Как найти лучшего сотрудника продаж и… удержать его.
В чем уникальность вашего товара или услуги? Обычно такой вопрос я задаю на стратегической сессии топ-менеджерам компаний-клиентов. Попробуйте на него ответить - и вы поймете, что найти ответ не так просто.
Известный российский бизнесмен Аркадий Цукер сказал, что рынок потребителя трансформировался в рынок «выбирателя». Это крайне существенное изменение, которое произошло с нашими клиентами и потребителями. А изменились ли компании под эту тенденцию? На витринах полок магазинов расположено огромное количество предложений, похожих одно на другое. Проблема потребителя - не «купить», а «сделать правильный выбор». Когда-то в компании General Motors провели исследование, спросив клиентов, почему они выбирают те или иные марки автомобилей. Результаты удивили. В первой тройке требований не было ни одной технической характеристики, а лидировал в списке… сотрудник, который работает в продажах и сервисе. Пришло время, когда клиенты выбирают не технические особенности продукта, а обслуживание, которое они получают после покупки.
Продавец, который упрощает покупателям задачу выбора продукта
Очевидно, что продукт формирует не только производство. Скорее оно является исполнителем заказа маркетологов. Истинную ценность продукта в новой экономике формируют сотрудники, которые заняты его «упаковкой»: точно определяют целевую аудиторию, разрабатывают бренд, формируют набор сервисов, консультируют клиентов и покупателей. Одна моя знакомая - собственница сети магазинов косметики - как-то рассказала, что хотя вся косметика на полках ее магазинов примерно одинаковая, одному продавцу удается продавать ее в 2-3 (!!!) раза больше, чем его напарнику. Тот же торговый объект, тот же ассортимент - все то же самое! Но лучшим в продажах оказывается продавец, который буквально фанатеет брендом, влюблен в свою работу и относится к покупателям как к друзьям, которым он искренне хочет помочь выбрать лучший для них товар. Что может быть проще? Нужно нанимать именно таких сотрудников и бизнес пойдет в гору. Но многие бизнесмены, которые управляют продажами, скажут: «Легко сказать, да трудно сделать». И будут правы.
Сильных продавцов практически нет. За лучшими - идет охота
Когда мне говорят, что трудно найти работу, что нет интересных вакансий и т.д. я удивляюсь. Как?! Большинство компаний-клиентов, с которыми я работаю, говорят о том, что не могут найти хорошего digital-маркетолога, менеджера по продажам или даже специалиста клиентского сервиса. Специалисты в области HR подтвердят, что с этими вакансиями в стране уже много лет сложности. Почему-то компаниям так трудно найти именно тех, кто общается с клиентами (продает, консультирует, оформляет сделки и т.д.).
Работая в проектах по постановке системы продаж в белорусских компаниях, мы нередко сталкиваемся с проблемой привлечения кандидатов на вакансии менеджера активных продаж. Оцениваем кандидатов по продажам и понимаем, что часть из них - «никакие не продавцы». А когда начинаем искать тех, кто действительно обладает компетенциями активного менеджера, сталкиваемся с ситуацией, что на рынке их очень мало.
Кандидатов - десятки! А тех, кто действительно может и хочет «оторвать пятую точку от стула» и поехать общаться с клиентами профессионально, технологично и со знанием продукта - единицы. И вот за этими единицами компании-работодатели ведут настоящую охоту. Я не шучу и не преувеличиваю. Каждый толковый кандидат говорит о том, что он рассматривает по 3-5 предложений одновременно. Причем финансовые предложения, как правило, примерно одинаковые: для активного менеджера предлагают оклад около 800-1 200 руб. и возможность заработать примерно столько же и выше.
Как сделать так, чтобы кандидат, которым заинтересовалась ваша компания, остановил свой выбор именно на вас? Разберемся с этим по порядку.
Бренд вашей компании и ее репутация должны «возбуждать» кандидата
Что о вашей компании пишут в социальных сетях? Какие отзывы оставляют бывшие сотрудники на сайтах? Попросите своих менеджеров по персоналу собрать эту информацию. И если есть у вашего бизнеса негативные комментарии, то стоит задуматься над формированием положительного HR-бренда. Это задача не одного дня. Но если ее не решать, то мечты о лучших сотрудниках останутся только мечтами.
Хорошие менеджеры по продажам не покупаются на голословные лозунги типа «у нас самая крутая организация».
Хорошие менеджеры по продажам отличаются тем, что не покупаются на голословные лозунги типа «у нас самая крутая организация». Они читают отзывы о компании на специализированных сайтах, в соцсетях ищут бывших сотрудников и выясняют, как обстоят дела на самом деле. В одной из компаний, с которой мы работали по постановке системы продаж, практически каждый второй кандидат говорил «спасибо, я знаю этого работодателя и к нему работать не пойду». С такой репутацией сформировать успешную команду продавцов крайне сложно.
Рекомендации:
- Введите практику выходного интервью, на котором в откровенной беседе уходящие сотрудники будут рассказывать, что было не так.
- Составьте список этих «болячек» и разработайте программу их лечения.
- Не оставляйте без ответа негативные отзывы. Делайте это максимально корректно.
- Регулярно (1 раз в год) измеряйте вовлеченность персонала. Если нет огромных бюджетов на консультантов, не переживайте. Можно использовать простые опросники. Здесь дело в регулярности и в ваших действиях по итогам замеров уровня вовлеченности.
- Публикуйте реальные истории успеха ваших лучших продавцов. Просите их делиться такими постами в личных аккаунтах в соцсетях. Размещайте эту информацию на своих корпоративных страницах в Facebook, VK и Instagram.
Кто и как проводит собеседование с кандидатами
До сих пор большинство не только руководителей продаж, но и профессиональных рекрутеров строят разговор с кандидатом с позиции: «мы самые крутые, и сейчас будем тебя выбирать - спой и станцуй нам». Консультантам, которые работают со мной в проектах, я всегда настоятельно рекомендую: сначала «продай» компанию и вакансию так, чтобы у кандидата, образно говоря, «слюни потекли». И только после этого начинай расспрашивать про биографию и достижения.
Рекомендации:
1. Кандидат - ваш гость. Подумайте, как бы вы отнеслись к самому долгожданному гостю и отнеситесь точно так к кандидату, который пришел к вам на встречу. И неважно, что большинство кандидатов вам не подходят. Пусть они влюбятся в вас с первого взгляда и потом жалеют, что не попали в такую прекрасную и гостеприимную компанию. Это куда лучше, чем они будут рассказывать, как полчаса ждали, потом ответили на пять дурацких вопросов, а по итогам собеседования им даже не перезвонили.
2. Прежде чем делать предложение кандидату, разберитесь с его истинными мотивами. Они все говорят «хочу денег» (иначе, что это за менеджер по продажам, который не хочет денег). Но это далеко не всегда главный мотив! Узнайте, что интересует кандидата кроме денег. Недавно я участвовал в собеседовании с кандидатом на должность регионального менеджера, который сказал, что увольняется с предыдущего места работы, так как моральные установки не позволяют продавать «фуфло-продукт». Это его истинный мотив. Поэтому мы «покупали» кандидата тем, что компания продает очень высококачественные, технологичные товары, которые на порядок лучше аналогов конкурентов. Про зарплату вопрос зашел вскользь и в самом конце беседы. К сведению, этот кандидат уже вышел на работу в компании, где проходило собеседование и проходит процесс адаптации.
3. Объясните кандидату подробно, как у вас будет проходить адаптация. И, конечно же, в компании должна работать процедура быстрого запуска менеджера. Когда мне говорят, что менеджера запускают по полгода, я делаю вывод: видимо, у компании есть много лишних денег, раз так долго могут ждать результатов от продавца. Адаптация менеджера должна занимать от 1 до 3 месяцев (в зависимости от сложности продукта). Первая продажа должна пройти в течение первого месяца (или раньше - для простого продукта). Руководитель продаж должен сделать все, чтобы это произошло и чтобы новый менеджер «почувствовал запах крови». Исключения могут быть только для сложных технически проектных продаж. Да и то, при выстроенной системе обучения, наличии учебных материалов, системы наставничества и т.д. этот срок можно сократить до трех месяцев.
4. Оговорите с кандидатом и подпишите соглашение о намерениях (job offer), в котором будет указаны должностные обязанности, система оценки работы (идеально - если она будет прозрачная, а не по принципу: «я решу сколько платить, в конце месяца»), система мотивации, программа адаптации и пр. Наличие такого документа и готовность его предоставить повысит рейтинг работодателя в глазах хорошего кандидата.
Техника оценки кандидата на должность «специалист по продажам»
У каждого руководителя есть свои инструменты проведения собеседования. Рекомендую пополнить арсенал еще одним, достаточно эффективным при найме продавцов. Техника получила название STAR. Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом: Situation (ситуация), Task (задача), Action (действие), Result (результат). Вопросы строятся с целью получения информации о конкретных ситуациях и примерах из профессиональной жизни кандидата с описанием действия работника в сложившихся обстоятельствах.
Рекомендация:
Вариант 1. Вы хотите узнать, как будущий сотрудник относится к клиентам (клиентоориентированность) и справляется со сложными клиентами. Спросите: «Вспомните ситуацию, когда клиент был максимально сложным для вас. Опишите ее в деталях» («S»). После этого задайте вопрос «Т»: «Какую задачу перед вами ставил руководитель продаж по этому клиенту? Какую задачу вы ставили сами себе?». «Что вы делали, чтобы выполнить эту задачу?» («A»). «Каким был результат ваших действий… вы им довольны?...(«R») клиент им доволен…». Можно дополнить вопросом: «Что вы делали, чтобы не попадать больше в такую ситуацию?».
Вариант 2. Вы хотите проверить, как будущий сотрудник будет работать в команде и добиваться поставленных целей в коммуникации с другими сотрудниками. Задайте вопрос: «Опишите ситуацию, когда продажа срывалась из-за каких-то внутренних проблем. Что это были за проблемы (например, на складе оказался бракованный товар или задержали сроки поставок товара и т.д.)»? «Какая перед вами стояла задача в этой ситуации»? «Как вы ее решали - перечислите конкретные действия», «Какой результат получили, как его оцениваете?».
Такие простые вопросы позволяют углубиться в практический опыт кандидата и услышать о нем много интересного. Главное - сделать правильные выводы после сказанного. И здесь есть еще одна рекомендация: не додумывайте за кандидата, если что-то непонятно - спрашивайте у него. Самая большая ошибка в оценке кандидата - это включение своего проективного мышления (т.е. проецирование опыта кандидата на свой и некорректные выводы). Помним, что ситуации могут быть очень разные, и чтобы сделать правильные выводы, нужно максимально подробно разобраться в описанной кандидатом истории.
Что должно быть готово к моменту выхода менеджера на работу
Если вам удалось поймать «золотую рыбку», важно, чтобы она не выскользнула из сети. А то как бывает: пришел сотрудник, недельку присматривался к компании и… написал заявление на увольнение.
Рекомендации:
- Должна быть разработана книга продуктов. Все основные продукты должны быть описаны не только с учетом их технических характеристик, но и с примерами использования, отличием от аналогов конкурентов и т.д. У нового сотрудника должна быть программа изучения продуктов, расписанная понедельно, а итогом этой работы должен являться экзамен по знанию продуктов. Допускать к клиентам сотрудника, который не знает продукты - непозволительная роскошь для бизнеса.
- В первый же рабочий день сотрудник должен сесть за изучение книги продаж. По опыту скажу, что самый важный для новых сотрудников раздел - «работа с возражениями». Поэтому в книге должен быть перечень всех возможных возражений и варианты их утилизации.
- Прикрепите к кандидату наставника: его задача - показывать, как нужно работать. Именно ПОКАЗЫВАТЬ на своем примере. То есть демонстрировать звонки клиентам, технологию проведения переговоров и т.д. Будет полезно, если вы определите показатель для наставника. Можно достаточно простой: например, 10 совместных переговоров с клиентом (наставник + ученик).
Прежде чем делать предложение кандидату, разберитесь с его истинными мотивами.
Кстати, еще один вариант: если с готовыми продавцами на рынке так туго, подумайте: может быть, имеет смысл набирать молодежь и обучать? Согласен: это удлиняет процесс адаптации и увеличивает затраты, но зато вы получите сотрудников, сформированных в вашей корпоративной культуре, работающих по вашей технологии продаж и преданных вам, так как это вы раскрыли их потенциал. Они - как «собственная армия»: при правильном подходе гораздо более устойчивы и лояльны, чем «наемники».
Сергей КОЛЕСНИКОВ,
бизнес-консультант, управляющий партнер
Международной Академии Человеческого Капитала