В это сложно поверить, но компании, где люди работают в самоуправляемых командах, знают зарплаты друг друга, сами назначают премии и принимают важные решения, наиболее эффективны.

 

бизнес 1 

 

Традиционный менеджмент постепенно изживает себя. И даже такие модные понятия как Agile, Scrum и Kanban - не последний виток в эволюции управления. Рынок завоевывают «бирюзовые компании». В них нет привычных начальников, ориентиров на достижение KPI, а сотрудники работают в самоуправляемых командах, знают зарплаты друг друга, сами назначают премии и имеют эволюционную цель! Что это: утопия или реальность? Разберемся в этом вместе со специалистами Международной Академии Человеческого Капитала.

 

В чем суть идеи?

 

В далеком 1966 г. американский доктор психологии Клер Грейвз предложил теорию спиральной динамики, и для обозначения высшей ступени развития человека выбрал бирюзовый цвет. Сегодня эту теорию проецируют на эволюцию организационных ценностей бизнеса. Пройдемся по каждому витку спирали - от нижнего к верхнему:

 

  1. Бежевый уровень - безопасность и выживание. На нем находятся стартапы, главные цели которых - выживание и безубыточность.
  2. Фиолетовый уровень - создание команды. Руководителю нужна команда, и искать ее он будет в кругу знакомых и близких людей, развивая культ вождя. 
  3. Красный уровень - это результативность, власть. Согласно исследованиям, именно на этом уровне находится большинство белорусских бизнесов, которые стремятся сместить конкурентов и занять более выгодное положение на рынке. Даже внутри компании сотрудники порождают конкуренцию и кулуарные игры.
  4. Синий уровень - процессы и KPI. Он ассоциируется с дисциплиной и установлением стандартов для измерения результатов деятельности. В таких компаниях топ-менеджеры готовы обращаться к консультантам за помощью в управлении.
  5. Оранжевый уровень - управление и эффективность. Когда компания приобретает предпринимательские качества, ее сотрудники формируют навыки эффективности и мотивированы на саморазвитие, а также на карьерный рост.
  6. Зеленый уровень - это ценности и единая команда. В данном случае сотрудники понимают, ради чего приступают к работе каждый день. Риторика «я» сменяется на «мы», в результате все как бы «социально равны», главное - общая цель, но в то же время у каждого есть шанс на самореализацию.
  7. Бирюзовый уровень - самоуправление и эволюция. Это финальная ступень спирали, вобравшая все лучшее из оранжевого и зеленого уровней. Характеризуется системным мышлением, соблюдением баланса между потребностями окружающих и личными желаниями. Сотрудники в таких компаниях эрудированы и самодостаточны, легко коммуницируют и решают проблемы любой сложности. Главная отличительная черта - контролируемое самоуправление: персонал настолько ответственен и мотивирован, что высшему руководящему звену остается только быть грамотными наставниками и не мешать специалистам работать.

 

В 2014 г. коуч и бизнес-консультант Фредерик Лалу адаптировал эту модель к существующим компаниям. Он проанализировал успешные организации, которые отличались поразительными финансовыми результатами и темпами роста, и пришел к выводу о том, что именно в них сотрудникам дается максимальная свобода в принятии решений. Лалу назвал такие компании «бирюзовыми», выделив 7 стадий их развития и немного подкорректировав цветовой спектр уже известной модели спиральной динамики.

 

Исследователь сделал вывод, что 5 из 7 стадий в жизни организации существуют до сих пор:

 

  1. Красная стадия - импульсивная (волчья стая) - разделение труда, управление сверху вниз.
  2. Янтарная стадия - конформистская (армия, церковь) - воспроизводимые процессы, стабильные и регулируемые иерархии.
  3. Оранжевая стадия - конкурентная (машина) - новаторство, меритократия (власть достойных), ответственность.
  4. Зеленая стадия - плюралистическая (семья) - расширение прав и возможностей, культура ценностей, заинтересованность.
  5. Бирюзовая стадия - эволюционная (живой организм) - самоорганизация, эволюционная цель, целостность.

 

Все оттенки «бирюзового»

 

В соответствии с теорией персонал «бирюзовых» организаций верит, что компания - это живой организм, поэтому сотрудники способны развиваться в верном направлении без менеджерского контроля и стратегических планов на год. Работниками в данном случае движет 3 принципа.

 

Во-первых, это идея самоорганизации. Сотрудникам не навязывают команду и задачу, они вправе выбирать их самостоятельно. Контроль не будет жестким, однако всю ответственность за успешность или неуспешность реализации несет исполнитель. Каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза и вырабатывается групповое решение. В организациях такого типа очень плоская структура, без запутанных и ненужных уровней иерархии. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд. Например, в голландской организации Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, а в каждой команде - не более 12 человек. При этом формально в компании вообще нет менеджеров! Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах. Руководители доверяют тем, кого наняли на работу, а сотрудники осознают персональную ответственность и эмоционально вовлечены в работу.

 

Во-вторых, в «бирюзовых» компаниях присутствуют эволюционные цели и миссия, которые не навязываются сверху, а имеют свойство изменяться (эволюционировать) в процессе рабочей деятельности. Задача сотрудников - сверяться с миссией при принятии решений. Если цель классических бизнесов - максимизация прибыли, то «бирюзовые» компании стремятся позитивно влиять на общество и мир, формулируя некоммерческую миссию.

 

Например,американская компания по производству одежды Patagonia в качестве ориентира выбрала эволюционную цель - «использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса». А нидерландская организация сферы здравоохранения Buurtzorg заявляет о том, что стремится «помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными». Благодаря эволюционным и социально значимым целям деятельности, сотрудники знают, что приходят на работу не просто, чтобы заработать денег, а чтобы своими силами и участием сделать мир лучше. Такая цель прозрачна и понятна с точки зрения личного вклада персонала, а не ориентира на закрытые ширмой бизнес-процессы.

 

В-третьих, в «бирюзовых» компаниях придерживаются принципа целостности, когда сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция разрабатывается под исполнителей, а не наоборот. Сотрудники не разделяют работу и жизнь, ведь это части одного целого. Например, они могут взять на работу детей или собак, одеваться и оформлять рабочее место по своему желанию. В классических компаниях работодатель просит оставить личную жизнь за порогом офиса и быть максимально производительным ресурсом. Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами. А данный принцип как раз и призван гармонизировать отношения человека и работы, а не вести «двойную игру».

 

Как это выглядит на практике?

 

Предложение стать «бирюзовыми» звучит очень заманчиво, поэтому стоит познакомиться с реальными результатами компаний, которые уже внедрили такую практику в повседневность. За примерами обратимся к ближайшим соседям - успешным бизнесам Москвы, чей опыт уже приносит ощутимые плоды.

 

История студии по производству визуальных эффектов для кино Main Road Post началась с личных поисков себя и путей развития бизнеса генерального директора и совладельца компании Армана Яхина, которому случайно попала книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Он решил рискнуть и начал перестраивать организацию под новые принципы: «Теперь мои ребята напрямую общаются с заказчиками, даже с Федором Бондарчуком. Они понимают, что если что-то не сделают, то подведут не меня, а одного из самых известных режиссеров России. Я им доверяю, и мы получаем прекрасный результат. За неделю до дедлайна в нашем офисе можно услышать радостный смех, я мог бы вмешаться и напомнить им, что у нас на кону, но я не стою над ними с палкой, а знаю, что все будет сделано вовремя. Если нужно, то сотрудники останутся и после работы - не потому, что я попросил (наоборот, я запрещаю им работать ночью и в выходные!), а потому, что они понимают общую ответственность за проекты и судьбу компании».

 

Еще одним примером организации будущего является компания Good Wood, которая проектирует и строит экологичные загородные дома. Топ-менеджеры смогли внедрить самоуправление в строительном бизнесе, хотя учредителю Александру Дубовенко идея «бирюзовых» компаний кажется пока только метафорой. Но тем не менее в организации уже реализуются принципы формирования собственных ценностей, корпоративной культуры честности и доверия, а также взят ориентир на счастье клиентов и сотрудников. В результате благодаря новым принципам работы Good Wood, построено более 3 800 жилых домов по всей России, коттеджи для парк-отелей, ресторанов, баз отдыха, а также центральный офис компании - первое в России многоэтажное здание из дерева (внесено в Книгу Рекордов России).

 

Известная сеть магазинов продуктов для здорового питания «ВкусВилл» показывает небывалые объемы роста. Основанная 10 лет назад, сегодня сеть насчитывает 9 500 сотрудников и 1 115 магазинов по России. Основатель сети Андрей Кривенко, вооружившись «бирюзовыми» принципами, ведет честный бизнес в розничной торговле и говорит о том, что каждой компании, которая хочет прожить долго, нужна эволюционная цель: «Такая цель, которая сильно выходит за рамки компании. Цель, которая придает смысл всему бизнесу. Например, мы хотим, чтобы во всех магазинах нашей страны были продукты с честным составом. Эта идея появилась еще весной 2012-го. И это то, что нами движет и помогает расти».

 

Еще одним ярким примером реализации «бирюзовых» идей служит компания-разработчик облачной платформы автоматизации маркетинга Mindbox. CEO и соучредитель бизнеса Александр Горник предлагает делать людей счастливыми в обмен на эффективность, а также говорит в одном из своих интервью: «Вся бухгалтерия компании, до последнего рубля, открыта для всех сотрудников, и любой человек может установить как себе, так и любому другому сотруднику произвольную зарплату». В результате в Mindbox улучшилось качество обратной связи и увеличилась эффективность найма сотрудников, что позволило компании вырасти до 100 человек, половина из которых - разработчики. Сегодня она входит в десятку лучших B2B SaaS-сервисов России.

 

А что в Беларуси?

 

Мы только начинаем этот путь и о громких успехах от внедрения «бирюзы» отечественный бизнес еще не слышно. Но необходимо отметить, что «бирюзовые» организации - не сверхновый тип менеджмента. Это переосмысление подходов к человеческому капиталу и работе с людьми, когда рутинные процессы могут быть заменены роботами, а персонал должен научиться самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, не надеясь на «дядю сверху».

 

Кто-то сравнивает идеи «бирюзовых» организаций с адхократическими компаниями, когда менеджеры выполняют только обслуживающую функцию, а главными и самыми компетентными в организации являются специалисты. А кто-то и вовсе проводит параллели с социализмом: равное и справедливое распределение ресурсов, самоуправление и децентрализация власти. Но мы знаем одно: «бирюзовые» организации обращены к человеку - исполнителю, они стирают властные роли, помогают бизнесу и тем, кто его делает, гармонизировать цели.

 

Чтобы погрузиться в реальный «бирюзовый» менеджмент и пощупать «бирюзовые» рычаги управления изнутри, Международная Академия Человеческого Капитала организует бизнес-тур в Москву. Вы с нами?

 

бизнес мартульКсения МАРТУЛЬ,

исполнительный директор IHCA

 

 

 

бизнес черкунУльяна ЧЕРКУН,

специалист по международным коммуникациям IHCA

 

 

 

10 заповедей logo IHCA