Что нужно знать о работе с подчиненными начинающему руководителю.
В предыдущей публикации мы установили, что сотрудников каждой организации можно условно разделить на три группы: владельцы бизнеса - «с Юпитера», наемные руководители - «марсиане» и рядовые сотрудники - «земляне». И хотя эти группы работают в общей организационной реальности, их жизненные модели имеют очень значительные отличия, что является причиной взаимного непонимания и сложностей в управлении коллективом. Ниже мы остановимся на одной из этих категорий «инопланетян» - наемных руководителях, чтобы проследить пути, которыми они попадают на руководящую должность, и проблемы, с которыми сталкиваются на старте управленческой карьеры.
Пути, ведущие вверх
Обычно «марсианин» приходит на первичную менеджерскую позицию двумя путями: из рядовых сотрудников и из предпринимателей.
В первом случае до назначения на свою первую в жизни управленческую должность он являлся рядовым работником с чисто исполнительскими функциями. От него требовалось совершение определенных действий в рамках занимаемой должностной позиции. То есть он руководил только самим собой, организовывал также исключительно себя, собственную деятельность, рабочее время и пространство.
Во втором случае начинающий «марсианин» являлся собственником бизнеса - «юпитерианцем», который на начальном этапе развития своего дела выполнял все «своими руками» вместе с другими работниками своего небольшого предприятия - родственниками, приятелями, знакомыми... Это нормальное явление, так как на этапе start-up все занимаются всем. Но бизнес не стоит на месте: он либо развивается, либо стагнирует - третьего не дано. Соглашусь с мнением авторитетного теоретика менеджмента Питера Друкера: в XXI в. будут только два типа предприятий - быстрые и мертвые. Если предприятие развивается, то растет штат его сотрудников, увеличивается количество решаемых предпринимателем коммерческих задач. Все эти процессы требуют четкой координации и оперативного управления.
Это означает, что хозяин бизнеса - «юпитерианец» - должен либо перейти на другой уровень, заняв позицию руководителя, организатора деятельности своих сотрудников - «марсианина», либо нанять профессионального управленца, которому доверит руководство предприятием, и отойти в сторону от текущих дел. Как показывает опыт работы с собственниками бизнеса на различных программах в Школе делового и управленческого мастерства, эта дилемма в большинстве случаев решается в пользу собственной менеджерской позиции. Даже если собственник приглашает наемного руководителя, он в редких случаях отпускает его в «свободное плавание». Такое двоевластие влечет за собой различные конфликтные ситуации, которые были рассмотрены в некоторых наших предыдущих публикациях.
Но и в первом, и во втором случае человек делает качественный прорыв в своем позиционировании и в системе связей с другими сотрудниками организации.
Из «землян» - в «марсиане»
Народная мудрость гласит: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Многие динамично развивающиеся компании принимают на работу сотрудников с запасом роста, с определенной карьерной дельтой и потенциалом развития. Вкладывая время, деньги и другие организационные ресурсы в их обучение и развитие, предприятие тем самым создает кадровый управленческий резерв, мощную основу, придающую бизнесу устойчивость в перспективе. Многие компании, например, такие непохожие, как Procter & Gamble и McDonalds, стараются не брать менеджеров со стороны: чтобы сделать в них карьеру, необходимо начинать с нуля, с базового исполнительского уровня. Как показывает мой опыт работы, такие подходы к формированию управленческого звена практикуют и многие отечественные коммерческие предприятия.
Еще вчера сотрудник, так же, как и его коллеги, выполнял конкретную работу на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своего процесса. А сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он совсем недавно находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними - и новый уровень ответственности. И его рабочее время теперь должно быть грамотно разделено на исполнительскую и управленческую составляющие. Последняя заключается в организации работы сотрудников, побуждении их к продуктивным действиям, предъявлении к ним определенных требований и проявлении требовательности как важной личностной характеристики руководителя. Чем на более высоком уровне управленческой иерархии находится менеджер, тем больше времени он должен отдавать именно решению управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление - исполнение» в сторону управления.
Как показывает практика, при переходе на новый уровень управленческой пирамиды эта трансформация сопряжена с большим количеством сложностей психологического порядка.
Поддерживать дистанцию и не бросаться в крайности
Основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры - в особенности, заключается в установлении правильных рабочих отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между молодым (и не только) руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач.
И тут возможны две крайности. Первая: руководитель стремится быть «хорошим» для своих подчиненных, вызвать у них симпатию (или даже любовь), переживает о том, что думают и говорят о нем его сотрудники. В основе такой позиции - страх быть отвергнутым. Он не понимает, что с точки зрения оперативного менеджмента, сотрудники для него - это, прежде всего, важный ресурс. И он вправе грамотно им распоряжаться и спрашивать за результаты их работы. Сотрудники - не группа поддержки, которая должна воспринимать руководителя в качестве «папы», «мамы», «своего парня» или «подружки».
Результатом такой поведенческой модели - модели «хорошего руководителя» - становится все большее перекладывание ответственности сотрудниками на своего руководителя, перехват управления, навязывание выгодных им правил работы в подразделении. Эта ситуация в менеджменте получила название «посадить обезьянку на плечо руководителя». Постепенно такой руководитель превращается в «козла отпущения», одиноко тянущего воз проблем своего отдела. При этом сотрудники предъявляют ему все больше и больше претензий, выражают недовольство, требуют «разгрузить их от тяжелой работы».
Приведу пример. Один менеджер (назовем его Владимир) в начале своего пути как управленца стал начальником одного из отделов продаж крупной торговой компании. Он планировал сделать свой отдел подразделением, где будут работать единомышленники. Ему хотелось видеть рядом с собой тех, кто не нуждается в ежеминутном контроле и понукании.
Частью создания дружеской атмосферы в коллективе стали пятничные пивные вечера, нередко переваливающие далеко за полночь, которые он частично оплачивал. Молодой начальник отдела ожидал от сотрудников, что в понедельник они накинутся на работу и продадут все, что есть на складе, и даже больше того. В реальности же обычно кто-нибудь подходил к нему и, хлопая по плечу, просил одолжить небольшую сумму денег до зарплаты: «Володя, войди в положение, в субботу деньги внезапно кончились».
Поняв, что такой путь не приведет к желаемому результату, начальник отдела предложил оплачивать пивные посиделки из собственного кармана. Часть сотрудников сказала «ну уж нет!» и подала жалобу руководителю торгового департамента. А другая часть заявила, что они и раньше-то пиво пили через силу, а вечерне-ночные посиделки терпеть не могут, потому что ночью нужно спать. Это открытие стало для молодого руководителя неприятной неожиданностью…
Вторая крайность: чтобы утвердиться в новой должности и показать, «кто в доме хозяин», вчерашний спокойный и доброжелательный сотрудник становится жестким деспотом: «Есть два мнения: мое и неправильное»; «Если командир неправ, читай пункт первый» (а в первом пункте, как известно, четко сказано, что командир всегда прав). Для его поведения характерны: единоличный способ принятия решений; ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных; предпочтение жестких методов воздействия на них.
Приказной тон, жесткость, иногда - грубость в общении, нетерпимость к критике являются составляющими подобного управленческого стиля. В основе такого поведения - неуверенность молодого руководителя в себе, стремление самоутвердиться любой ценой, показать себя в выгодном свете перед вышестоящим руководством. Мол, вот я какой требовательный! Все меня боятся!.. В результате неизбежно возникает конфликтная ситуация между руководителем и сотрудниками.
Кто в ней одержит верх - зависит от многих факторов, но результатов развития событий здесь два. Первый - полная победа руководителя и уход части сотрудников. Причем это, как правило, хорошие специалисты, для которых командно-административный стиль работы руководителя является деструктивным и неприемлемым. Тех же, кто остался, руководитель полностью «подминает» под себя. А в основу дальнейшего формирования своего подразделения он закладывает принцип личной преданности.
Второй результат - сплочение коллектива против «врага-пришельца», открытое противоборство или тихий саботаж, игнорирование его распоряжений, создание информационного вакуума вокруг руководителя, постепенное вытеснение его из подразделения. При этом могут быть задействованы неофициальные каналы информирования вышестоящего руководства о возникновении в отделе с приходом нового руководителя «крайне сложной ситуации», о его деспотичности и самодурстве. В итоге - победа сотрудников, а руководителю не остается иного пути, как покинуть организацию, чтобы «сохранить лицо».
Вижу, слышу, но молчу…
Приходя в структурное подразделение в новом качестве, руководителю желательно первое время (по аналогии с первыми 100 днями на посту глав государств) «работать на прием», держа глаза и уши открытыми, а рот - закрытым. Чтобы установить конструктивные, направленные на высокий результат, отношения с подчиненными, ему необходимо понять не только, «кто чем здесь занимается», какие задачи и с какой эффективностью выполняет, но и «расклад сил» в подразделении, место, занимаемое каждым сотрудником в системе неформальных связей. Для этого руководителю следует установить определенную дистанцию с подчиненными, чтобы иметь возможность увидеть происходящее «со стороны».
Каждый определяет эту дистанцию по-своему. Когда участники тренингов, проводимых в Школе делового и управленческого мастерства, спрашивают, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, мне вспоминается шопенгауэровская метафора с дикобразами. Суть ее в следующем: в зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее и, чтобы не замерзнуть, дикобразы начали сбиваться в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если отползали на значительное расстояние, то начинали мерзнуть.
Суть этого примера в том, что дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и при этом направлена на получение высоких результатов. Кто-то из менеджеров на одном из тренингов выразил это меткой метафорой: «Руководитель как костер: рядом с ним тепло и комфортно. Но если подойти очень близко, можно обжечься, а если отойти на приличное расстояние - будешь мерзнуть». Установив оптимальную дистанцию с подчиненными и очертив четкие границы в работе с ними, руководитель может не только успешно реализовывать свои управленческие функции, но и эффективно осуществлять индивидуальную и групповую работу с сотрудниками.
Александр ТРУСЬ, бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства, кандидат психологических наук