Четыре ментальные ловушки, которые убивают продуктивность.
Часто ли у вас возникает вопрос: почему сотрудники с одинаковыми опытом работы и квалификацией выполняют задачи с разной степенью эффективности? Казалось бы, условия у них одинаковые (зарплата, офис, отношение коллег и руководства), навыки - тоже примерно на одном уровне, да и по личностным качествам они похожи. Но результат - разный: один сотрудник выполняет задачу точно в срок и без дополнительного контроля. У второго же ситуация противоположная. И так всегда. Как итог - первый получает регулярные премии и повышение по карьерной лестнице, а второй продолжает из года в год трудиться в своей должности и получать тот же средненький оклад. Хотя изначально оба были абсолютно в равных условиях!
Исследователь в области психологии и бизнеса Марк Гоулстон считает, что причины неудач в работе нужно искать, прежде всего, в самом себе. А точнее - в ментальных ловушках, которые мешают эффективно выполнять работу. Ментальные ловушки - это «грабли», на которые постоянно наступают сотрудники, или неосознанные неэффективные действия, препятствующие рабочей продуктивности.
Постоянные отсрочки
Многим сотрудникам мешает добиться успеха регулярный перенос сроков выполнения работы на более поздний период. Часто от них можно услышать: «Завтра позвоню клиентам, через пару дней сдам отчет, через неделю - отпишусь партнерам». А ведь кроме имеющихся они ежедневно получают новые рабочие задачи, в том числе незапланированные, которые тоже «горят». Вот так и образуется тот самый «снежный ком», и чтобы разобраться с ним - потребуется много энергии, задержек на работе и бессонных ночей. В итоге страдает личная продуктивность, а следовательно, и рабочая тоже, срываются дедлайны, а о сотруднике формируется впечатление как о постоянном «должнике».
Причины отсрочек разные: неумение управлять временем, отсутствие мотивации, личностные качества. Кроме того, это может быть связано с «законом Паркинсона», которым неосознанно руководствуются и сами руководители. Суть его проста: порученная работа занимает все отведенное на нее время. Работники завершают задачи именно к указанному сроку или с опозданием. Зачем торопиться делать отчет, если на него отведено 3 дня и его можно перенести на завтра или другой день.
Как решить проблему? Во-первых, используйте «закон Паркинсона» в свою пользу. Чтобы не допускать бесконечных отсрочек и жалоб на нехватку времени, руководителям не нужно планировать на определенную задачу дополнительный объем времени. Оценивайте объективно степень сложности задач и качества сотрудника. Если работу можно сделать за час, не стоит планировать ее выполнение за два часа.
Во-вторых, используйте матрицу «Эйзенхауэра». Она помогает рассортировать дела. Важно задавать два вопроса для каждой задачи: Это важно? Да или нет. И это срочно? Да или нет. В зависимости от комбинации ответов, каждую задачу можно оценить: как важную и срочную, важную и не срочную, не важную и срочную, не важную и не срочную.
В-третьих, разделяйте большую задачу между несколькими сотрудниками. Если в команде есть сотрудник, который не укладывается в сроки или в какой-то части работы он не совсем компетентен, разделите ее между членами коллектива с указанием всех сроков.
Нежелание делегировать
Принцип, когда сотрудник берет в работу максимальное количество задач (в которых он и компетентен, и некомпетентен), неэффективен. В таких ситуациях в силу отсутствия времени могут упускаться из виду по-настоящему важные задачи, срываются дедлайны. Страдает также и качество: работа выполняется поверхностно (не уделяется достаточного внимания многим деталям) и с ошибками, опять же, из-за отсутствия времени и концентрации. Сотрудники не хотят делегировать по разным причинам: вера в то, что большой объем работы принесет карьерное повышение и дополнительную оплату, неумение работать в команде (сотруднику проще выполнить все самому, чем взаимодействовать с коллегами), отсутствие системы наставничества.
Как решить проблему? Внедрением системы наставничества в компании. Чтобы делегировать задачи, прежде всего, нужно понимать - кому. Зачастую в компании работу просто некому перепоручить. В итоге проще сделать все самому, жертвуя чем-то. Самый простой вариант - обучение сотрудников без отрыва от работы и дополнительных затрат. Иначе говоря, введение системы наставничества. Самая простая и быстрая техника: «Смотри - делай - учи». Суть ее в следующем: сначала сотрудник смотрит, как его наставник (коллега) делает какую-либо работу. Затем он проводит ее сам под присмотром наставника, подробно комментируя каждый свой шаг. Затем сотрудник демонстрирует другим коллегам, под присмотром наставника, как необходимо выполнять работу, сам выступая в некотором роде наставником.
Восприятие критики как личное унижение
Конструктивной является критика, в которой отмечается не то, что в работе сделано плохо, а что можно улучшить, чтобы результат был максимально эффективным. Пример конструктивной критики - когда руководитель говорит: «Отчет хорош. Вы указали все цифры, привели статистику, но не хватает некоторых примечаний, ваших предложений по улучшению ситуации. Доработайте его и подходите на обсуждение ко мне снова».
Зачастую сотрудники отождествляют конструктивную критику и выговор.
В моей практике были сотрудники, которые отождествляли конструктивную критику и выговор. Такая интерпретация вела к тому, что они игнорировали ценные замечания и рекомендации руководства, отчего их работа постоянно оставалась на том же уровне либо, наоборот, ухудшалась. В итоге страдает рабочая продуктивность, потому что люди воспринимают конструктивную критику не как возможность улучшить свою работу, что-то подправить, научиться извлекать опыт из ошибок, а как форму наказания или замечания.
Как решить проблему? Чтобы конструктивная критика воспринималась персоналом как возможность улучшения своей работы, необходимо, чтобы сами руководители критиковали верно.
Как критиковать конструктивно. Следует подкреплять критику конкретными доказательствами, фактами и аргументами. Тогда ситуация для персонала прозрачна и у людей есть понимание, за что именно их критикуют. Иначе мнение работника будет основываться лишь на предвзятом и субъективном отношении. Кроме того, нужно критиковать работу человека, а не особенности его характера. Не стоит говорить так: «Вы не умеете работать с клиентами. Это все из-за того, что вы упрямый и несговорчивый человек». Лучше - так: «Вы умеете защищать позицию свою и компании, однако вам стоит научиться разным техникам слушания и более тщательно выяснять потребности клиентов, чтобы прийти к взаимовыгодному сотрудничеству».
Иллюзия «незаменимости»
По мнению психолога-когнитивиста Даниэля Канемана, чрезмерная уверенность в себе и своих компетенциях является источником многих ошибок и неудач. Некоторые сотрудники, особенно с большим стажем работы в компании или с узкоспециализированными знаниями или умениями, верят в свою незаменимость. В их сознании срабатывает установка: На рынке мало таких специалистов как я. А рынок кадров у нас небольшой, самые квалифицированные уезжают за границу. И посыл становится таким: Я незаменим, берегите меня.
В результате они могут даже начать нарушать корпоративные правила (делать себе в чем-то послабление), пренебрегать обучением («зачем учиться, если я и так все знаю»), враждебно относиться к критике и обратной связи («мне ваши комментарии и мнения не нужны»).
Чрезмерная уверенность сотрудника в себе и своих компетенциях является источником многих ошибок и неудач.
Иллюзия незаменимости и уникальности приводит к тому, что эффективность и качество работы постепенно начинают страдать. Человек живет своими установками, он часто закрыт к новой информации. Наступает «эффект слепоты» к собственным ошибкам: даже другие, менее подготовленные сотрудники начинают видеть их в его работе. Но «сотрудник-звезда» их не замечает, считая, что это придирки. Ведь профессионал такого уровня как он не может допускать просчетов! Работа постепенно стандартизируется, становится шаблонной, без элементов креативности, ведь он привык делать ее, как считает нужным, игнорируя мнения коллег и обратную связь.
Даниэль Канеман считает что, сверхуверенность появляется из-за того, что человек замещает то, что он не знает, тем, что знает. Из-за чрезмерной уверенности он даже не может представить, что что-то пойдет не по плану.
Как решить проблему? Если руководитель заметил у своего подчиненного чувство «собственной исключительности», то первым делом стоит провести с ним беседу. Но не директивного характера - без упреков и обвинений. Скорее, в стиле коучинговых вопросов.
Для начала попросите его составить список того, что, по его мнению, способен делать только он. Затем попросите составить список коллег, кто может делать это вместо него или вместе с ним. Если ничего не получается, то наверняка он врет себе. Пусть не все, но что-то в его работе явно могут сделать коллеги. Хорошо сработает, если руководитель вспомнит примеры из опыта, когда сотрудника кто-то заменял или выполнял аналогичную работу. Попросите его повторить это задание. А далее - совместно проведите разбор ситуации. Только не нужно грубо обличать сотрудника за его «псведоуникальность». Дайте понять, что только в команде, путем открытости к новым знаниям и обратной связи можно улучшить свою работу.
Анастасия ТЕТЕРУК,
специалист отдела развития
персонала компании «Юрспектр»