Об исключительности человеческих ресурсов для компании и важности грамотного управления ими рассказал руководитель бизнес-школы «Здесь и Сейчас» Александр МУДРИК.
- Эксперты давно сетуют, что управление человеческими ресурсами в стране не развивается должным образом. А вы как считаете? Как оцениваете уровень отечественного HR?
- За последнее 10-летие в Беларуси сформировалось сообщество профессионалов в области HR. Оно не очень большое, но некоторые HR-специалисты по своим компетенциям и достигнутым результатам могут претендовать на звание лучших и наиболее профессиональных не только в СНГ, но и в Европе. Применяемые ими технологии и реализованные проекты украшают не только белорусское HR-сообщество.
В стране есть директора по персоналу с достаточно серьезным профессиональным опытом - более 10 лет. Они успешно справились с характерными для развивающегося рынка трудностями и неудачами, что их закалило.
- Насколько, на ваш взгляд, эффективен процесс управления человеческими ресурсами в белорусских компаниях?
- Полный HR-функционал у нас встречается достаточно редко: по моим оценкам, не более чем у 30 организаций. При этом речь идет не только о кадровом делопроизводстве, рекрутинге, адаптации или ивентах, но и о создании полноценной HR-системы как самостоятельном бизнес-процессе. К сожалению, не все руководители понимают, что управление человеческими ресурсами - одна из основных бизнес-функций любой организации.
Напомним, для достижения стратегических целей каждой компании необходимо решить 2 важные задачи: иметь необходимые ресурсы и эффективно ими управлять. Причем у каждого из них - свой управляющий функционал. Например, за рыночные ресурсы отвечает маркетинг, за деньги - финансовый отдел, за человеческие ресурсы - HR-специалисты и т.д. Однако немало руководителей не понимает, в чем уникальность человеческих ресурсов по сравнению с остальными.
Отмечу важный момент. Во-первых, конкурентоспособность компании определяют сотрудники. Здания, сооружения, технологии, продукты и финансовые схемы можно скопировать, поэтому они не являются ее конкурентным преимуществом. Человека нельзя скопировать.
Во-вторых, персонал - единственный ресурс, который не принадлежит компании.
К сожалению, это понятно не всем. И когда в экономике наступают трудные времена, начинают «резать по живому»... Ведь так проще всего. А для того, чтобы сохранить сотрудников, особенно в непростых условиях, компании требуются технологии, нужно обладать эмоциональным интеллектом - весьма актуальным современным трендом, одним из важнейших компетенций любого руководителя.
- Александр, что стоит за этим понятием?
- Эмоциональный интеллект - компетенция руководителя-лидера. Она позволяет повести за собой коллектив как единую команду, которая уважает тебя не только из-за должности и полномочий, а как человека, профессионала и специалиста. Эта компетенция помогает более тонко понять тех, кто на тебя работает, и использовать это не только на благо компании, но и сотрудников.
- А каким, на ваш взгляд, должен быть руководитель-лидер?
- Это профессионал в своей области, так как быть таким во всех областях, наверное, невозможно. Руководитель, который собирает вокруг себя таких же профессионалов и не боится, что они могут знать больше его. Это человек, являющийся примером не только как руководитель, но и как личность. Честный по отношению к себе и окружающим, который действует, работает и руководит по принципу: «Делай как я» и даже «Делай лучше, чем я».
- В чем особенность работы с персоналом в частных и государственных компаниях?
- На мой взгляд, в госкомпаниях управление человеческими ресурсами практически отсутствует. Да, есть исключения, но их немного.
В государственном секторе Беларуси работают порядка 2,5 млн человек - половина всего экономически активного населения. Однако до сих пор в госструктурах функционирует не отдел по управлению персоналом, а отдел кадров.
Сделаем небольшое отступление, чтобы пояснить различие между этими структурами.
В Советском Союзе не существовало рекрутинга в современном понимании. У выпускников вузов было обязательное распределение, все вакантные штатные единицы регулярно заполнялись, и персонал в основном не переходил с одного предприятия на другое, так как условия в отрасли были равными - по зарплате, условиям труда и т.д. Не было и понятия «мотивация персонала» - по тем же причинам.
Сейчас ситуация совершенно иная. Заработная плата перестала быть фиксированной, так как выплачивается по результатам труда. Появились базовая и переменная части зарплаты, т.е. увеличился объем данных, с которыми кому-то нужно работать.
Демографическая ситуация в последние годы привела к дефициту человеческих ресурсов. Качество среднего специального и высшего образования, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Значит, это влечет дополнительные сложности с подбором и адаптацией персонала, его «заточкой» под определенные должности конкретной компании, дополнительным обучением и т.д. Поэтому непосредственно кадровое делопроизводство сейчас занимает не более 10% объема работы отдела по работе с персоналом.
Вернемся к госпредприятиям, где в основном как был, так и остался отдел кадров. Да, в нем могут появляться должности, связанные с дополнительной мотивацией, обучением, но в любом случае это не системная работа, а, скорее, дань моде. Потому что управление персоналом, повторюсь, - это полноценная, выстроенная система.
- Каков функционал HR? Какие задачи стоят перед сотрудниками, которые отвечают за управление человеческими ресурсами?
- Как упоминалось выше, для успешного HR-функционала, как и любого бизнеса, нужно решить 2 задачи - иметь ресурсы и эффективно управлять ими. Для тех, кто управляет персоналом, существуют 4 базовые задачи.
Во-первых, для обеспечения человеческими ресурсами необходимо обеспечить очередь из классных специалистов, желающих работать в вашей компании, а, во-вторых, затем удержать их
Вторая задача - эффективное управление человеческими ресурсами. Мы часто употребляем слова «эффективно», «эффект», которые, к сожалению, не все правильно применяют.
Эффективность - это дробь: в числителе результат, в знаменателе - стоимость его достижения. Значит, чтобы поднять ее, необходимо повышать результативность за счет меньших затрат.
Отсюда вытекают третья и четвертая задачи - повышение результативности и снижение стоимости владения человеческими ресурсами, но не за счет зарплаты, а за счет правильных HR-инструментов.
Для эффективного управления человеческими ресурсами необходима эффективная система, направленная на достижение поставленных целей. Однако создать ее могут далеко не все компании.
- Понятно, когда речь идет о крупном бизнесе - компаниях, где работают сотни человек. Да, там HR-система просто необходима, а если дело касается малого и среднего бизнеса? Как им строить работу с персоналом?
- Да, большинство белорусских компаний относится к малому и микробизнесу, т.е. это коллективы до 100 человек.
В малом бизнесе с учетом экономической ситуации часто нет возможности нанять отдельного сотрудника по персоналу. Но это не означает, что в компании никто не управляет этим ресурсом. Просто данные функции в первую очередь берут на себя руководители компании и соответствующих направлений. То есть начальник отдела продаж подбирает продавцов, адаптирует их, обучает, мотивирует и т.д.
- Стоит ли отдавать всю работу с персоналом или частично на аутсорсинг? Или нужен штатный сотрудник, который хорошо знает компанию изнутри?
- На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Сейчас на рынке труда очень непростая ситуация с подбором профессиональных кадров. Если раньше из 10 кандидатов можно было выбрать одного, то сейчас - лишь из 50. То есть приходится рассматривать большое количество резюме, не соответствующих требованиям вакансии.
Конечно, эту работу можно поручить рекрутинговой компании, так как услуги кадровых агентств сейчас подешевели примерно на 30%. Но тогда потребуется предоставить полные требования к вакансии, чтобы они смогли отобрать лучших. Но все равно представители компании должны выбрать будущего сотрудника из отобранных кандидатов.
Другими словами, желательно сотрудничество штатных сотрудников и представителей кадрового агентства либо в компании должны быть хорошие рекрутеры, которые смогут просмотреть все поступившие резюме.
- Мы уже затронули тему рынка труда. Как вы оцениваете его нынешнее состояние? Ведь эра диктата работника прошла, а эра нанимателя так и не настала…
- Да, сейчас нет явно выраженного рынка работников либо нанимателей, но нельзя сказать, что мы находимся где-то посередине. В каких-то отраслях условия по-прежнему диктуют работники, например, в ИТ-сфере. Опять же многое зависит и от категории сотрудников: низкоквалифицированным рабочим приходится подстраиваться под требования нанимателя. Если же компания ищет, например, топ-менеджера, то уже ей придется пойти на условия достойного кандидата.
- Количество уволенных сотрудников каждый месяц превышает количество нанятых. Это связано только с демографией или свой отпечаток наложила экономическая ситуация?
- И демографическая, и экономическая ситуации, поэтому многие компании для повышения эффективности пошли на сокращение персонала.
С определенной точки зрения, это хорошо, так как устраняются лишние звенья и компании становятся более «плоскими» - сжимается многоуровневая структура управления. Плохо, что увольнения всегда связаны с социальной напряженностью. Но из-за того, что сейчас мы находимся в демографической яме, эти последствия не так очевидны.
На мой взгляд, определенный уровень безработицы даже полезен. Работник начинает ценить свое рабочее место, более ответственно относиться к результатам и качеству работы, трудовой дисциплине. Эта ситуация позволяет закрепить персонал в компаниях.
- Какие HR-стратегии сейчас наиболее оправданны?
- HR-стратегии соответствуют HR-задачам, о которых мы уже говорили: привлекать, удерживать, повышать результативность и снижать затраты.
В сложной экономической ситуации стратегия привлечения для большинства компаний не работает. Исключение, опять же, ИТ-сектор.
Для большинства компаний на первый план выходит удержание в основном ключевых сотрудников.
Что касается двух других стратегий, то практически повсеместно уже снизили затраты, а вот повышение результативности еще остается актуальным для многих компаний. То есть сокращенным количеством сотрудников выполнять больше, чем раньше.
Считаю оптимальной комбинацию из двух стратегий - удержание ключевых сотрудников и повышение результативности.
- Как удержать ключевых сотрудников? Достаточно ли только материальной мотивации?
- В большинстве отраслей материальный фактор имеет главное значение. Там, где он достиг максимального предела, добавляются нематериальные стимулы.
Немаловажное значение играет возраст персонала. Молодые сотрудники могут уступить в размере зарплаты, если работодатель предложит интересные проекты, на которых они повысят уровень знаний и компетенций.
Второе, что сейчас важно для молодого поколения - и работодатели должны об этом серьезно задуматься - возможность распоряжаться своим временем. Это предоставление гибкого графика и 8-часовой рабочий день без переработок. Молодежь готова на 100% выкладываться в отведенное время, чтобы потом спокойно переключиться на личную жизнь.
Старшее поколение не всегда понимает молодых, что не очень хорошо. И, кстати, управлять разными поколениями - это задача HR-служб.
- Давайте подытожим, какой в идеале должна быть работа HR-отдела?
- Представьте себе кабину самолета: создана система, в которой пилот в зависимости от ситуации корректирует некоторые параметры полета. Но если ее нет, то и настраивать нечего, и полет невозможен!
Так и с управлением персоналом. Должна действовать полноценная система, которую HR-менеджер будет корректировать в зависимости от ситуации в качестве первого помощника командира воздушного судна - руководителя компании. К сожалению, у большинства ее нет либо она работает с ошибками…
Анна ДЕЙЧ