Нужно знать технологию их проведения, а также ряд психологических аспектов.
Рекомендации по ведению совещания
1. Вначале необходимо четко сформулировать цель: «Зачем мы здесь собрались»? При этом следует избегать общих, размытых формулировок типа: «Давайте обсудим, проанализируем, подумаем, обменяемся мнениями, рассмотрим»… Все это - процессуальные вопросы. Тогда как цель - это результирующая составляющая, касающаяся каждого участника. И сотрудник, который ведет мероприятие, должен обозначить критерии оценки этого результата: «Как мы узнаем (поймем), что достигли поставленной цели»? Отечественная деловая практика показывает, что в большинстве случаев участники совещаний ориентируются именно на «обсуждение вопроса», забывая о том, к чему они должны в конечном итоге прийти.
2. Ведущий должен не позволять участникам совещания «уходить в сторону», пресекать неконкретность, попытки «заболтать» проблему, использовать совещание для самопрезентации либо выяснения отношений. Он периодически резюмирует проработанные вопросы и ставит новые микроцели, при этом не забывая про макро- (конечную) цель;
3. Ведущему целесообразно время от времени переключать внимание участников на анализ самого процесса обсуждения: какие позиции уже определились, каково их соотношение, куда расходуется групповой ресурс времени и энергии, в чем есть затруднения, какие обозначились барьеры на пути решения, почему это произошло, и как быть в сложившейся ситуации?
4. Стратегию движения к цели лучше визуализировать. Если она, например, нарисована на листе ватмана (на флипчарте) или имеется у каждого участника как раздаточный материал, это позволяет и ведущему, и членам группы следить за тем, чтобы обсуждение не уходило в сторону.
Ведущий должен придерживаться принципа, что все позиции участников совещания равны, и каждый имеет право на собственную точку зрения.
5. Переход от одного аспекта обсуждаемой проблемы к другому может происходить в следующих формах:
- в случае возникновения небольшой паузы ведущему не стоит бояться собственного или группового молчания. Если процесс взаимодействия на совещании организован грамотно, молчание может свидетельствовать о серьезной внутренней работе участников по осмыслению проблемы. Если пауза затягивается, можно задать вопрос: «Значит, с этим вопросом разобрались? Какие есть еще мысли, идеи, дополнения»? И переходить к следующему пункту повестки дня;
- если члены группы начали говорить об одном из последующих пунктов, ведущему следует подвести итог высказанным мыслям и спросить: «Можно ли что-нибудь еще добавить к предыдущему пункту»? Если, по его мнению, предыдущий вопрос детально не проработан, необходимо вернуть участников к его обсуждению и доведению до конкретного решения.
6. Ведущий должен обеспечивать и поддерживать включенность участников, активизировать пассивных и скучающих, персонально обращаясь к ним: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какова ваша точка зрения по обсуждаемому вопросу?.
Поддержание конструктивной рабочей атмосферы
Ее создают:
- ясная, прозрачная, открытая коммуникация участников;
- позитивное отношение и эмоциональная поддержка любых идей и предложений (ведущему следует самому выслушать любую мысль без критики и оценки, но с благодарностью за то, что она высказана и стимулировать аналогичное отношение у других участников);
- использование методов активизации творческого мышления (например, мозгового штурма, ментальных карт Тони Бузана, контрольной таблицы Осборна);
В процессе работы ведущий:
- поясняет сказанное участниками (если есть возможность, фиксирует на доске или флипчарте);
- отмечает, подчеркивает, уточняет, в чем, по его мнению, состоят различия между высказываемыми точками зрения;
- предлагает обсудить эти различия, просит изложить доводы в защиту конкретного мнения или предложения, что помогает группе увидеть разницу между фактами и суждениями;
- время от времени резюмирует обсуждение (делает так называемую «содержательную отбивку»);
- собирает, уточняет и формирует различные гипотезы или предложения;
- помогает (а не навязывает) группе выбрать одну из гипотез или предложений;
- организует процесс принятия группового решения.
Участники могут путать путь решения проблемы и направление деятельности: «повысить качество продукта, добиться роста прибыли, улучшить исполнительскую дисциплину, изменить структуру продуктового портфеля». Ведущий обязан перевести эти довольно расплывчатые предложения в конкретику.
Нередко процесс поиска решения заканчивается на первом приемлемом варианте. Чтобы не допустить такого упрощенчества, ведущему следует стимулировать у участников выработку спектра альтернатив (различных вариантов), даже если один из них на первый взгляд кажется более предпочтительным. При обзоре этого спектра возможно и объединение вариантов, иначе оптимальность решения будет сомнительной. У разных участников могут быть различные критерии оценки идеи. Ведущий совещания организует разработку критериев, общих для всех членов группы. Тогда и оценка принимаемой идеи будет общей.
Важно не позволять участникам совещания «уходить в сторону», пресекать неконкретность и попытки «заболтать» проблему.
Ведущий обеспечивает последовательное и рациональное управление процессом поиска решения проблемы. Этот цикл включает следующие компоненты: генерация идей; их оценка и анализ; «усмирение» особо агрессивных участников, создание конструктивной рабочей атмосферы; разрядка возникающей напряженности или снятие усталости; контроль взаимодействия участников. При этом ведущий не позволяет участникам использовать удары «ниже пояса», некорректные приемы (манипуляция, ложь, искажение фактов, прессинг, обман и т.п.).
Ведущий должен стремиться уравновесить позиции участников. Если происходит перекос, он акцентирует внимание группы на этом и предлагает дополнить недостающие аргументы. Он придерживается принципа, что все позиции равны и каждый участник имеет право на собственную точку зрения.
Правила, которые позволяют повысить КПД совещания
- Создание и поддержание атмосферы сотрудничества, совместный поиск общего решения, а не конфронтация (борьба мнений). «Все мы - руководители (специалисты), работающие в одной компании и делающие общее дело. Мы можем свободно и искренне говорить о том, что нас волнует, не беспокоясь по поводу осуждения со стороны коллег». Отсутствие страха быть высмеянным за «глупые, сумасбродные или неуместные» мысли, быть наказанным за ошибки открывает простор для притока свежих идей.
- Правило «одного микрофона» или «один в эфире». При обсуждении важного вопроса участники совещания порой стараются говорить одновременно, на высоком эмоциональном подъеме, не слушая и перебивая друг друга, пытаясь перекричать коллег, что негативно сказывается на качестве работы группы. Поэтому ситуация, когда один говорит, а остальные слушают, работает как на повышение конструктивности процесса, так и на понимание мыслей, мнений, идей своих коллег.
- Правило краткости и лаконичности. Любую мысль можно сформулировать четко - «без воды», по существу, и участники должны к этому стремиться.
- «Критикуя, предлагай». Поощряется разговор о слабых сторонах и недостатках в своей работе и работе своих коллег. Конструктивная критика приветствуется, так как она направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов. При этом, подвергая критике предложения кого-либо из участников совещания, критикующий должен предложить свой вариант.
- Стремление к вариативности решения рассматриваемого вопроса.
Наиболее приемлемый стиль ведения совещания - партнерский, демократический. При этом ведущий, в зависимости от складывающейся ситуации, может и должен прибегать к директивным методам управления групповыми процессами. Он должен обладать такими качествами, как нацеленность на результат, поведенческая гибкость, сочетание доброжелательности и требовательности, а также навыками модерации и активизации творческого мышления участников совещания.
Что в «сухом остатке»?
Закрывая совещание, руководитель подводит итоги работы, предлагает участникам оценить достигнутые результаты, сопоставить их с макроцелью, выявить причины расхождений, помехи и издержки. Такой анализ позволяет учесть недостатки, чтобы в следующий раз «не наступать на те же грабли». В заключение он благодарит всех за участие в работе. По мнению собственника крупной FMCG-компании, час - это максимум для совещания. Если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени.
Приведу два взгляда на организацию и проведение совещаний руководителей предприятий, с которыми я работал как тренер-консультант.
Первый: «Мы активно используем совещания как значимый управленческий инструмент. Все наши руководители прошли обучение по модерации групповой работы. Мы убедились, что грамотно организованные формы коллективного взаимодействия с персоналом позволяют эффективно управлять динамикой развития бизнеса. В зависимости от текущей организационно-управленческой ситуации в структуре предприятия могут проводиться ежедневные, еженедельные, ежеквартальные, полугодовые и годовые совещаний менеджеров, а также линейного, исполнительского персонала. За качество проведения групповых форм управленческой работы в компании отвечает первый заместитель генерального директора».
Второй: «Совещания - это «сильнодействующий яд», порой парализующий развитие бизнеса и разрушающий деятельность компании.
Я считаю, что масштабных общих совещаний должно быть не больше одного-двух в год. Локальное совещание собирает конкретный топ-менеджер, решающий поставленную перед ним задачу. Управленцы имеют полномочия самостоятельно принимать решения по широкому спектру вопросов, но при этом несут персональную ответственность за конечный результат».
Какая из этих точек зрения является правильной - решать каждому руководителю исходя из опыта, особенностей бизнеса, наличия временных, организационных и иных ресурсов. Получаемый от совещания эффект в любом случае будет выше, а удовольствие участников от процесса группового взаимодействия - больше при грамотном использовании технологии и психологической составляющей при его организации и проведении.
Александр ТРУСЬ,
бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства,
кандидат психологических наук
Ссылки по теме:
«Планерки» в компании: учимся MEETINGовать правильно
Корпоративная культура. Можно ли сохранить ее в онлайн-режиме?