем, что руководитель опасается, что сотрудник, которому делегирована задача, как-то «не так» увидит пути ее решения, сформулирует неверную цель, выстроит неправильный алгоритм, в результате чего дадут сбой бизнес-процессы и нарушится взаимодействие команды.
Точки опоры
Среди сотрудников любой компании, если хорошо присмотреться, можно найти людей, на которых вы как руководитель сможете опереться. Условно их можно разделить на несколько категорий.
- «Человек-порядок». Ему можно делегировать одну-две функции - например, доставку товара, ведение учета, документооборота и др., и он, как ваш личный ассистент, с этим замечательно справится.
- «Человек-бизнес-ассистент». Это - ваша правая рука! Таких сотрудников можно спокойно отправить вместо себя на переговоры и быть уверенным, что они не подведут. Они обладают высокой ответственностью, никогда ничего не забывают, им можно позволить решать тактические задачи.
- «Человек-система». Эти сотрудники - «копия вы», но при этом вы - «самый сильный волк в этой стае». Они умеют решать поставленные задачи словно опытные мастера, которые полжизни проработали под вашим руководством. Такие люди с легкостью берут на себя обязательства и выполняют их. Иногда они даже бывают в чем-то профессиональнее руководителя. Но даже в этом случае нанимайте их, и вы не пожалеете!
Всем хорошо известно такое понятие как КПД, но не все задумываются о том, что оно прямо связано с делегированием. Даже когда «человек-порядок» берет на себя часть рутинных функций руководителя, КПД последнего заметно увеличивается. Что касается «бизнес-ассистентов», то они уже сами себя окупают. Ну, а у «человека-системы» КПД сопоставим с КПД руководителя.
С чего начать?
Каждый руководитель выбирает свои форму и алгоритм делегирования. Но лучше всего начать с описания проблемы. При этом цель должна быть:
- четкая (с указанием сроков) и реалистичная (с учетом навыков подчиненного);
- измеримая (с прописанными количественными и качественными показателями);
- в форме результата (т.е. ориентирована на процесс) и контролируемая (разбита на этапы);
- определена по времени, т.е. с датами начала и завершения работ (здесь стоит помнить о том, что в большинстве случаев подчиненные выполняют задачу в конце периода, когда ее нужно сдавать);
- сформулирована на языке, понятном исполнителю (во время делегирования сверху вниз искажение информации порой достигает 75%).
Далее идет описание задачи с учетом компетенции исполнителя. Не всем работникам нужно ставить задачу детально. Например, сотрудники-исполнители сами могут составить алгоритм решения, а сотрудники уровня «профессионал» способны самостоятельно оценить уровень проблемы, сформулировать цель и алгоритм выполнения. И лишь молодые специалисты нуждаются в последовательном и детальном делегировании.
Наиболее часто в процессе делегирования встречаются следующие ошибки:
- в задании имеются варианты, которые могут помочь сотруднику уйти от решения задачи. Например: «или сделаешь сам, или пусть сделает Ольга»;
- не учитывается уровень компетенции сотрудника. Руководитель должен формулировать задачу максимально простым, а порой даже примитивным языком;
- недостаточный контроль. Не стоит оставлять выполнение задачи без контроля, даже если вы находитесь вне зоны доступа.
Еще один очень важный аспект проблемы делегирования - взаимосвязь контроля и ответственности сотрудников. Помните, миниатюру Аркадия Райкина «Кто сшил костюм»?
Выходит сто человек. Я говорю: «Ребята, кто сшил костюм»?
Они говорят: «Мы»!
Я говорю: «Кто это - «мы»?
Они говорят: «У нас узкая специализация»…
Налицо - классический пример «размазывания» ответственности. К сожалению, подобные примеры приводят многие руководители. Чтобы избежать таких ситуаций, стоит заранее определить уровень контроля для каждого сотрудника и, может быть, даже вести персональную статистику.
И последнее: обязательно запомните перечень функций, которые руководитель не должен делегировать никогда и ни при каких обстоятельствах, если, конечно, он здоров и в состоянии вести дела компании. Во-первых, это долговременное планирование, т.е. выработка политики компании, а также оценка результатов ее деятельности. Во-вторых, задачи, связанные с высокой степенью риска для бизнеса. В-третьих, разрешение конфликтных вопросов, по крайней мере, с ключевыми сотрудниками и клиентами. И, конечно, личные поручения.
Пожалуй, самое большое достоинство делегирования состоит в том, что оно способствует развитию бизнеса, так как руководитель может концентрироваться не на деталях, а на своих основных функциях. Оно является важным инструментом обучения персонала и формирования перспективного кадрового резерва. А также формирует у самого руководителя навыки распределять работу, которую подчиненные сделают быстрее и качественнее.
Наталья ЧАЙЛЫТКО, директор «Кадрового центра «Статус»