Руководитель должен понимать правила, по которым живет коллектив, и добиваться их соблюдения всеми сотрудниками.

zakon 

 

За более чем вековую историю в менеджменте уже сложились основные подходы к изучению деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, проектных команд и других организационных форм современного бизнеса. К четырем устоявшимся координатам анализа объекта управления - структурной, психологической, политической и символической - в последнее время ряд специалистов добавляют пятую - экологическую. Она позволяет рассматривать организацию как своего рода «биологическое сообщество» с присущими живым организмам специфическими функциями и особенностями взаимодействиями: роста, обмена веществ, плодовитости, симбиоза, паразитизма...

 

От метафоры - к практике

«Организация как экосистема» - одна из метафор, коих бесчисленное множество в современной теории и практике управления. Ее правильное понимание руководителями, а также учет отдельных реалий из мира живой природы в своей работе, перенесение их на организационную почву может породить немало свежих управленческих идей и дать неожиданные и эффективные инструменты работы.

На просьбу участников тренингов привести пример, я обычно задаю им вопрос: «Сколько будет 2+2?». Ответ очевиден: 4. А вот на следующий вопрос - «Всегда ли в управлении 2+2=4?» - в группе часто повисает пауза. «Если в одно структурное подразделение мы поместим двух волков и двух зайцев, что получится в итоге»? Ответ «два волка» будет неполным, неточным. Правильный ответ - два СЫТЫХ волка, которые через определенное время СНОВА ПРОГОЛОДАЮТСЯ. Еще один вопрос: «А если мы в одно структурное подразделение поместим двух зайцев и две зайчихи?». Здесь обычно аудитория заливается смехом…

 

Это, конечно, метафоры. Перевести их на управленческий язык мы можем с помощью правильно сформулированных вопросов. Например: кто в нашей организации (структурном подразделении) волки, а кто зайцы? Почему у нас сложился именно такой состав, насколько он оптимален для решения поставленных задач? Кого нам не хватает для повышения эффективности работы: льва, совы или нескольких лисиц? Как их привлечь в нашу организацию?

 

Работая с руководителями различных управленческих уровней в формате тренинга, я нередко прошу их представить (описать словесно или нарисовать) свою организацию или структурное подразделение в виде биологической метафоры, т.е. использовать сравнения, взятые из мира живой природы. Наиболее частые ответы: «пчелиный рой» и «муравейник», реже - «волчья стая». На мою просьбу таким же образом описать организации своих конкурентов или смежные структурные подразделения в своей компании, с которыми периодически возникают проблемы в работе, они выдают: «клубок змей» (или - серпентарий), «стадо баранов» и т.д. Одна из руководителей службы продаж вообще охарактеризовала бухгалтерию своей организации как «группу кошек из сказки о маленьком Муке»! Вот вам и пища для размышления…

 

Из многочисленных метафор, связанных с животным миром, наиболее известной является притча Шопенгауэра о стаде дикобразов, которые жили в зоопарке. Летом животные чувствовали себя вполне комфортно, беззаботно резвясь в своем вольере. А с наступлением осени и первых холодных ночей дикобразы стали сбиваться в кучу, чтобы согреться. Но как только они слишком близко прижимались друг к другу, то ранили своих собратьев острыми иглами. Если же они значительно увеличивали дистанцию, то… начинали мерзнуть...

 

Я обычно привожу эту метафору, когда участники тренингов - руководители, особенно молодые, делающие свои первые шаги на менеджерской стезе, - интересуются вопросами выстраивания конструктивных отношений со своими подчиненными и определения оптимальной дистанции во взаимодействии с ними, способствующей эффективности их совместной деятельности. Так сложилось, что наша социумная культура вообще и организационная в частности, ориентирована, прежде всего, на отношения, а только потом - на результат. Соответственно, руководителю необходимо уделять особое внимание вопросу своего позиционирования в системе формальных и неформальных организационных связей. При этом им не следует слишком сближаться с подчиненными, так как затем восстановить границы будет непросто. Но и слишком отдаляться от сотрудников тоже не надо, потому что в этом случае руководитель узнает обо всем, что происходит в его организации, в последнюю очередь. Как выразился директор одного промышленного предприятия, руководитель - как костер: рядом с ним тепло, подойдешь слишком близко - можешь обжечься, а отдалишься на приличное расстояние - будешь мерзнуть.

 

О том, для чего руководителю необходимо мониторить как внешнюю - рыночную, так и внутреннюю - организационную среду, читайте в продолжении статьи, опубликованной в печатной версии журнала «Директор» № 2.

 

Александр ТРУСЬ, бизнес-тренер, основатель Школы делового и управленческого мастерства