Почему сотрудники не хотят брать на себя повышенную ответственность и как с этим бороться.

 

Александр ТРУСЬ, бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства поделился любопытными наблюдениями по этой теме:

 

нет ничего Трусь- В нашей школе было проведено исследование, посвященное причинам возникновения сопротивления сотрудника при делегировании ему дополнительных полномочий. В нем приняли участие 287 менеджеров среднего и высшего управленческого уровней, работающих на 14 белорусских и российских предприятиях различных рыночных сегментов и форм собственности. Практически все руководители отметили, что в своей управленческой практике неоднократно встречались с явным либо скрытым сопротивлением сотрудников при выполнении поставленных задач, лежащих за рамками их должностных обязанностей!

 

К наиболее распространенным возможным причинам сопротивления сотрудников наши респонденты отнесли следующие:

 

  • подчиненному удобнее спросить руководителя, что и как делать, чем самому заняться решением поставленной задачи (92%);
  • у сотрудника «хватает работы». Ее больше, чем он может сделать, или он создает видимость, что это так (63,1%);
  • подчиненному не хватает уверенности в себе, своих силах и способностях (57,8%);
  • сотрудник беспокоится по поводу критики со стороны руководителя за возможные ошибки, так как вероятность их появления растет из-за увеличения ответственности (55%);
  • подчиненному не предоставляется информация и другие ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания (15,2%);
  • руководитель не предлагает сотруднику, принимающему дополнительную ответственность, каких-то добавочных стимулов (15,2%).

 

По мнению эксперта, такая ситуация не возникает сама по себе, «на пустом месте». В подавляющем большинстве случаев причинами подобной реакции подчиненных являются ошибки самих руководителей.

 

- Такие, например, как «беззубая», оборонительная, попустительская позиция, когда руководитель психологически слабее подчиненного, которому делегируются полномочия, а сотрудник это чувствует, и этим пользуется, - отмечает А. Трусь. - Или, наоборот, когда руководителю нравится чувствовать себя среди сотрудников «папой» или «мамой» - ощущать, что он, как специалист, намного сильнее подчиненных и что от него многое зависит. Подчиненный, видя, что апелляция к родительскому «инстинкту» руководителя льстит его самолюбию, занимает выгодную позицию слабого, неуверенного и беззащитного ребенка и искусно манипулирует своим начальником.

 

О том, как преодолеть сопротивление при делегировании полномочий, читайте в статье А. Труся «Учимся делегировать полномочия» в печатной версии журнала «Директор» №6/2019.

 

Ссылки по теме:

Технология SMART. Или: куда приводят мечты?

Кто главный в компании