fbpx

Как превратить совещания из пустой формальности в эффективный управленческий инструмент.

 

Business people arguing in meeting around conference room table.

 

Одной из управленческих компетенций является грамотная организация и эффективное проведение руководителем групповых форм работы - совещаний, собраний, планерок, подведений итогов... Применительно к этому аспекту организационной практики в современном управленческом сленге прочно закрепилось обозначение «meeting» (от англ. - встреча, заседание, собрание). Этот навык руководителя относится к коммуникативной сфере, которая из всех личностных подсистем является наиболее гибкой, может формироваться и развиваться.

 

Важно избежать рутины

 

Многие директора на управленческих и коммуникативных тренингах сетуют на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно конструктивно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться мнениями по поводу текущей ситуации, предложить свежие идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», узнать что-то новое, интересное и полезное. Другими словами, речь идет не о формализованном и скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе. К сожалению, как показывает опыт работы с собственниками бизнеса и наемными менеджерами, КПД групповых формальных мероприятий находится на довольно низком уровне. И причин такого нерадостного положения дел несколько.

 

Во-первых, отсутствие у руководителя - инициатора и организатора совещания - четкого понимания целевой составляющей этого мероприятия. Во многих компаниях «исторически сложилась» определенная структура групповых форм работы с руководителями и сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи как близнецы-братья и проводятся «шаблонно», по большей части потому, что «так положено». Участники этих мероприятий идут на них «на автопилоте», как правило, слабо подготовленные и перекладывающие ответственность за их результат на руководителя - организатора совещания.

 


Еженедельные планерки и подведения итогов похожи как близнецы-братья и часто проводятся «шаблонно», просто потому, что «так положено».


 

Вопросы, которые руководитель мог бы оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение, занимая время, внимание, интеллектуальные, эмоциональные и иные ценные ресурсы других участников, к обсуждаемой проблеме не имеющих даже опосредованного отношения. Вот типичный пример.

 

На должность заместителя генерального директора крупной торговой компании по рознице была назначена опытный руководитель, профессионал высокого уровня, активная, энергичная молодая женщина, трепетно относящаяся к своему времени. После участия в трех планерках, на которых долго, вязко и хаотично обсуждались вопросы, не связанные с ее направлением, она пошла на неожиданный для многих коллег шаг. В начале очередного подобного мероприятия она обратилась к присутствующим с такими словами: «Уважаемые коллеги, есть ли у кого-нибудь из вас вопросы ко мне как к руководителю розничного направления»? Так как ни у кого вопросов не было, а ее проблемы можно было решить в индивидуальном порядке с конкретным руководителем, она, извинившись, попросила генерального директора ее отпустить: «У меня очень много оперативной работы. За этот час я могу принести нашей компании гораздо больше пользы, чем просто сидя в этом помещении». В тот день традиционное групповое мероприятие закончилось нетрадиционно быстро...

 

Во-вторых, неграмотная логистика мероприятия, связанная с позиционированием ее участников, распределением временных ресурсов, формализацией принятых решений. Как правило, руководитель - инициатор совещания - может выступать на нем в нескольких ролях:

 

- спикер (ведущий, модератор процесса);

- участник (генератор идей, исследователь ресурсов, эксперт);

- управленец (лицо, принимающее управленческое решение).

 

Но чаще бывает, что эти роли совмещаются. Между тем ситуация «два в одном» значительно снижает эффективность мероприятия. Примером грамотной организации совещания, а также оптимального ролевого распределения участников во время его проведения, на мой взгляд, может служить сюжет из фильма «Москва слезам не верит», где главная героиня, Екатерина Александровна, генеральный директор фабрики, участвует в утреннем селекторе. Она грамотно делегировала ведение данного мероприятия «специально подготовленному товарищу», а сама в процессе совещания внимательно слушает и анализирует поступающую информацию. В связи с этим представляет интерес процесс взаимодействия участников: спикер начинает собирать информацию «снизу» - от самого младшего по должности участника совещания, двигаясь по управленческой лестнице вверх - до первого лица фабрики. Внимательно выслушав подчиненных и определив направление «главного удара», генеральный директор принимает управленческое решение и четко ставит задачу.

 


Руководитель должен помнить «золотое» правило: если совещание можно не проводить, его не следует проводить!


 

Кстати, фильм, снятый во времена, когда о зумах, скайпах, вайберах и других подобных коммуникативных опциях руководители даже не мечтали, показывает пример грамотной организации дистанционного взаимодействия участников совещания. Чем такой вариант привлекателен? Руководители, находящиеся в одном здании, не тратят время на перемещение к месту проведения совещания и обратно. Необходимые документы для того, чтобы дать оперативный ответ коллегам, находятся у них «под рукой». Есть возможность участия в мероприятии руководителей, находящихся за сотни километров от головного офиса.

 

Технологический аспект

 

Он включает в себя два уровня - содержательный (или предметно-деловой) и эмоционально-отношенческий. Рассмотрим их системно в логической последовательности.

 

Директор 10 2020 69

 

 Качественная подготовка - залог эффективности

 

Эффективность оценивается как отношение полученного результата к вложенным затратам. В качестве результата можно рассматривать количество и качество принятых решений, рожденных жизнеспособных идей, решенных вопросов. Причем формулировки «на выходе» должны быть максимально четкие, представленные в ориентированных на результат категориях. «Повысить качество... добиться роста прибыли... улучшить дисциплину... изменить структуру...» - все это размытые и неконкретные определения. Ведущий обязан перевести их в конкретику: «Какие действия, мероприятия вы предлагаете провести для улучшения дисциплины на производстве»?

 

Совещание начинается задолго до того, как участники рассядутся по своим местам и не заканчивается, когда они покинут зал заседаний или переговорную комнату. Как уже отмечалось, значимым фактором эффективности мероприятия является тщательная подготовка и подведение итогов (закрепление полученных результатов). Некоторые участники надеются на спонтанность, полагая, что они и так неплохо владеют темой. Но неподготовленному к совещанию сотруднику, даже с великолепной памятью, поведенческой гибкостью и способному к импровизации, как показывает практика, чаще всего отводится роль статиста. Он либо скучает, выпадая из процесса, либо деструктивно meetingует, внося сумятицу в работу группы, отвлекая других и пытаясь увести совещание в сторону, «заболтать» проблему.

 

Рекомендации по подготовке

 

- Руководителю - инициатору совещания - до его проведения целесообразно задать себе следующие вопросы:

 

1. Необходимо ли вообще его проводить? Есть ли ему какая-либо альтернатива? Например, индивидуальные консультации с ключевыми специалистами. Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого подобного мероприятия, руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Какие изменения должны наступить в участниках как результат совместной работы за одним столом?». Руководитель должен помнить «золотое» правило: если совещание можно не проводить, его не следует проводить!

 

2. Оптимален ли состав участников?

 

3. Удобно ли выбраны время и место проведения?

 

4. Надо ли мне самому вести собрание или делегировать эту функцию кому-либо из заместителей или ключевых специалистов?

 

5. Подготовлена ли необходимая наглядная информация (раздаточные, стимульные и прочие материалы)?

 

Кстати, в папку для подготовки к совещанию имеет смысл включить: приглашение, повестку дня и регламент, список участников, протокол предыдущего совещания, перечень обсуждаемых вопросов (проектов), материалы по наиболее важным пунктам повестки дня. И еще: не следует готовиться к совещанию впопыхах. За определенное время до его начала ответственному исполнителю (секретарю или специально назначенному сотруднику) необходимо собрать нужные документы (например, копии писем, материалы из периодики, другие документы), к которым будут обращаться участники и которые будут играть важную роль во время совещания.

 

учимся ТрусьАлександр ТРУСЬ,

бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства,

кандидат психологических наук

 

 

 

 

Ссылки по теме:

Конфликт в компании. Что делать?

Слух-менеджмент: что это такое и как это работает?