О том, как создать эффективную систему нематериальной мотивации сотрудников компании, во время мастер-класса в Минске рассказал бизнес-тренер Александр САМОЙЛОВ.
Опытные топ-менеджеры знают, что повышение зарплаты не гарантирует пропорционального увеличения результативности сотрудников. К тому же не всегда возможно увеличение фонда оплаты труда. Поэтому навыки нематериальной мотивации персонала являются одними из ключевых инструментов руководителя.
Чтобы решить, что предпочесть - мотивацию «кнута или пряника», следует вспомнить, откуда берет начало стимулирование. Слово «стимул» - от лат. - острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют скот, заставляют идти в нужном направлении. Примерно то же происходит в компаниях, только иногда сотрудникам еще предлагают различные бонусы, мотивирующие желание лучше и с удовольствием работать без повышения денежного вознаграждения.
К сожалению, многие руководители во главу угла продолжают ставить только производственные задачи, забывая про интересы подчиненных.
В качестве примера расскажем о создании системы нематериальной мотивации в компании, которая занимается оптовой торговлей. В ее штате - 20 человек: директор, 2 заместителя, бухгалтер, юрист, секретарь, 6 менеджеров, 7 работников склада и уборщица. Компания работает рентабельно, поэтому все сотрудники стабильно получают среднерыночную зарплату и премию. При этом директор считает, что подчиненные могли бы работать лучше. «Могут, но почему-то не делают этого», - пожаловался он приглашенному консультанту. Посовещавшись, руководство решило разработать матрицу нематериальной мотивации для каждого сотрудника.
Справка «Директора»
Александр Самойлов - автор и ведущий тренингов по развитию социальных навыков «Формула работы с людьми», создатель группы компаний Abiatec, бизнес-психолог. Более 20 лет занимается изучением вопросов деловой коммуникации, проводит тренинги по продажам, переговорам, организации презентаций и развитию личной эффективности руководителей. Среди его клиентов - известные крупные белорусские и международные компании - Wargaming, Hitachi, Bayer, «Гиппо», TEZ-TOUR и др.
В основе любой мотивации лежат потребности или цели человека. Мотив - специфическое переживание, которое отличают положительные эмоции в случае позитивных ожиданий или отрицательные - при неудовлетворенности существующим положением. Чтобы сформировать эффективную нематериальную мотивацию, руководителю необходимо определить ключевые ценности сотрудников. Сделать это можно двумя способами.
Первый способ - анкетирование. Но если организация небольшая (как в нашем случае), то его можно заменить индивидуальными беседами с сотрудниками, что и сделали в компании.
Один из заместителей директора, ответственный за работу с персоналом, в течение месяца побеседовал со всем персоналом. С одними вместе пообедал, с другими пообщался во время командировки, с третьими встретился после работы. При этом он тщательно готовился к каждой беседе. Задавал подготовленные консультантом вопросы и внимательно следил за ответами и реакцией сотрудников.
В результате у руководства компании сложилось ясное понимание, что на самом деле заставляет сотрудников приходить на работу. Первую группу (в нее входили менеджеры и работники склада) интересовали деньги. Вторую - составили сотрудники, которым нравился небольшой дружный коллектив, организуемые совместные мероприятия, корпоративы и турпоходы. Третьи считали важным результат, который компания обеспечивала клиентам. Четвертые были уверены в том, что реализуют лучшую продукцию на рынке. Были и такие, которые считали работу в этой компании истинным призванием и делом своей жизни. Еще один работник жил недалеко от офиса, и это стало решающим при выборе места работы.
Систематизировать полученные результаты и правильно организовать работу помогла пирамида потребностей, описанная в XX в. американским психологом А. Маслоу. По его мнению, иерархическая модель включает 7 основных групп. Маслоу распределил их по мере возрастания, объяснив это тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах.
Так директор компании смог выяснить, на какой ступени пирамиды находятся сотрудники, что их беспокоит и какова мотивация деятельности. После этого оставалось только определить перечень нематериальных поощрений для мотивации подчиненных. Например, сотрудникам, которых интересовала высокая зарплата, была предложена система дополнительного заработка при выполнении дополнительной работы и различных переработок. Тем, кому были важны отношения в коллективе и корпоративные мероприятия, предложили инициировать и организовывать их, что увеличивало возможности для неформального общения (в его процессе решались и многие производственные вопросы), и т.д.
Продолжение читайте в печатной версии журнала.
Оформить подписку или купить номер всегда можно в редакции