10 особенностей управленческого стиля молодого руководителя.
Молодо - не зелено!
Начнем с примера. На одном из тренингов в Школе делового и управленческого мастерства рассматривались инструменты работы с манипуляциями и противодействия негативному личностному влиянию в управлении и бизнесе. Участники предлагали ситуации, с которыми они ранее сталкивались в своей практике. Молодой человек лет 27, занимающий должность начальника управления в коммерческом банке, рассказал, что некоторое время назад он пришел на эту позицию из другого банка и в первый же рабочий день получил от своей сотрудницы - «дамы неопределенного возраста» - колкую язвительную фразу: «Вы, наверное, специально не учились менеджменту?».
На тот момент он действительно не имел специального управленческого образования и потому даже несколько растерялся от столь манипулятивного посыла своей подчиненной, в котором содержались смесь вольности и вероломства, попытка панибратства и нарушение дистанции в служебных отношениях. И лишь получив на тренинге широкий спектр коммуникативных инструментов, он нашел несколько достойных ответов на этот «укол».
Молодого менеджера не надо убеждать в том, что образование и развитие должны продолжаться всю жизнь.
Приведенная история, к сожалению или к счастью, не единична. Опытные и«матерые» подчиненные либо сотрудники, считающие себя таковыми, частенько стараются проверить молодого руководителя на прочность- прежде всего, на психологическую устойчивость и управленческие компетенции. В этой связи можно привести известный исторический анекдот: один из генералов позволил себе нелестное публичное высказывание в адрес молодого императора Бонапарта, касающееся его роста (как известно, Наполеон был невысок). Выдержав эффектную паузу, император сказал примерно следующее: «Да, генерал, вы действительно выше меня на целую голову. Но если вы будете продолжать в подобном тоне, я это отличие непременно устраню».
Современные экономические реалии глобального и локального масштаба, процессы, в которые включены организации - нарастающая конкуренция, борьба за персонал и иные ресурсы - требуют нового, нестандартного, инновационного подхода к управлению. Поэтому как в государственном, так и в частном секторе происходит кадровый разворот в сторону молодых руководителей, создаются различные образовательные управленческие программы, формируются кадровые резервы.
И это понятно: амбициозные, ориентированные на карьеру молодые менеджеры имеют достаточно высокий потенциал профессиональной активности, используют разнообразные формы поведения, широкий ролевой репертуар, демонстрируют быструю реакцию на динамично изменяющиеся внутри организационные и рыночные факторы. Американский адмирал Дэвид Фаррагат в XIX в. сказал по этому поводу примечательную фразу: «Назначение на командную должность в молодые годы я считаю огромным преимуществом. Те, кто получает власть в пожилом возрасте, как правило, уклоняются от ответственности и часто не выдерживают ее бремени».
Как показывает мой опыт работы с новым поколением отечественных управленцев, помимо отмеченных характеристик у них также можно выделить большое количество общих качеств и поведенческих проявлений.
Амбиции и артистизм
- Все они обладают такой чертой, которую можно назвать амбициозность. В русском языке она имеет несколько негативный оттенок, но при точном смысловом переводе с английского (ambitious) обозначает характеристику человека честолюбивого, стремящегося к достижению максимально возможного результата, причем во многих областях одновременно.
Пример:Собственница и генеральный директор предприятия розничного бизнеса, с которым я в качестве бизнес-тренера сотрудничаю многие годы, в 38 лет, имея двух сыновей 18 и 13 лет, подарила мужу, у которого, кстати, также есть свой бизнес, третьего мальчика. При этом она успевает буквально все: быть любимой и любящей женой и мамой, успешным предпринимателем, авторитетным общественным деятелем,активно работая в Совете по предпринимательству.
«Матерые» либо считающие себя таковыми подчиненные часто стараются проверить молодого руководителя на прочность.
- Используют большой диапазон «масок», которые достаточно искусно «носят» в различных управленческих и деловых ситуациях.
Пример:На одном из тренингов директор успешного агропредприятия, молодой человек 26 лет, поделился с коллегами следующим коммуникативным инструментом. «У меня в здании правления два рабочих кабинета. Когда мне надо показать деловым партнерам, что «взять с меня нечего» (другими словами, прибедниться), я провожу с ними встречу в кабинете на первом этаже с крашеной-перекрашеной фанерной дверью, обшарпанными стенами и мебелью, оставшейся еще с советских времен. Как правило, на встречу я прихожу в телогрейке и резиновых сапогах после посещения коровника. Если же мне надо продемонстрировать респектабельность и деловитость - переговоры проходят на втором этаже в кабинете с евроремонтом. Дорогой костюм, часы и прочие аксессуары- непременные составляющие моего делового имиджа в данной ситуации».
Быстрота и натиск
- Мощная энергетика. Эти молодые люди буквально кипят энергией, способны заражать ею коллег, у них прекрасная, часто феноменальная память.
Пример:При диагностике запроса на управленческий тренинг меня приятно удивила наемный руководитель сети ресторанов быстрого питания, молодая женщина 28 лет. При описании текущей организационно-управленческой ситуации она виртуозно оперировала мельчайшими деталями, фактами и подробностями, приводила большое количество цифр, связанных с работой своих подчиненных, давала точные, порой яркие метафорические характеристики участникам будущего тренинга.
- Острый ум, мгновенная реакция. Как сказал французский писатель Жан Дюш:«Отсутствие опыта позволяет молодости совершать то, что старость считает невозможным».
- Развитая интуиция - прежде всего на людей и приоритеты в деятельности.
- Здоровый образ жизни. Они успевают не только эффективно руководить вверенными им организациями и структурными подразделениями, но и поддерживать хорошую физическую форму. Отсутствие вредных привычек, как правило, является их общей поведенческой чертой.
Например, известный молодой руководитель, собственник крупной компании в сфере ритейла, прописал в ее корпоративном кодексе примечательное положение: «Если человек склонен к самообману - а курящие люди таковы - то он хранит в себе потенциальную опасность. Такой человек нечестен по отношению к некурящим. Он тратит время на «подумать-покурить», на звонок другу-курильщику, на курение, на ожидание, пока друг покурит, на обратный путь и еще минут 15 из его рта воняет куревом, что отвлекает других. Люди, уличенные в алкоголизме, наркомании или игромании, а также курящие около салона в корпоративной одежде, увольняются незамедлительно».
- Трудоголизм, способность выкладываться на работе по 12-15 ч в сутки, внутренняя дисциплина, высокая требовательность к себе и самоорганизация. Они дорожат каждой минутой, при этом уделяя большое внимание повышению своего образовательного уровня. Их не надо убеждать в том, что образование и развитие современного управленца должны быть непрерывными и продолжаться всю жизнь.
- Жесткие требования к окружающим - коллегам и подчиненным, деловым партнерам, взаимодействие по принципу «Ничего личного - только бизнес!».
Ситуация, знакомая каждому по оскароносному фильму «Москва слезам не верит». Директор производственного предприятия проходит по цехам, смотрит показатели работы (по процессу), общается с сотрудниками, дает распоряжения. Ее диалог с руководителем одного из подразделений, мужчиной, значительно старше по возрасту, очень показателен:
- Николай Васильевич, ну давайте я вам расскажу о своих трудностях. Мы с вами вместе посидим и погорюем. Вы поймите, что преодоление этих трудностей и есть ваша работа. За это вам и платят заработную плату. И на будущее давайте договоримся: меня не интересует, почему «нет»; меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было «да». Договорились?
Судя по этому сюжету, Николай Васильевич пытался, говоря метафорическим управленческим языком, «пересадить обезьянку на плечо своему руководителю». Но Екатерина Александровна очень четко выстраивает управленческие границы и определяет зоны ответственности. В данном эпизоде показательно не столько содержание сказанного директором, сколько тон, которым произнесена данная фраза. Уважительно, доброжелательно, но при этом твердо, настойчиво и бескомпромиссно. Николаю Васильевичу четко дали понять, что второго подобного разговора с ним не будет.
Проблемы с делегированием
- Сильные защитные механизмы. Организационная,а также рыночная среда рассматриваются этими руководителями, как нестабильные, изменчивые, несущие в себе потенциальную угрозу. Поэтому в процессе работы ими вырабатываются определенные внутренние установки, проявляющиеся в поведении и деятельности, которые помогают психологически справиться с этими реалиями.
Проблема делегирования полномочий для молодых руководителей оказывается одной из наиболее острых и злободневных.
У них формируется сознательное поведение, направленное на активное изменение, преобразование ситуации, поддающейся контролю, или на приспособление к ней, если ситуация контролю не поддается. Наиболее известным механизмом, используемым ими на практике, является так называемый Принцип Скарлетт: «Я подумаю об этом завтра».
- Излишнее замыкание дела на себя - проблема делегирования полномочий оказывается для них одной из наиболее острых, актуальных, злободневных. Данная управленческая функция является «многострадальной» - и это не описка, а, к сожалению, реальность управленческого бытия. Молодые руководители понимают выгоды, которые дает им, их сотрудникам, возглавляемому ими структурному подразделению и в целом организации передача части задач для исполнения «на один иерархический этаж ниже». Но когда дело доходит до ее практической реализации, у них возникает большое количество вопросов, проявляются внутренние барьеры реализации этой функции.
Александр ТРУСЬ,
бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства,
кандидат психологических наук
Ссылки по теме:
Как работать с «инопланетянами»
Авторитет руководителя. Как его использовать в качестве инструмента управления