Чтобы сохранять конкурентоспособность, торговым компаниям необходимо выходить за рамки традиционных стратегий мотивации, которые сводятся к зарплате и социальному пакету.
Ранее мы рассмотрели наиболее распространенные проблемы в сфере мотивации персонала торговых объектов, а также поговорили о том, как грамотно применять инструменты материального стимулирования труда в ритейле (см. «Директор», №2/2020). Сейчас же остановимся на наиболее важных способах нематериальной мотивации таких работников.
Гигиена рабочего места
Начнем с того, что оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, гигиеничными и соответствовать назначению: помещение, где можно переодеться, не толкаясь спинами, наличие собственного шкафчика для личных вещей, место, где можно комфортно перекусить.
Как ни странно, но зачастую в рознице это проблема. Как и где обедают ваши сотрудники? В подсобках с бытовой химией и ведрами для уборки, рядом с верхней одеждой и коробками от товара? Чаще всего у персонала нет помещения, где можно отдохнуть и перевести дух от общения с не самыми простыми покупателями.
А если есть, то насколько оно комфортное и чистое? Рекомендуем простой способ проверки того, насколько удобно место для отдыха и приема пищи для ваших сотрудников: попробуйте сами пару недель обедать и отдыхать в этих помещениях. И это - не мелочь, а беда, которая может стоить вам ухода хороших и сильных сотрудников.
Дружелюбные отношения между начальниками и подчиненными и в коллективе
Как правило, в небольших коллективах нет четкой границы между руководителем и подчиненными. Особенно если речь идет о розничном объекте, где продажи - результат работы команды. Если спросить у подчиненного, что он знает о своем руководителе, то порой можно услышать много интересного. А если спросить у руководителя, знает ли он так же много о каждом из своих подчиненных? Компании, в которых руководители выстраивают отношения с коллективом на равных, становятся куда более живыми и человечными. В таких командах сотрудники готовы помогать друг другу, а не работать в стиле: «моя хата с краю» или «вот мой участок, а за другой отдел я не отвечаю».
Это проявляется, например, в том, что руководитель всегда готов сам стать за прилавок или выйти в зал и работать с покупателями, если в магазине ажиотаж. Либо - временная нехватка персонала, когда работники болеют, либо - когда необходимо показать, как надо работать. Руководитель, готовый подставить плечо или показать, как нужно работать с клиентами на собственном примере, как минимум вызывает уважение у сотрудников. И это не только сближает его с коллективом, но и дает ему возможность легче и быстрее доносить свои требования до персонала, а также мотивировать сотрудников своим поведением на качественное обслуживание покупателей.
Наверняка вы были в ситуациях, когда в ресторане к вам долго не подходил официант, потому что это не его столик? Это странно с точки зрения клиента. И очевидно, что это происходит из-за неграмотной системы менеджмента, а вовсе не потому что «сотрудники - плохие». Недавно автору пришлось беседовать с менеджером по продажам одного из банков. Его недавно перевели из одного отделения в другое, и он был близок к тому, чтобы написать заявление на увольнение. Казалось бы, почему? Ведь банк - тот же, система мотивация - та же…
Все очень просто. В первом коллективе руководитель создал атмосферу семьи, где все за одного. И если возникала сложность, все включались и решали вопрос. А на новом месте работы оказался «коллектив одиночек», где каждый сам за себя. Более того: внутренняя конкуренция там поощряется руководителем, который считает, что выживать должен сильнейший и за право работать в банке нужно бороться. Нам хорошо знаком HR-директор этого банка, и мы знаем, какие невероятные трудности он испытывает в поиске и найме продавцов. А система «внутренней конкуренции» эту работу только усложняет. Потому что времена изменились! Сейчас компании конкурируют за хороших кандидатов, а не наоборот. Очень трудно определить меру здоровой внутренней конкуренции. Но если она чрезмерная, то выматывает сотрудников и вгоняет их в стресс. Это - факт!
Если у вас сеть торговых объектов, проверьте - какая корпоративная культура царит в каждом из них. Наверняка окажется, что там, где руководитель - Лидер, а не начальник, текучесть меньше, а выручка больше. Даже если эта точка находится не в самой проходной зоне!
В ритейле есть такая особенность: в новый магазин завмаг зачастую приходит со своей командой, костяк которой проверен и сработан. И точно так же обычно уходит - со своей командой. Потому что в магазине, как ни в каком другом подразделении бизнеса, важны слаженная работа команды, взаимная поддержка и обеспечение безопасности от воровства со стороны и покупателей, и сотрудников.
Для руководителей - это существенный риск, ведь буквально за один день они могут оказаться без сотрудников торгового объекта. Поэтому успешные системы менеджмента переключают фокус с Лидера на бренд работодателя. При этом особое внимание уделяется мотивации сильных руководителей: справедливая оплата труда, самостоятельность в принятии определенных решений, вовлечение в диалог с руководством бизнеса, тренинги профессионального и личностного роста, управленческие тренинги, комитеты по интересам…
Сотрудники любят играть в игры
Конкурсы и соревнования - это круто! Сотрудники любят играть в игры. Несколько лет назад в предновогодние дни мы проводили тренинг для сети магазинов. И когда обсуждали проблемы, всплыл достаточно банальный, но при этом трудно решаемый вопрос: как украсить витрины с минимальным бюджетом? Причем так, чтобы они были привлекательными для покупателя и не выходили за рамки фирменного стиля. Мы предложили простой вариант: объявить конкурс на лучшую витрину. Так и сделали. Через несколько дней HR-директор звонила и благодарила за эту инициативу: «Мы не только решили вопрос витрин, но еще и поработали над командообразованием в каждой отдельной розничной точке».
Гигиена рабочего места - не мелочь, а проблема, которая может стоить вам ухода хороших и сильных сотрудников.
Как известно, в розничной торговле есть проблема с лежалым товаром, неликвидами, скоропортящейся продукцией и т.д. Почему бы задачи по распродаже отдельных групп товаров не решить через геймификацию? Например, за каждую проданную единицу какого-то определенного товара - одна фишка. Причем фишка - атрибут обязательный, потому что это символ успеха для продавца! В конце недели - подсчитываем фишки и дарим победителю билет на двоих в театр, кино или что-то подобное… Приз может быть не очень дорогим, и уж точно он обойдется дешевле, чем дополнительные затраты на рекламные акции. Решая вопросы распродажи товара, мы при этом вовлекаем персонал в интересную игру.
Или, например, можно поиграть в «тайного агента». Если сеть крупная и у вас есть магазины в разных городах, почему бы не выбирать лучшего продавца (здесь, правда, важны критерии выбора победителя!), который сможет быть тайным агентом. А именно - поехать, например, из Минска в Борисов, пройтись по магазинам сети с чек-листами и отметить «плюсы и минусы» своих коллег из другого города. С одной стороны, вы получите обратную связь о том, как работают магазины сети.
С другой - сам «агент» будет мотивирован такой ролью. А увидев плюсы у своих коллег, вероятнее всего, он внедрит их в своем магазине. Единственное правило: такие поездки не должны заканчиваться репрессиями в отношении тех, на кого были заполнены чек-листы. Очевидно, что дорога и обед в городе, куда отправлен «тайный агент», ему оплачиваются. Но опять таки, это куда дешевле, чем если бы вы покупали такую услугу на стороне.
Доброе слово и кошке приятно
Наличие мотиваторов позволяет сотрудникам работать с большей отдачей, находить смысл в своей работе. А ведь это сегодня самая актуальная проблема нового поколения! Его представители ищут в своей деятельности, прежде всего, смысл и готовы ради этого часто менять работу, пока не найдут то, ради чего готовы увлеченно трудиться и делать больше, чем от них ожидают.
Там, где руководитель - Лидер, а не начальник, текучесть меньше, а выручка больше.
Так что же это за мотивационные факторы? Вот они:
1. Выполненная работа должна гарантировать сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
2. Труд должен вызывать чувство гордости за то, что человек сделал что-то сложное, стоящее.
3. Работа должна быть интересной, разносторонней и содержать достаточно задач, чтобы мотивировать сотрудников.
Эти мотивационные факторы кажутся простыми и понятными, только почему-то в большинстве случаев руководители забывают в конце смены сказать несколько приятных слов своим продавцам. Поэтому в одной из сетей АЗС мы реализовали проект «Спасибо». Директор компании в течение недели посещал все заправки Минска и области. В торговый зал он входил с корзиной, наполненной апельсинами. И вручал каждому сотруднику апельсин с благодарностью. Просто за то, что тот работает в компании!..
А, например, в одной известной сети магазинов косметики мы ввели такую практику: каждую неделю руководитель торгового объекта собирает всех без исключения сотрудников и просит каждого поблагодарить любого из своих коллег. Позже нам удалось поприсутствовать на одном из таких собраний. Удивило, что люди с такой нежностью и воодушевлением говорят о заслугах друг друга. Руководитель при этом видит, что несмотря на какие-то косяки, неурядицы и размолвки в коллективе, его команда - живые и вовлеченные в работу люди. Это - один из лучших примеров нематериальной мотивации команды.
Пугачева VS Бузова
Если вы работаете в компании, где есть сотрудники разных поколений, то хорошенько подумайте, какую песню выбрать в работе с подчиненными: «Пугачеву» или «Бузову». Мотивация разных поколений сотрудников будет отличаться. То, что мотивирует старшее поколение, зачастую не является мотиватором для тех, кому нет 25.
Например, для более взрослых людей мотивацией в первую очередь служат:
· более человечное отношение со стороны руководителя;
· наличие уважения и взаимопонимания в коллективе;
· систематическая корректная обратная связь, похвала за работу;
· прозрачность принимаемых решений (объяснение - почему именно так вы решили, справедливость и открытость);
· возможность проявлять инициативу, принимать участие в принимаемых решениях;
· повышение квалификации, возможность расти внутри компании (как профессионально, так и карьерно).
Тогда как для более молодых (10-30 лет) последовательность мотивационных факторов совсем иная:
· смысл работы - зачем я здесь, что я делаю такого важного;
· возможность проявлять инициативу, геймификация мотивации (внутренние игры, соревнования, акции);
· повышение квалификации, возможность расти внутри компании (как профессионально, так и карьерно);
· наличие уважения и взаимопонимания в коллективе;
· систематическая корректная обратная связь, похвала за работу;
· прозрачность решений и требований (в данном случае - это стандарты обслуживания, дресс-код, выкладка, внутренние правила работы и прочее).
Наш завмаг - самый лучший завмаг в мире!
Как-то директор розничной сети (торговля бижутерией) поделилась своим опытом ротации заведующих магазинов: если сильного завмага отправить в слабую точку, то выручка растет все время, пока она работает в новом магазине. Нам стало интересно - почему так? Оказалось, все просто: опытная завмаг была кем-то вроде батарейки, которая моментально адаптировалась в новом коллективе, быстро «сканировала» сотрудников на наличие достоинств и недостатков и, учитывая все это, буквально за 3 дня перестраивала работу. Причем, стоя у прилавка, она своим примером показывала, как нужно продавать, чтобы в считаные дни увеличить выручку на 30-50%.
Руководители крупных сетей наверняка согласятся: чем сильнее руководитель на месте, тем ниже текучесть персонала и тем выше выручка и оборачиваемость товара. Вывод прост: прежде чем начинать поиск продавцов, разберитесь с тем, правильные ли у вас руководители.
Обслуживайте своих сотрудников так же хорошо, как и своих клиентов
Белорусскому ритейлу давно пора усвоить новую парадигму мышления: «Высокоэффективные компании обслуживают своих сотрудников так же хорошо, как и своих клиентов». Несколько лет назад Джош Берсин (один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами, глава Bersin by Deloitte - подразделения, которое специализируется на исследованиях и консалтинге в области управления талантами, технологий HR и корпоративного обучения) написал это в одной из своих статей. Такая модель мышления дает ключ к пониманию эффективной системы мотивации и удержания персонала.
То, что мотивирует старшее поколение, зачастую не является мотиватором для тех, кому нет 25.
Чтобы удерживать лучших специалистов и сохранять конкурентоспособность, компаниям необходимо выходить за рамки традиционных стратегий мотивации, которые сводятся к зарплате и социальному пакету. Умные руководители понимают, что нужно создавать мотивирующую рабочую среду, основанную на культуре обучения, и развивать новые модели лидерства и карьерного роста для своих специалистов.
А если у вас вызывает сложности разработка такой системы мотивации либо остались вопросы - обращайтесь к специалистам Международной академии человеческого капитала, и они с радостью помогут вам сделать вашу компанию более привлекательной для вашего персонала.
Сергей КОЛЕСНИКОВ,
управляющий Партнер Международной Академии Человеческого Капитала
Ирина ФРОЛОВА,
бизнес-консультант IHCA,
сертифицированный коуч по стандартам ICF, фасилитатор
Ссылки по теме:
Вовлечение в процесс. С чего начинается эффективный ритейл