fbpx

Продажи - ключевой элемент любого бизнеса. Но не все руководители умеют правильно им управлять.

 

Константин Акимов и Максим Карабак - управляющие партнеры консалтингового агентства Studio Sales 7,62, эксперты в сфере продаж. За прошлый год они выполнили 19 проектов в компаниях самого разного профиля. А в интервью «Директору» поделились наиболее яркими кейсами и рассказали об ошибках, которые чаще всего совершают белорусские руководители в деятельности, связанной с организацией продаж.

 

- Руководители предприятий в последнее время особенно часто жалуются на проблемы с продажами. Что, и правда все так плохо?

 

пять карабакМаксим Карабак: - Дело в том, что владельцы компаний постепенно начинают понимать, что отдел продаж - это ключевой инструмент в увеличении дохода. И что пользоваться этим инструментом надо умело - не просто кнопки нажимать или устраивать образцово-показательные «порки» продавцам, а выстраивать систему управления продажами.

 

В качестве примера приведу компанию, которая работает на белорусском рынке уже больше 20 лет. Довольно успешный бизнес - хорошая ниша, свой офис… Одним словом, деньги у людей есть. Но вот что интересно: в отдельном комфортабельном офисном помещении находятся почти все структуры компании - руководство, бухгалтерия, маркетологи, юристы и т.д. Почти все, за исключением… отдела продаж, который размещен в другом здании - откровенно убогом, с бытовыми условиями, несопоставимо худшими, чем в головном офисе. При этом все остальные службы относятся к «мальчикам-менеджерам» явно снисходительно, если не сказать хуже.

 

Сотрудников отдела продаж в этой организации удерживал только стабильно высокий уровень доходов. И пока продажи шли хорошо, все работало. Но затем ситуация на рынке стала меняться, объемы упали и менеджеры стали уходить, поскольку удержать их кроме денег было нечем. Руководство компании начало искать им замену, но выяснилось, что новички тоже надолго не задерживаются. Почему? Потому что сразу серьезных материальных стимулов им не могли предложить, условия работы - далеко не лучшими, а программы по их адаптации в компании не было.

 

пять акимовКонстантин Акимов: - Это, кстати, очень распространенная ошибка, которая встречается в большинстве бизнесов при найме менеджера по продажам. Ведь любой новый сотрудник в коллективе - это как пересаженный орган в теле человека. Процент его приживаемости без медикаментозной поддержки крайне невысок. Т.е., этим нужно серьезно заниматься, у нас же очень часто встречается ситуация: взяли нового менеджера и смотрим - выплывет или не выплывет. По нашей классификации отсутствие системы адаптации новых сотрудников в компании - это ошибка №2 в организации эффективной работы службы продаж!

 

- А ошибка №1?

 

К.А.: - Это однозначно система найма! Именно потому, что ее тоже нет, наши руководители часто боятся увольнять нерадивых сотрудников, справедливо полагая, что найти им замену будет очень сложно. А без системы найм сводится к банальному - понравился кандидат или не понравился.

 

М.К.: - Причем в слово «понравился» никакого смысла, кроме буквального, не вкладывается! И получается: одного менеджера уволили, другого - взяли, но ничего не поменялось. Даже хуже стало! Потому что первый хотя бы в продукте немного разбирался. Система позволяет понять: как искать людей, по каким показателям их отбирать, какие вопросы задавать на собеседовании и, в конечном счете, помогает сделать аргументированный вывод: подходит этот человек этой компании или нет. Как это делаем мы? Начинаем с изучения клиентов компании, выясняем - кто ее покупатели и какие у них предпочтения. Это позволяет понять - с каким менеджером по продажам им приятно будет работать. То есть выясняем требуемый профиль, добавляем туда конкретные навыки продавца и получаем готовую вакансию, на основе которой можно подбирать кандидата.

 

- Да, но это - «хотелки» нанимателя. А как найти тех, кто им соответствует? И можно ли брать на работу менеджера, который не в полной мере подходит - например, обучить его?

 

М.К.: - Нюансов на самом деле много. Например, на собеседовании в 90% случаев кандидаты говорят, что для них приоритет - дружный коллектив. А что его интересует на самом деле - зарплата, условия работы или что-то еще - можно выяснить только с помощью специальных вопросов. Или - наоборот: мы хотим взять человека в компанию, где отличная зарплата, хорошие бытовые условия, а коллектив - совсем не дружный. Такое бывает и, кстати, не всегда это плохо! Но человек под такие условия нужен тоже особый.

 

К.А.: - Насчет обучения: это как раз и есть ошибка №3, которую чуть ли не поголовно совершают наниматели. Людей нашли, собеседование провели, на работу приняли, а что дальше? Дальше их нужно обучать! Но на практике дело обычно ограничивается знакомством с продуктом, который им предстоит продавать. Приглашают специалиста, он что-то расскажет и все… Как мы рекомендуем поступать? Запишите это обучение! Сопровождайте его какими-то материалами! Сделайте так, чтобы его можно было всегда освежить в памяти! Второй очень важный момент: по результатам любого обучения должны быть проведены хотя бы минимальные тесты, которые позволят понять - насколько изменился уровень знаний сотрудника.


Порой от того, что одного менеджера увольняют, а другого  берут, ничего не меняется. А часто становится даже хуже!


Отдельная проблема - профессиональное обучение продажам. Здесь, как мы говорим, часто повторяется ошибка, которую совершают «инстаграммные девочки». Они покупают абонемент в спортзал, чтобы похудеть, а получается - чтобы сделать красивые селфи. Точно так же происходит, если компания нанимает человека, который проводит тренинг, но без учета специфики конкретного бизнеса, возможностей и навыков менеджеров. Получить эффект от такого обучения весьма проблематично.

 

К нам часто обращаются руководители и просят провести тренинг. А когда мы спрашиваем, каких целей они хотят достичь, нам отвечают, что, мол, менеджеры не знают, как правильно реагировать на возражения и не умеют закрывать сделки. Мы проводим собеседования с работниками и понимаем, что проблема совсем в другом: они элементарно не умеют устанавливать контакт с клиентом - даже правильно поздороваться!

 

Но главное - они не выясняют, что нужно клиенту, а сразу же перескакивают к презентации и ожидаемо и гарантированно встречаются со шквалом возражений. В результате все заканчивается тем, что в худшем случае они поругались с клиентом, в лучшем - получают ответ: «я подумаю». А если разговор все же заканчивается сделкой, то это та редкая ситуация, когда клиент пришел с уже оформившейся целью: купить конкретно этот продукт. Так что, если бы на месте менеджера сидела обезьяна, то, наверное, и она бы смогла совершить эту сделку. Помешать клиенту совершить покупку, к которой он «созрел», - еще надо умудриться. Хотя на практике у некоторых менеджеров это, к сожалению, получается.


Ответьте на простой вопрос: за что ваши менеджеры получают оклад? За то, что просто приходят на работу, или потому, что так принято?


- Много споров среди бизнесменов вызывают вопросы мотивации менеджеров по продажам. Самый популярный: проценты или зарплата?

 

К.А.: - Действительно, руководители часто жалуются: как же так - я дал отделу продаж просто идеальные условия мотивации! Установил им большой процент, плачу неплохой оклад, а они все равно плохо продают! И самое интересное: я их призываю работать с новыми клиентами, потому что там максимальный процент, а они не работают!  Так вот: ошибка №4 заключается как раз в том, что руководитель, пытаясь решить эту проблему, поднимает процент еще выше, но эффекта это все равно не дает.

 

М.К.: - Есть много способов мотивации, с которыми мы работаем. Вот несколько подсказок, которые могут пригодиться в этой ситуации.

 

Первое, что нужно понять руководителю, это то, что образ мышления у собственника и у наемного работника - абсолютно разный. Владелец бизнеса мыслит категориями результата, тогда как наемный менеджер - категориями процесса и «отработки». И это нормально! Более того, не нужно искать на место менеджера по продажам «внутренних предпринимателей», потому что из них спустя какое-то время получаются… ваши конкуренты. Главное - понять: собственника мотивирует процент, а наемного работника - нет! Как только наемника начнет больше интересовать процент - это уже «звоночек», что он думает об открытии своего дела, причем на вашей клиентской базе.


Многие руководители считают, что процент - лучший способ оплаты труда менеджеров по продажам. На самом деле - он самый худший!


Второе - это неправильное понимание самого слова «мотивация». Зачастую руководитель уверен, что это оценка труда работника. По принципу: этот менеджер работает хорошо, и я ему плачу хорошо. А этот - работает плохо, и я плачу ему меньше. Но это неправильно! На самом деле система мотивации - это инструмент, который стимулирует работать хорошо и хорошего работника, и плохого! Причем с учетом приоритетов: одному - нужны деньги, и мы платим ему больше, другому - хорошие условия труда, и мы даем ему это, третьему - чтобы работа была недалеко от дома… и т.д.

 

И третье. Чаще всего руководитель не может внятно ответить на вопрос: за что его менеджеры получают оклад? За то, что просто пришли на работу? За то, что так принято? Или за то, что без оклада никто даже не придет к нему на собеседование? Ну, если вы так считаете - тогда, конечно, платите…

 

К.А.: - Можно добавить, что почему-то многие считают, что процент - это лучший способ оплаты труда менеджеров по продажам. На самом деле - он самый худший! Потому что цель мотивации - управлять процессом работы, а система, «заточенная» только  на проценты - самая неуправляемая. Так что, если у вас оплата труда основана только на процентах от объема продаж - вы ничем не управляете! Образно выражаясь, процент - это как одно весло вашей лодки. И если вы будете постоянно повышать только его, то ваша лодка будет двигаться не вперед, а крутиться вокруг своей оси. Как минимум, у вас должно быть несколько инструментов, которые прямо или косвенно влияют на результаты труда ваших работников. Как их найти, оцифровать и отслеживать - в этом как раз и помогают консультанты.

 

- Сегодня модным трендом являются разного рода системы ключевых показателей. Насколько это применимо к продажам?

 

К.А.: - Большинство бизнесов отслеживают какие-то основные ключевые показатели: доходы, расходы, налоговую нагрузку, чистую прибыль и т.д. Но если спросишь - какие еще метрики вы считаете, часто оказывается, что финансовыми расчетами все и ограничивается. А ведь это то же самое, что управлять автомобилем, где у тебя либо сломана половина датчиков, либо они выдают какую-то информацию, а ты не обращаешь на нее внимания! Кроме обнаружения проблем, пока они не стали фатальными, это плохо еще и потому, что ты не знаешь - можно ли ехать быстрее? Для бизнеса - это особенно важно, и отсутствие ключевых показателей является ошибкой №5, которая также очень распространена в нашей стране.

 

Мы привыкли, что, например, в ритейле или ресторанном бизнесе есть такое понятие как «средний чек». Но есть много других не менее важных цифр: LTV («средняя продолжительность жизни клиента»), средняя стоимость клиента, средняя стоимость заказа, среднее время обработки заказа и др. Часто даже элементарную конверсию не считают!

 

М.К.: - Отгрузки или деньги на счету оценить несложно, а вот что на них влияет - часто никто не оценивает. То есть управление осуществляется по сути интуитивно, а не с опорой на точные и конкретные цифры.

 

- Если резюмировать то, о чем мы говорили, то выходит, что своими силами, без привлечения консультантов, наши компании не справляются с задачей создания эффективной службы продаж?

 

К.А.: - Наверное, теоретически все это можно сделать и самостоятельно, если руководитель имеет большой опыт, сам прошел соответствующее обучение. Но на всякое действие нужно время, которое тот же собственник может потратить с большей пользой для бизнеса. Как правило, для создания эффективного отдела продаж нужен серьезный аудит бизнеса, и консультанты сделают это оперативнее и точнее. Просто потому, что они уже сталкивались с аналогичными ситуациями и знают, что искать и какие вопросы задавать. Как, например, опытный слесарь намного быстрее выявит и устранит неисправность в автомобиле, чем это сделает сам владелец.

 

Кстати, порой собственники переоценивают значение специфики конкретного бизнеса. Нас часто спрашивают, есть ли у нас опыт в той или иной сфере деятельности? Это как если бы айтишник пришел к врачу и спросил: «А вы когда-нибудь лечили айтишников? Если нет, то я пойду поищу другого врача». На самом деле в любых продажах всегда имеются только две стороны: клиент и продавец, и есть взаимоотношения между ними. А наша задача - сделать так, чтобы человек, который находится на стороне продавца, понимал, каким образом нужно выстроить процесс коммуникации с клиентом. Чтобы клиент, у которого есть потребность в вашем товаре или услуге, отдал свои деньги и при этом остался доволен сделкой. Идеальная продажа, независимо от сферы деятельности, это не когда тебе что-то «впихнули». Точно так же идеальный продавец - не тот, кто может продать все, что угодно, а тот, кто решил проблему клиента, и клиент остался ему благодарен!

 

Но вообще, это тема, которую сложно вместить в формат одной публикации. Если кого-то она заинтересовала, больше интересных кейсов и материалов можно найти в нашем канале в Telegram: https://t.me/studiosales762. e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра..