fbpx

Евгений СТАЦЕНКО,
бизнес-консультант

Успешная деятельность трудового коллектива во многом зависит от умения руководителя правильно организовать систему найма и мотивации персонала. А значит, нельзя забывать о «человеческом факторе», от которого зависит многое.

В любом бизнесе существует проблема работы с кадрами. И если в больших компаниях есть отделы и департаменты, занимающиеся наймом персонала, его обучением и мотивацией, то в малом бизнесе эти функции лежат на собственнике или руководителе. В свою очередь начальник сконцентрирован на основном направлении деятельности, и работа с кадрами ведется методом «латания дыр». Поэтому должна быть четко отлажена система найма и мотивации персонала.

Часто решение о приеме на работу сотрудника принимается быстро, потому что внезапно образовавшуюся вакансию необходимо срочно заполнить. Уволить плохого сотрудника либо отпустить в другую компанию хорошего - всегда сложнее. Ведь увольнение работника компании обходится недешево. Если учесть не только его зарплату, но и обязательные отчисления, возможную компенсацию при увольнении, расходы на организацию рабочего места, затраты на обучение - получается приличная сумма, которую теряет бизнес в результате текучки.

Выделить приоритеты
Как же настроить персонал на эффективную работу? Для начала необходимо выяснить, что определяет эффективность работы сотрудника.
Первое - личные качества. К ним можно отнести коммуникабельность, стрессо- и конфликтоустойчивость, способность работать с клиентом.
Второе - экспертность в своей области. В зависимости от вида бизнеса и должности сотрудника это может быть знание продукта, технологий, системы.
Третье - отношение к производимому продукту, компании, работе, руководителю и клиенту.

Оценив важность этих факторов для своего бизнеса, руководитель может сделать вывод, что из вышеперечисленного наиболее важно для него. И определить возможность и способы влияния на данные показатели. Добиться высокой эффективности позволяют разные приемы и их сочетания: обучение сотрудников, применение правильной мотивации, ужесточение требований при найме новых работников.

Разрабатывая систему мотивации, собственник должен обращать внимание на сочетание как материальных, так и нематериальных составляющих. Рассмотрим их подробнее.

Основной частью материальной мотивации является, как правило, заработная плата, а точнее - ее фиксированная часть. Использование фиксированной зарплаты позволяет требовать от работника выполнения определенных действий в заданное время. Это легко применимо, но не способствует желанию сотрудника выполнять свою работу.

Использование гибкой, или сдельной оплаты имеет свои плюсы. Это желание работника больше сделать и больше заработать, практически безубыточность для работодателя - оплата производится за фактический результат, а не за нахождение на рабочем месте. Существенным минусом является отсутствие возможности организационного давления, расхолаживание коллектива.

И кнутом, и пряником
Наилучшие результаты дает использование сочетания жесткой и гибкой составляющих. Причем их соотношение должно быть разным у сотрудников с различными видами деятельности.

К примеру, если для продавца основной частью будет премия по результатам продаж, то для бухгалтера главное - оклад. Премия в этом случае является поощрением за отсутствие ошибок. Также могут применяться бонусы, выплачиваемые за достижения в интересах компании.

При разработке и внедрении системы премирования сотрудников руководителю следует определить понятный и четко измеряемый показатель, зависящий от результатов:
- работы конкретного человека;
- работы отдела;
- деятельности компании.

Такое сочетание способствует развитию командного духа. Сотрудники понимают, что оплата их труда зависит от работы каждого. Возникает ситуация, когда коллектив пытается помочь отстающему коллеге. Так, например, администратор может подбадривать продавцов. В любом случае система должна быть четко прописана и понятна в коллективе каждому.

Отдельно рассмотрим мотивацию отдела продаж. При этом полезно обратить внимание на организацию оплаты труда продавцов в больших компаниях, банках, крупных оптовых фирмах и внедрить у себя лучшие наработки.

Часто продавцам предлагается минимальный оклад плюс процент от продаж. Фиксированная часть не должна удовлетворять работника, ее задача - лишь контролировать соблюдение требований и должностных обязанностей. К минусам такой системы можно отнести то, что при любой возможности продавец будет легко раздавать скидки, которые увеличат объем продаж, но могут существенно снизить прибыль компании. Также стремление сотрудника продать больше может привести к росту дебиторской задолженности.

Для снижения этих рисков некоторые компании учитывают процент не с продажи, а с прибыли. Возможные проблемы в этом случае - продавцы начинают продавать не весь, а самый высокодоходный товар. В ряде случаев у руководителя нет желания посвящать работников отдела продаж в бухгалтерию и показывать маржинальность продуктов.

Решить описанные проблемы позволяет четкое планирование, когда в плане указывается актуальное для компании направление продаж. Продавец обязан концентрировать свои усилия на реализации различных установленных планом услуг либо групп товаров. Усилить мотивацию в этом случае можно, используя прогрессивную шкалу начисления бонусов. Для этого определяются контрольные точки, при достижении которых компания работает безубыточно, с расчетной и желаемой прибылью. Тогда процент оплаты труда сотрудников увеличивается.

В случае работы с отсрочкой платежа также можно ввести дифференцированную оплату. Например, опять использовать три точки градации: максимальный процент выплачивается продавцу от суммы предоплаты, средний - от платежа, поступившего в срок, минимальный - от поступившего с задержкой. Такой подход мотивирует продавцов увеличивать сумму предоплаты и самостоятельно контролировать поступление последующих платежей.

Не хлебом единым
Кроме непосредственной оплаты труда важной составляющей является нематериальная мотивация. Руководитель определяет, какие приемы и методы использовать в конкретном случае, но совсем забывать об этом не следует. К нематериальной мотивации можно отнести:
- общение с сотрудником;
- высказанная устно благодарность хорошо работающему сотруднику ничего не стоит руководителю, но высоко ценится подчиненными;
- проявление доверия, когда сотрудник приглашается для обсуждения каких-либо проектов, поднимает его значимость в собственных глазах;
- доска почета или переходящий приз по итогам определенного периода;
- обучение сотрудника, организация его участия в тренингах, семинарах и выставках;
- предоставление дополнительного времени к отпуску.

Говоря о нематериальной составляющей, следует отметить важность не только положительной, но и отрицательной мотивации. К сожалению, зачастую не обойтись только положительной мотивацией, которая порой может расцениваться как слабость руководителя. Поэтому наряду с положительной необходимо разработать и использовать методы отрицательной мотивации.

В некоторых случаях это может проявляться в составлении менее удобного графика работы для отстающих. Хорошо работает систематический вызов работников «на ковер» - и здесь необязательно наличие повода. Внедрение соревнования, когда определяются не только лучшие, но и худшие сотрудники, помогает держать коллектив «в тонусе». Жестким, но действенным шагом станет организованное на систематической основе увольнение сотрудников, показывающих худшие результаты в работе.

Используя для воздействия на сотрудников все многообразие форм и методов - материальную и нематериальную мотивацию, уделяя сбалансированное внимание положительной и отрицательной составляющим, собственник бизнеса может эффективно влиять на эффективность работы коллектива.

{jcomments on} 

Видеть всех, работать с каждым
Note NAN 0 votes