Что делать, если у компании практически не остается мотивационных элементов, чтобы стимулировать результативность персонала.
Кризис, как хроническая болезнь, имеет тенденцию повторяться. И каждый новый его виток осложняется дополнительным букетом сопутствующих явлений, затрагивающих главную систему организма организации, - его персонал.
В кризис 2008 года компании активно сокращали персонал, причем «развод» не всегда происходил добровольно и по согласию сторон. Соответственно, когда после кризиса необходимо было срочно нарастить упавшую активность, имидж компании как работодателя был безнадежно испорчен. В кризис 2015 года, памятуя болезненный опыт, компании уже более осторожно подходили к сокращению численности персонала, ограничиваясь урезанием фонда оплаты труда и корпоративных благ для сотрудников. И вот мы в очередном кризисе с более непредсказуемыми последствиями, чем ранее. А компании по-прежнему мечутся в поисках ответа на вопрос: «Сокращать или не сокращать персонал? А если сокращать, то насколько»?
В кризис появляется удивительная картина: количество вовлеченных сотрудников растет, в том числе за счет части лояльных и равнодушных.
Казалось бы, какая связь между сокращениями и вовлеченностью? Но именно то, как мы относимся к персоналу в сложные для компании времена, самым непосредственным образом трансформирует ценности и внутренние установки человека по отношению к организации. Ведь в кризис практически не остается мотивационных элементов, и насколько качественно была построена ценностная (идеологическая) платформа в организации, настолько будет высока и результативность персонала в «голодные» годы.
Драйверы вовлеченности
Давайте разберемся - что происходит с вовлеченностью в кризис. В классике мы имеем 3 группы сотрудников:
- удовлетворенные: те, кто нацелен что-то получать от компании. Пока компания дает то, что сотруднику надо, он в ней работает. Степень удовлетворенности индивидуальна у каждого;
- лояльные: те, кто отожествляет себя с компанией и предан ей по разным причинам. Кто-то работает с момента ее создания, кто-то хорошо знаком с собственниками, кто-то выстроил процесс и видит в компании свое детище. Они могут быть эффективными или абсолютно бесполезными работниками. Особо не перетруждаются, но все они готовы разделить с компанией и радость, и трудности;
- вовлеченные: те, кто готовы что-то отдавать компании сверх своих должностных обязанностей, радея за то, чтобы компания активно процветала и развивалась. Они готовы ее рекомендовать в качестве работодателя и готовы работать в компании долго.
Поведение этих групп сотрудников диктуется той ситуацией, в которой находится компания.
В кризис появляется удивительная картина: количество вовлеченных сотрудников растет, в том числе за счет части лояльных и равнодушных. Это убедительно показало исследование кризиса 2008 г., проведенное компанией Axes Management&Hewitt Associates.
Наряду с ростом числа вовлеченных сотрудников мы видим, что в условиях неопределенности персонал более требователен к менеджменту по следующим направлениям:
- скорость принятия решений;
- концентрация всех ресурсов на приоритетных направлениях;
- поиск и успешное внедрение инновационных подходов.
В случае если менеджмент компании будет пребывать в фазе затяжных и запаздывающих совещаний по выработке стратегии выхода из кризиса, вовлеченные перейдут в лагерь тех, кто желает как можно быстрее покинуть компанию. И, скорее всего, они не останутся долго без работы.
В условиях неопределенности персонал становится более требовательным к менеджменту.
Почему это важно? Бездействие или хаотичные действия менеджмента порождают фактор, сильнее всего влияющий на настроения персонала и вовлеченность. Это - СТРАХ неизвестности. В психологии есть такое понятие: «Стратегия реакции» (Факт - Интерпретация - Эмоция - Поведение). Стоит менеджменту объявить, что на следующей неделе будет организован Центр оценки (настоящей целью было выявить прорехи в компетенциях, чтобы срочно их нарастить), как персонал начнет додумывать - зачем это делается (например, «отрейтингуют» и сократят 20% численности).
В модели Hay Group есть понятие: «Драйверы вовлеченности». Это факторы, которые могут снижать или, при грамотном управлении, повышать вовлеченность, позволяя достигать высоких финансовых показателей компании и общей эффективности труда. Каждый драйвер предполагает свои способы мотивации для сотрудников. Поэтому важно определить - какой из них является ведущим для той или иной категории персонала. Так вот: из 12 драйверов вовлеченности в кризис основными выступают именно «Ясность целей» и «Уверенность в лидерах».
Каждый солдат должен знать свой маневр
Те же 5 функций информационных потоков, что и при работе с сопротивлением персонала, применимы и в кризис, а именно:
- Оперативное доведение текущей ситуации: «Что происходит?», «Как это влияет на нашу компанию и меня лично: сегодня и в ближайшей перспективе?», «Что уже предприняло и планирует предпринять руководство?».
- Формирование единого представления о целях: «Какова цель предпринятых действий? Какой будет результат? Когда?».
- Формирование единого представления о методах их достижения: «Что надо делать? Что требуется от меня? Какие действия запланированы?».
- Разъяснение положительных результатов в случае успешности действий (минимизация количества «пострадавших» работников).
- Эмоциональная поддержка сотрудников (снижение эмоциональных последствий стрессовых состояний).
Что мы делали, чтобы сохранить высокий уровень вовлеченности:
- Брали под контроль все источники информации, включая «сарафанное радио» (через «сарафанщиков», водителей и секретарей информация распространяется быстрее и с более высокой степенью доверия, нежели по официальным каналам).
- Проводили «круглые столы» с лидерами мнений (получали оперативную информацию и формировали интерпретацию наших действий).
- Создали внутренний форум по вопросам изменений, связанных с кризисной ситуацией.
- Освещали приверженность топ-менеджмента выбранному курсу (показ топов в одном окопе с персоналом).
- Собирали и анализировали опасения, страхи, негативные мнения и формировали разъяснения по непопулярным мерам для сотрудников.
- Организовали мониторинг ситуации через регулярные опросы и отчеты.
- Организовали персональные встречи СЕО с каждым ключевым сотрудником (каждый руководитель со своим пулом).
- Формировали правильные смыслы через статьи, аналитику, тренды в корпоративных источниках информации.
- Замечали и популяризировали даже самые маленькие успешные решения и шаги.
И, конечно же, не забывали о «прививке»:
- Сформировали фокус-группу из ключевых сотрудников (вовлечение в принятие решений)
- Составили список возможных негативных явлений и появляющихся возможностей.
- Сформировали стратегию реакции по каждому (ясность целей), дополнив действующий ВСР план.
- Разработали коммуникативную стратегию и условия ее запуска (правильная передача и опережение слухов).
- Провели бизнес-симуляцию: «Что нам нужно сделать в сложившихся условиях, чтобы похоронить бизнес?» и на основе полученных негативных утверждений создали план действий, чтобы этого не допустить.
Что предложить, если денег не хватает?
Если коммуникативная стратегия, являясь мощным фактором формирования вовлеченности, не требует особых статей расходов, то такой драйвер как «Компенсации и льготы» в кризис «провисает» существенно. Соответственно сокращение затрат должно быть «нежным». Что мы делали:
- Отказались от того, что могло подождать (сами инициировали совместно с финансовым департаментом): дорогостоящие зарубежные командировки (сейчас это неактуально в условиях карантина) и дорогое внешнее обучение.
- Но оставили: добровольное медицинское страхование и систему премирования за сверхрезультаты.
- Оптимизировали численность, но:
- Провели 2-х дневную сессию с руководителями (топами) по составлению поименного списка (при численности 765 человек), определили - что делать с каждым. Как правило, значимый специалист в компании на слуху у всех руководителей. По ним вопросов не возникало. По остальным руководитель объяснял другим ценность того или иного сотрудника для компании.
- Помогли уволенным в поиске работы, подготовке CV (существенно снизив негатив).
- Выплатили все положенные человеку премии уже после увольнения (когда смогли). Это был сильный шаг, который дал уверенность оставшимся.
- Оставили тем, кто был уволен ДМС до окончания срока действия договора.
- Перевели на 0,1-0,25 ставки людей, у которых снизилась нагрузка и, по мере оздоровления ситуации и востребованности, возвращали на полную ставку.
- Переучили для работы на направлениях, которые диктовал кризис (усиление коллекшн и т.д.).
- Брали с рынка лучших за меньшие деньги на конкурсной основе.
- Увеличили количество студентов, которым необходима практика, для снижения нагрузки на основной персонал.
Не забывали и о других драйверах, включая развитие. Создали новый формат обучения: 4-х часовые модули с оперативным внедрением и большим охватом сотрудников по трем приоритетным темам: «Управление изменениями в условиях неопределенности», «Эмоциональное лидерство» (стресс-менеджмент), «Проектные команды и проектный менеджмент. Комплектование групп, обучение на основе взаимодействия и сквозных процессов» (формирование неформальных связей для улучшения взаимодействия между подразделениями). Создали большое количество внутренних тренеров из числа своих сотрудников (отбор на конкурсной основе, обучение «Тренинг для тренеров»), приостановили действие договоров по обязательной отработке после обучения.
Что мы делали еще для роста вовлеченности в непростой ситуации кризиса:
- Отказ от громоздких ЛНПА (локальные нормативные правовые акты - ред.) и замена их гибкими политиками и регламентами (временными).
- Создали Совет по инновациям для оперативного внедрения требуемых изменений.
- Перенесли часть функций в регионы (в условиях отработанной технологии удаленной работы это теперь сделать легко).
- Увеличили время работы отделений без увеличения численности (за счет внедрения гибкого графика).
- Наладили анализ социальных сетей как дополнительного барометра настроений персонала.
- Создали форум взаимопомощи на корпоративном учебном портале.
В результате сегодня, пережив уже не один кризис, я могу с уверенностью констатировать, что те меры, которые мы своевременно предприняли, та информационная поддержка действий руководства, которую мы развернули и то отношение к людям, которое продемонстрировали на практике, - все это позволило нам не только сохранить вовлеченность персонала, но и существенно продвинуться по инновационному пути развития.
Сергей ПРИХОДЬКО,
Международная Академия Человеческого Капитала IHCA
директор IHCA.Laboratory
Ссылки по теме:
Как ошибки руководителя убивают мотивацию сотрудников
Вовлечение в процесс. С чего начинается эффективный ритейл