Удержать или увольнять сотрудника? Как принять решение правильно

Грамотное управление персоналом в условиях кризиса позволит компании укрепить тылы для новых побед в период последующего роста.

Такого еще не было!

По оценкам экспертов, мы попали в ситуацию, несравнимо худшую, чем Великая депрессия. Сложно прогнозируемая (если не сказать абсолютно непрогнозируемая) экономическая ситуация усугубляется страхом людей за свою жизнь и здоровье.

Подобные ситуации всегда вызывают стресс, в них невозможно учесть интересы всех сотрудников, к ним нельзя быть готовым, внутренние процессы на них не настроены. Заранее предположить, с какими трудностями придется столкнуться руководителям, практически не представляется возможным.

Сотрудники неосознанно защищают привычный образ жизни и, как правило, сопротивляются изменениям.

Условно принятие решений акционерами и руководителями бизнесов в ситуациях сложно прогнозируемого спроса и снижающейся покупательской способности можно представить в виде шкал: «закрыться - продолжить работу до состояния N» и «уволить всех - удерживать сотрудников».

Где-то в «золотой середине» этих координат находятся решения, которые базируются на точных аналитических данных и могут быть представлены в форме алгоритма: «если - то - или». Это те простые инструменты, которые вы можете положить в свою копилку, чтобы уверенно справляться как с разработкой изменений, так и с адаптацией к ним.

Для разработки таких алгоритмов под конкретные задачи вашего бизнеса понадобятся:

1. Знание структуры затрат на Фонд оплаты труда (ФОТ): его постоянной части и переменной, с налогами.
2. Расчет точки безубыточности в отношении количества требующегося персонала для поддержания работы прибыльных направлений деятельности.
3. Оцифрованные прогнозы изменения вашего рынка сбыта.

Теперь можно приступать к созданию своего алгоритма.

Из этого примерного расчета следует, что при снижении валовой прибыли на 30% на оплату труда сотрудников организация сможет выделить 49 тыс. руб., из которых 40 тыс. составляет фиксированная (окладная) часть. На премирование останется только 9 тыс.

При более глубоком падении уровня валовой прибыли денег не хватит даже для оплаты окладной части доходов персонала. Это означает, что придется принимать непопулярные решения: предлагать работникам при снижении нагрузки перевод на неполное рабочее время. Для этого понадобится очень детальная проработка функционала каждого члена команды, основанная на точном и своевременном анализе деятельности каждого отдела организации.

Реализовать разработанный алгоритм действий помогут здоровый уровень открытости и реальное восприятие вклада каждого сотрудника в достижение целей организации. Это позволит снять сопротивление, связанное с природой человека: тревогой перед обучением и опасениями за выживание.

Как это применить на практике?

Действовать придется по двум фронтам быстро и точно: с одной стороны, обеспечивать качественное информирование сотрудников о планируемых мероприятиях для стабилизации состояния организации, с другой - производить своевременную оценку текущей ситуации и реализовывать соответствующий изменению валового дохода план.

За кризисом всегда следует подъем. Поэтому важно осуществить мероприятия, которые позволят снизить затраты на оплату труда и сохранить «кадровое ядро», чтобы впоследствии можно было восстановить работу организации:

1. Начальники отделов готовят свои антикризисные планы, в которых дают оценку каждому сотруднику по категориям:

a) ключевой сотрудник для «кадрового ядра»;

b) может выполнять дополнительные функции в своем или смежном отделе;

c) сотрудник, на которого уменьшится нагрузка пропорционально снижению валового дохода и который может быть переведен на неполное рабочее время (менее 1 ставки);

d) сотрудник, которому может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы в связи с отсутствием нагрузки;

e) кандидат на увольнение в связи с низким уровнем квалификации или с закрытием бизнес-направления.

2. Служба персонала проводит информационную кампанию, направленную на поддержание здорового уровня открытости. Сотрудникам необходимо сообщить, что именно планирует предпринимать руководство для сохранения рабочих мест и поддержания жизнеобеспечения организации.

3. Начальники отделов совместно со службой персонала организуют дополнительное обучение сотрудников, вошедших при оценке в категорию «b».

4. Служба персонала оказывает максимальное содействие сотрудникам из категории «d» во временном трудоустройстве: собирает и сообщает информацию об открытых вакансиях в других организациях, самостоятельно связывается с коллегами и рекомендует кандидатов на трудоустройство.

5. Служба персонала проводит кадровые интервью с сотрудниками категории «e», разъясняет причины невозможности продолжения трудовых отношений, контролирует грамотное юридическое сопровождение управленческих решений.

Описанный план действий желательно осуществить в максимально короткие сроки. Это позволит своевременно корректировать свои решения, учитывая изменение экономической ситуации, принимать во внимание вклад каждой должности и персонально сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо расчета экономической эффективности решений в области антикризисного управления человеческим капиталом, в трудных эмоциональных ситуациях на передний план выходит лидерская способность обеспечивать стабильность и инициировать трудные перемены.

В период кризиса нельзя замалчивать правду и скрывать сложившуюся ситуацию.

Кризисные ситуации не любит никто, но некоторые люди лучше других сохраняют при этом спокойствие и могут оказывать поддержку окружению. От руководителя требуется проявление эмпатии, но без драматизации, способность выдерживать давление обстоятельств и разряжать ситуацию. Перемены вынуждают людей отказываться от того, к чему они привыкли, что им дорого: стиля жизни, организации рабочего и личного времени, методов работы и взаимодействия с коллегами. Лидеру приходится идти на смелые эксперименты, применять ранее не использовавшиеся методы, призывать всех участников приложить усилия без гарантированного результата.

Как снизить сопротивление сотрудников?

1. Личным примером демонстрировать правильное поведение: если все должны ограничить себя в чем-то, лидер первый, кто должен это сделать. Солидарность очень мотивирует. Например, назначить себе на время кризиса символическую зарплату в 100 руб.

2. Открыто обсуждать проблему и ее возможные последствия в случае бездействия. Подробно рассказывать о предлагаемых вариантах решений и их потенциальном положительном влиянии. Главное - не обещать неизвестного и невозможного.

3. Убедить людей в том, что вы понимаете, на какие потери им придется пойти ради решения проблемы.

4. Заручиться поддержкой авторитетных в коллективе людей, даже прибегая к компромиссам.

5. Слушать людей, но не принимать все, что они говорят, за «чистую монету». Сотрудники неосознанно защищают привычный образ жизни и сопротивляются изменениям. Знание других мнений о проблеме дает ценную информацию для принятия неординарных решений.

6. Привлекать сотрудников к обсуждению проблемы. Люди склонны содействовать тому, кто отталкивается не только от своего мнения, потребностей и убеждений.

7. Постоянно перемещать фокус внимания между первой позицией (свои действия и реакции), второй (представлять себя на месте оппонента) и третьей (в роли стороннего наблюдателя).

Соблазн - пойти на поводу у желания получить всеобщее одобрение - велик, поэтому руководителю тем более важно сохранить достаточную независимость и эмоциональную устойчивость, чтобы принимать самостоятельные решения. Следует помнить о выборе между лояльностью людей и успехом всей организации.

Бездействие во время кризиса - худшая тактика.

«Кризис, - писал Энди Гроув, - разрушает плохие компании. Хорошим компаниям удается пережить его. А великие компании кризис делает еще лучше». А Ицхак Адизес в своей книге «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию» дает следующие рекомендации в отношении того, чего нельзя делать в кризис:

1. Бездействовать. Когда начинается кризис, не стоит цепенеть и застывать на месте. Нельзя не принимать совсем никаких решений и ждать, пока буря утихнет. В Америке есть поговорка: «Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик!». Бездействие во время кризиса - худшая тактика.
2. Несвоевременно признавать свои ошибки. Признавать проблему и приступать к ее решению необходимо тогда, когда она еще не успела перерасти в кризис.
3. Не извлекать уроки из кризиса и своих проблем. Из всего происходящего необходимо извлекать уроки. Если этого не делать, трудные времена могут обойтись компании слишком дорого.
4. Говорить неправду. В период кризиса в порыве уберечь свое окружение от проблем ошибочно замалчивать правду и скрывать сложившуюся ситуацию. Люди прекрасно понимают, когда им лгут.
5. Обвинять в своих проблемах внешние обстоятельства. Винить в своих проблемах внешние обстоятельства, которые нельзя контролировать - не выход. Это никак не поможет справиться с трудностями. Вместо этого следует заглянуть внутрь себя и своей компании и сделать так, чтобы она не развалилась.
6. Разбрасываться ресурсами. Чтобы сократить затраты, многие организации первым делом при наступлении кризиса сокращают штат. Когда компания увольняет нерадивых сотрудников - это одно. Но когда людей выбрасывают на улицу ради красивых показателей, которые представят текущее положение дел в выгодном свете, то это то же самое, что отрезать здоровую ногу ради идеального веса.

Резюмируя, можно отметить, что антикризисное управление человеческим капиталом не имеет единственно верного алгоритма. Каждой компании будут свойственны свои симптомы, и схему лечения придется подбирать индивидуально. При этом руководителю придется прибегнуть к регулярному мониторингу всех структурных подразделений и показателей эффективности работы: наблюдать за денежными потоками, за изменением потребительских предпочтений и поведения, за действиями поставщиков и конкурентов.

Но самый главный помощник в борьбе с кризисом - это человеческий капитал. Чтобы сократить издержки, необязательно прибегать к увольнениям. Можно предложить людям трудиться на условиях неполного рабочего времени, снизить зарплаты (в том числе и топ-менеджменту!). Тогда кризис позволит повысить доверие и укрепить тылы для предстоящих в период последующего роста новых значительных побед.

Виктория ЗАЯЦ,

бизнес-тренер IHCA,

директор по персоналу BELKANTON Group

Ссылки по теме:

Уходим на «дистанционку» правильно

Как сохранить эффективность работы на удаленке