fbpx

Как отличить грамотного кандидата на должность топ-менеджера от «пустышки».

Анастасия ТЕТЕРУКНесмотря на то что практически во всех компаниях есть профессиональные службы по работе с персоналом, многие руководители предпочитают самостоятельно подбирать ключевых сотрудников. И не только топ-менеджеров, но порой - даже начальников отделов. При этом каждый руководитель по-своему (часто - искаженно), воспринимает поведение и качества личности претендентов на высокие посты.

Вредные эффекты

Самые распространенные эффекты, которые мешают правильно оценивать и воспринимать соискателей - «эффект стереотипизации», «эффект ореола» и «эффект проецирования».

Эффект стереотипизации. Думаю, у каждого управленца есть собственные стереотипы, которые основываются на опыте общения и работы с людьми. Например, «стереотип зрелости» диктует многим руководителям, что на такую работу нужно брать человека не моложе 30 или 40 лет, так как он имеет не только профессиональный, но и житейский опыт, здравый ум и выдержку.

Эффект ореола. Проявляется в том, что первоначальное отношение к человеку проецируется на весь его образ, а затем общее впечатление о нем переносится на оценку отдельных качеств. Например, если соискатель произвел на руководителя впечатление делового и находящегося в «нужном» возрасте человека, то все его черты будут оцениваться в лучшую сторону. А недостатки при этом - или не замечаются, или оправдываются. И наоборот, если кандидат молод и создает впечатление неопытного управленца, то все его личные достижения будут преуменьшаться или игнорироваться, а недостатки - подчеркиваться.

Человек дела или мастер обещаний

Эффект проецирования проявляется в том, что руководитель приписывает кандидату свои собственные качества. Если руководитель видит, что соискатель похожим образом начинал свой профессиональный путь, так же строил карьеру и имеет такой же стиль управления, то он автоматически начинает видеть в нем компетентность, профессионализм и прочие требуемые достоинства.

Опытные управленцы хорошо знают, что несмотря на прекрасный послужной список и хорошее впечатление, риск принять в штат компании «не того» человека довольно велик. В результате после испытательного срока руководитель уволит нерадивого сотрудника и займется поиском нового. Но подобная ситуация может повториться, и компания будет продолжать терять два самых важных ресурса бизнеса: время и деньги. Поэтому для руководителей, которые занимаются поиском топ-менеджеров, задачей №1 является максимально критичная и внимательная оценка кандидатов во время собеседования. Мой опыт работы показывает, что есть набор эффективных критериев, которые помогают отличить компетентного менеджера от некомпетентного или «менеджера дела» от «менеджера обещаний».

Критерии эффективности

Критерий №1. Впечатление о топ-менеджере. Именно он самым первым срабатывает при оценке. Руководитель и на рациональном, и на эмоциональном, и на интуитивном уровнях формирует свое первое мнение о соискателе. Есть три наиболее частых фактора, которые помогают понять, какое впечатление производит кандидат.

  1. Фактор превосходства. В данном случае превосходство заключается в хорошем профессиональном опыте и компетентности. Хороший топ-менеджер точно знает, в чем он силен и в чем конкретно превосходит других. И демонстрировать это будет с помощью следующих инструментов:
  • - Цифры, которые конкретно и объективно могут отразить результаты и эффективность работы. Например, расширил базу клиентов с 50 торговых точек до 60 за 2009-2011 гг., увеличил объем продаж в 3 раза за 2016 г. по сравнению с 2014-м и т.д.;
  • - клиенты и партнеры. Любой менеджер упомянет о заключенных контрактах и сотрудничестве с брендовыми компаниями, если это - результат его усилий и усилий его команды. Он может подробно рассказать о крупных клиентах, а если сам их нашел, то упомянет точно;
  • - разработанные проекты и программы. Многие менеджеры занимаются разработкой бизнес-планов, антикризисных планов, программ по обучению персонала и пр. «Менеджер дела» подробно расскажет об этапах создания и реализации этих программ. Не исключено, что он даже продемонстрирует их копии в бумажном или электронном виде. «Менеджер обещаний» тоже с охотой описывает свои проекты и достижения. Но звучат они слишком обобщенно: все проекты «обещатели» обычно сваливают в кучу, обозначить достижения в цифрах или рассказать о компаниях-партнерах не могут.
  1. Фактор привлекательности. «Менеджеры обещаний» уже одним своим внешним видом вызывают эмоции. Брендовая одежда, обилие дорогих аксессуаров (часы, запонки, украшения, ручка «Паркер»). «Менеджеры дела» часто одеты в обычный деловой костюм, а атрибутику, например, дорогие часы или телефон, стараются не выпячивать. В целом они не концентрируются на внешнем виде.
  2. Фактор отношения к наблюдателю свидетельствует о том, разделяет ли будущий топ-менеджер идеи руководителя по вопросу ведения бизнеса. «Менеджер дела» обязательно поинтересуется состоянием дел в компании: какая ситуация была до него, какая сейчас, есть ли стратегия развития. Получив эту информацию, он представит свою картину развития компании или отдела, будет обрисовывать слабые и сильные стороны бизнеса, не исключая критику. «Менеджер обещаний» также поинтересуется состоянием дел. Он может представить яркую, хотя и не совсем реалистичную картину развития компании или отдела или будет полностью поддерживать политику руководителя, чтобы понравиться.

Человек дела или мастер обещаний

Критерий №2. Профессиональные роли. Во время собеседования также можно «вычислить» - какую профессиональную роль выбирает для себя будущий топ. Так, «менеджер обещаний» чаще выбирает роль «пессимиста» (в кризис всегда все плохо, выхода нет), «манипулятора» (вызывает чувство вины у коллег и подчиненных, использует ультиматум). «Менеджер дела» чаще выбирает роль «организатора» (создает и организует команды под проекты), «демократа» (дает право выбора, личного мнения, свободы идей). Роль «диктатора» выбирают менеджеры обоих типов. Только цели преследуют разные: «менеджер обещаний» выбирает эту роль, чтобы запугать, держать коллектив в беспрекословном подчинении, а «менеджер дела» - чтобы удержать контроль, укрепить дисциплину в работе.

Критерий №3. Подход к организации совместных действий. Здесь можно оценить, как кандидат общается с коллегами и подчиненными и передает информацию. Этот критерий показывает, как топ-менеджер организует работу. Есть три подхода:

  • - Структурный подход. Топ-менеджер организует системную работу. Он знает -  что, кому и когда делегировать. Он обозначает сроки выполнения работы, форму, в которой должна быть представлена работа и с помощью чего нужно решить задачу.
  • - Содержательный подход. В данном случае менеджер подробно расписывает, что нужно сделать и кому, а как сделать и в какой форме представить отчет - не обозначает.
  • - Символический подход. Менеджер очень размыто обозначает задачу. Его приказ звучит примерно так: «Вы - бухгалтер, cами знаете, что делать, кому и когда сдавать». Такой подход характерен для «менеджера обещаний».

Человек дела или мастер обещаний

Критерий №4. Форма общения. «Менеджер дела» концентрируется исключительно на формально-деловых отношениях и оценивает подчиненных, прежде всего, как профессионалов. А вот «менеджер обещаний» выбирает несколько форм общения и комбинирует их в зависимости от того, кто его собеседник. При этом он больше концентрируется на личных и дружеских отношениях, чем на деловых, оценивает личность человека, а не профессиональные качества и часто использует «манипулятивный» или «межличностный» вид общения.

Еще одним важным моментом являются рекомендации. «Менеджер дела» с готовностью предоставит вам телефоны бывших коллег или руководства, которые могут дать ему рекомендации как профессионалу. А вот «менеджер обещаний» делает это без особой охоты.

Критерий №5. Невербальное поведение менеджера. Опыт показывает, что «менеджер дела» не слишком эмоционален, минимально экспрессивен. Он выдерживает дистанцию между собой и собеседником, не нарушая границы личного пространства. Ведет себя спокойно и уверенно. А вот поведение «менеджера обещаний» напоминает игру актера: он красноречив, экспрессивен, говорит ускоренно и возбужденно. Часто нарушает личное пространство: подсаживается слишком близко, может похлопать по плечу, демонстрируя свою открытость и дружелюбие.

Резюмируя, хотелось бы призвать руководителей и собственников компаний быть более критичными при подборе кандидатов на вакансии топ-менеджеров. Не всегда яркая самопрезентация является показателем компетентности и профессионализма. Зачастую она просто хорошо отрепетирована с прицелом на то, что вы хотели бы услышать. Помните, что все слова и обещания соискателей ключевых должностей должны быть конкретны, подкреплены фактами и цифрами.

Анастасия ТЕТЕРУК, специалист по подбору персонала кадрового центра «Статус»