№3 (189) - Март
|
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Александр ВИНОГРАДОВ, бизнес-аналитик, Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
АВС-анализ по изучению ассортимента продукции позволяет вовремя «притормозить», выявив наименее ликвидные товарные позиции и отказавшись от работы с ними.
С помощью этого аналитического инструмента можно распределить ассортимент любого предприятия, занимающегося производством или торговлей, ранжируя его по степени важности для реализации в зависимости от результативного критерия. В основу АВС-анализа положен принцип Парето, согласно которому 20% всего ассортимента предприятия обеспечивают 80% его результативного критерия, а оставшиеся 80% - приносят лишь пятую часть результата.
В классическом понимании АВС-анализ представляет собой ранжирование ассортиментных позиций по группам, которые принято обозначать следующим образом... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Дина СТАРОВОЙТОВА, директор ООО «АЭК», председатель Совета по бухучету и аудиту ОО «БСП», Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Увидел свет долгожданный для импортеров Указ Президента от 26.02.2015 г. № 99 «О взимании налога на добавленную стоимость». В нем две новости - позитивная и полезная.
Указом №99 установлено, что суммы НДС, уплаченные при ввозе приобретенных товаров на территорию Республики Беларусь с территории государств, не являющихся членами Евразийского экономического союза (за исключением товаров, при ввозе которых НДС подлежат вычету в порядке, установленном Налоговым кодексом, согласно приложению) со дня вступления в силу настоящего Указа до 31 декабря 2015 г. включительно подлежат вычету в том отчетном периоде, в котором истекло 90 календарных дней с даты их выпуска в соответствии с заявленной таможенной процедурой.
• Новость позитивная
Ключевое слово в данном документе - это территория государств, не являющихся членами Евразийского экономического союза (ЕАЭС). Из чего делаем вывод, что товар, ввезенный с территории (России, Казахстана), независимо от страны происхождения товара выведен из «заморозки», причем с 1 января 2015 до 31. декабря 2015 г. И теперь по товару, ввезенному в I квартале 2015 г. при условии своевременной уплаты ввозного НДС субъекты хозяйствования могут принять к вычету суммы НДС согласно ст. 107 НК. Оборотные средства начинают работать, беспроцентный кредит возвращен регулятором. Правда сильно похудевший.
• Новость полезная
Бухгалтерам придется вернуться к регистрам учета ввозного НДС за периоды, начиная с 01 января 2015 г., и внести корректирующие записи для раздельного учета НДС (по Указам №№361 и 99). Если отчетность по НДС предоставлялась ежемесячно, то необходимо произвести перерасчет исчисленного по реализации НДС и подать уточненные расчеты в ИМНС по месту постановки на учет. Через личный кабинет посредством ключа электронного декларирования (сегодня этот способ получения данных доступен от ИМНС всем субъектам) получить акт сверки расчетов с ИМНС по начисленному и уплаченному НДС. В случае переплаты - подготовить электронный документ на зачет уплаты других налогов либо возврат средств из бюджета.
Если же период отчетности - квартал, то необходимо уточнить объект вычетов при соблюдении всех условий ст. 107 НК.
Импортерам, ввозящим товары с территории стран, не являющихся членами ЕАЭС, в кратчайшие сроки придется перестроить логистику, поработать с юристами, аудиторами на предмет изменения или расторжения прямых контрактов по импорту с переориентировкой их на ЕАЭС. В иных случаях «заморозка» НДС на 90 дней продолжает действовать до 31 декабря 2015 г.
«Заморозка» НДС сроком на 90 дней сохраняется, если:
- ввезенные на территорию Республики Беларусь с территории государств, не являющихся членами ЕАЭС, товары реализуются (предназначены для реализации) плательщиком, осуществившим их ввоз, на территории Республики Беларусь в неизменном состоянии, в том числе в неизменном виде. В отношении таких товаров допускаются фасовка (розлив) в банки, бутылки, флаконы, мешки, ящики, коробки, помол (разрезка) для фасовки (упаковки), другие простые операции по упаковке или переупаковке, не направленные на изменение свойств товаров;
- в отношении ввезенных на территорию Республики Беларусь с территории государств, не являющихся членами ЕАЭС, товаров неизвестно (не определено) направление их дальнейшего использования плательщиком, осуществившим их ввоз.
«Заморозка» отменяется, если в течение срока, установленного в части первой п.1 Указа №99, товары, приведенные в части третьей данного пункта, будут:
- использованы плательщиком, осуществившим их ввоз, в производстве продукции, выполнении работ (оказании услуг) или приняты им к учету в качестве объектов основных средств или нематериальных активов, то вычет сумм НДС, уплаченных при выпуске таких товаров в соответствии с заявленной таможенной процедурой, производится в порядке, установленном в ст. 107 НК, в том отчетном периоде, в котором ввезенные товары использованы для одной из данных целей;
- вывезены плательщиком, осуществившим их ввоз, за пределы Республики Беларусь в неизменном состоянии, в том числе в неизменном виде, то вычет сумм НДС, уплаченных при выпуске таких товаров в соответствии с заявленной таможенной процедурой, производится в порядке, установленном в ст. 107 НК, в том отчетном периоде, за который обороты по реализации этих товаров в неизменном состоянии, в том числе в неизменном виде, отражены в налоговой декларации (расчете) по НДС с применением ставки налога в размере 0%, при условии, что данный отчетный период предшествует отчетному периоду, в котором истек срок, указанный в части первой настоящего пункта.
Попутно в Указе №99 решены бурно обсуждаемые в последнее время вопросы, касающиеся работы предприятий - участников холдинга. Суммы НДС подлежат передаче одним участником холдинга другому в порядке, установленном Указом Президента от 28.12.2009 г. №660, в том отчетном периоде, в котором в рамках централизованной закупки ввезенные машины и оборудование безвозмездно переданы одним участником холдинга другому.
Если товары, подпадающие под действие Указа №99, будут реализованы участником холдинга другому участнику в неизменном состоянии, в том числе в неизменном виде, для использования в производстве продукции, выполнении работ (оказании услуг) или принятия к учету в качестве объектов основных средств или нематериальных активов, то вычет НДС, уплаченного при выпуске таких товаров в соответствии с заявленной таможенной процедурой, производится в порядке, установленном в ст. 107 НК, в том отчетном периоде, в котором ввезенные товары реализованы для указанных целей.
Под действие Указа №99 не попадают нефть; нефтепродукты (за исключением масел для дизельных и (или) карбюраторных (инжекторных) двигателей); газы нефтяные и углеводороды газообразные, газ природный; электрическая энергия; метил-трет-бутиловый эфир (МТБЭ); присадки готовые к нефтепродуктам и смазочным маслам.
В общем, Указ №99 активизирует деятельность тех импортеров, у которых хватило терпения и ресурсов остаться на плаву.
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Вячеслав ВОЛОТОВСКИЙ
Руководитель и собственник группы компаний «Мольнар» Оксана ЧУРАКОВА воспринимает трудовой коллектив как свою семью, соответствующим образом выстраивает и отношения с подчиненными. Скажете, это по-женски… Да, верно. Но возможно именно такой подход позволил максимально продуктивно реализовать человеческий потенциал и войти в тройку лидеров риелторского бизнеса Беларуси.
Сам себе режиссер
Много ли белорусских фирм могут похвастаться, что силами своего коллектива сняли художественный фильм? А у «Мольнара» он даже получился с продолжением - двухсерийный. Герои корпоративной ленты «Сделка любой ценой» - работники предприятия - за сюжетом далеко не ходили, рассказали о собственном риелторском бизнесе.
Правда, идею нашли такую, что некоторые голливудские режиссеры позавидовали бы! Например, фабула второй серии фильма завязана на том, что в офис агентства приходит посылка с миллионом долларов «от Деда Мороза», а к ней записка - «лучшему агенту». И тут началось… каждый, разумеется, считает себя лучшим, но согласно решению директора все определит предновогодняя сделка…
Нашлась в этом фильме роль и для О.Чураковой - сыграла директора, весьма стервозную дамочку (а почему нет - многие голливудские актеры считают, что именно негативный персонаж позволяет проявить актерские таланты). Словом, все получилось весьма креативно, как и все мероприятия, организуемые для сотрудников группы компаний «Мольнар».
- Потом, читая книги бизнес-тренеров вроде Николая Рысева о том, как правильно организовать команду, о необходимости корпоративов, совместного отдыха на природе и т.д., поняла, что все это делала и раньше, но не по книгам, а по собственной интуиции, - замечает руководитель «Мольнара».
Действительно, жизнь в семье подразумевает не только достижение неких целей и преодоление сложностей, это еще и совместный отдых, и приятное времяпрепровождение. Наконец, создание полноценной и дружной семьи невозможно без духовного сближения, общих интересов. То же можно сказать о коллективе. Именно поэтому все большее число теоретиков микроэкономики советуют искать нематериальные стимулы для раскрытия кадрового потенциала.
- Когда я начинала бизнес 19 лет назад, у большинства людей еще было советское понимание директора, - вспоминает собеседница. - К такому человеку нельзя зайти без стука и предварительной записи, а попавшие на прием сотрудники обязательно должны трепетать перед ним. Вот это начальник! Мне такой подход всегда претил. Многие знакомые критиковали меня за демократичное и дружелюбное общение с подчиненными: так нельзя, они же тебе завтра на голову сядут!
Но личный опыт управления и успешность бизнеса О.Чураковой доказали обратное. Даже если абстрагироваться от моральных установок и рационально оценить эффект раскрепощенной атмосферы в коллективе, то становится очевидным такой результат, как усиление творческой инициативы. А это крайне важно для сфер деятельности, связанных с активными коммуникациями, например, для риелторского бизнеса.
Не будем забывать, что для современного человека растущее значение имеет ощущение комфорта (о чем свидетельствуют социологические исследования). При этом основной доход агента в сфере недвижимости составляют премии от сделок, совокупный размер которых в большей степени зависит от стараний сотрудника, чем от агентства, где он работает. Это определяет текучку кадров в отрасли. Не осознавшие таких нюансов работодатели становятся аутсайдерами рынка, а те, которые позаботились о комфорте сотрудников, напротив - лидерами.
Понаблюдайте за общением директора агентства «Мольнар» с работниками и вы поймете, что там создана действительно продуктивная атмосфера. Красивая и женственная (не будем скупиться на комплименты) Оксана Анатольевна идет по офису, с улыбкой приветствуя сотрудников, попутно решая какие-то вопросы. Завидев начальницу, люди не напускают на себя серьезный вид, изображая напряженную и сосредоточенную работу, а также непринужденно и приветливо отвечают. Из отдаленного угла офиса доносится дружелюбное: «Леди Босс пришла». Наверное, это и есть семья в широком смысле слова.
А семья-то большая
На заре «Мольнара» в середине 90-х в офисе работали лишь 2-3 человека. Это было камерное агентство, где все хорошо друг друга знали, вспоминает О.Чуракова. Учредитель боялась разрушить этот «микроклимат» в коллективе, где-то даже сознательно противилась росту бизнеса. Но процесс лицензирования риелторских компаний, начатый Минэкономики в 2000 г. и подхваченный Минюстом в 2006-м, вынудил укрупняться.
Дополнительно потребовались юристы, экономисты. Да и рынок стал диктовать иные требования. Под растущие объемы сделок начали набирать новых агентов, а под технологические веяния и спрос на сопутствующие услуги - создали отделы маркетинга, аналитики, IT.
Из нескольких сотрудников штат увеличился примерно до 300 человек. В 2006 г. О.Чуракова учредила агентство недвижимости - Сити Центр (ныне - «Мольнар Сити Центр»), которое в 2010 г. вместе с АН «Мольнар» объединено в группу компаний «Мольнар». Кроме того, летом 2010 г. в группу вошла еще одна новая фирма «Мольнар Телепорт», специализирующаяся на транспортных услугах тем, кто переезжает на новое место жительства.
В содержательном плане компании группы кооперируются и дополняют друг друга, представляя полный комплекс услуг в сфере сделок с жилой и коммерческой недвижимостью. Причем «Мольнар» - тот редкий случай, когда охвачены все сегменты: от загородных домов до торговой и производственной недвижимости, а услуги предоставляются и физическим, и юридическим лица, в т.ч. нерезидентам.
Многопрофильность стала одним из конкурентных преимуществ, фундаментом для роста и делового имиджа. А еще это - дополнительная возможность для маркетинга и самораскрутки. Например, целью создания фильмы «Мольнар Телепорт» стало не столько извлечение прибыли, сколько косвенное продвижение и популяризация бренда. Одно дело, если вы просто занимаетесь сопровождением сделки - и тогда о вашем агентстве помимо продавца и покупателя в лучшем случае узнают члены их семей или деловые партнеры. И совсем иное - когда переезд на новые квартиру или в офис проходит под фирменным знаком, когда на транспорте размещен логотип «Мольнар», рабочие в фирменной одежде, и даже коробки выполнены в фирменном стиле. Такой переезд заметят многие - отсюда и маркетинговый эффект.
…«Семья» разрослась, но принципы управления и организации труда остались прежними. Это уважение к человеку, забота, креатив и … здоровая требовательность к профессионализму, который поддерживается всевозможными формами образования.
- Самое сложное для меня - увольнение сотрудников, которые не соответствуют должностным требованиям - признается О.Чуракова. - Недавно пришлось попрощаться с одной такой работницей, я две ночи спать не могла. Старалась все максимально мягко объяснить ей. Действительно, всякое в жизни бывает, и не всегда человек в состоянии выполнить какую-то работу. А вообще, производительность и качество труда - это взаимный результат и работника, и работодателя. Если же не учитывать отдельные моменты, в целом мне везет на кадры, сложилась сильная команда, которой доверяю. Я не контролирую каждый шаг сотрудника, а обозначаю цели, сроки исполнения задания - и затем спрашиваю.
По цепочке - в бизнес
Знала ли выпускница Московского института пищевой промышленности с дипломом инженера-механика, что организует бизнес в сфере недвижимости? Нет, таких планов у молодой девушки, начинавшей взрослый жизненный путь в начале 90-х, не было. Все определил случай, а точнее, удачный опыт обмена собственной квартиры. В те годы рынок жилья только-только становился на ноги.
Мало кто из граждан успел приватизировать квартиры, а совершать сделки с крупными суммами денег люди и вовсе боялись. Наиболее распространенным тогда был обмен жилья. На обмен своей квартиры О.Чуракова потратила два года, цепочка сделки составляла 15 собственников (!), зато в итоге разница между стоимостью прежней и новой квартир оказалась 40 тыс. долл. Для первой половины 90-х гг. это была внушительная сумма. Тогда и родилась мысль организовать бизнес.
Начинала, как это принято говорить, «с нуля». Собственноручно расклеивала объявления, встречалась с клиентами, показывала квартиры, помогала в оформлении сделок.
Вспоминает, что будучи 28-летней девушкой, стеснялась представиться директором, называла себя агентом. Когда один из клиентов пришел в офис, то, узнав о ее должности и о подобном совмещении функций, выпалил: «Вы, наверное, жадная?!» Мол, все деньги хочет заработать.
Разумеется, дело было не в жадности, а в трудолюбии и целеустремленности. Начинать всегда тяжело, многое приходится брать на себя. И даже спустя 19 лет успешного развития бизнеса учредитель «Мольнара» не брезгует взять на себя часть «работы в поле», встретиться с клиентом, лично обсудить условия сделки. Правда, теперь она не стесняется назваться директором. «Все-таки возраст и внешность уже в большей степени соответствуют тому, как эту должность воспринимают в народе», - улыбается собеседница.
Все старания в конечном счете нацелены на итог, который у группы компаний выражается и в количестве, и в качестве. Одним из показателей в сфере недвижимости является повторное обращение за услугой: так вот, к «Мольнару» возвращаются около 70% клиентов. При этом реальный положительный отклик еще выше, и часто вторую сделку с покупателем или арендатором не получается провести лишь потому, что собственник недвижимости работает по эксклюзивному договору с другим агентством.
Пожалуй, стоит выделить еще один субъективный, но достаточно красноречивый факт. Сделки с собственной недвижимостью О.Чуракова также предпочитает передавать «Мольнару», хотя имея солидный опыт риелтора, могла бы провести самостоятельно. Она убеждена, что агентство и его подготовленные кадры сделают все лучше, чем любой «разобравшийся в этом деле» человек со стороны, а потому всем рекомендует обращаться к профессионалам.
Самый удачный проект
И все-таки не коммерческий результат является наиболее значимым для нашей собеседницы.
- Горжусь сыном и его достижениями. Для меня он - самый успешный жизненный проект, - с улыбкой и одновременно серьезно отмечает руководитель компании. - Много сил и времени посвятила его учебе. Когда Юре исполнилось 16 лет, именно ему доверили быть ведущим детского Евровидения, в котором тогда наша страна впервые участвовала. Сейчас мой сын работает в группе компаний «Мольнар» директором по развитию.
Правда, признаюсь, у него нет стремления возглавить бизнес, став моим преемником. Свою миссию Юра видит в другом, ему нравится креативная работа, IT-технологии. В частности, он занят созданием баз данных клиентов, которыми пользуемся не только мы, но и другие агентства недвижимости. Так что многие клиенты и конкурентны моего сына знают лучше, чем меня.
Когда после окончания факультета международных отношений БГУ со специализацией «Мировая экономика» Ю.Чураков пришел в «Мольнар», легкой жизни ему здесь никто не обеспечил. «У нас на тот момент не было отдела аренды и я как-то все откладывала его создание - продолжает мама-босс. - Вот сыну и поручила новый фронт работы. Правда, поскольку для меня и фирмы было крайне важно, чтобы со стороны клиентов отсутствовали нарекания, Юре сказала жестко: если будет хотя бы одна жалоба - отдел закрываю».
Чтобы организовать новое направление, молодому человеку понадобилось два года, но в конце концов с задачей он справился. Более того, сегодня в группе компаний «Мольнар» действует не один, а два профильных отдела, услуги которых оказались весьма востребованными на рынке. Впрочем, ничего удивительного. Если многие конкуренты работают по предоплате, и иногда после осмотра квартиры оказывается, что это не то, что было обещано, то «Мольнар» берет деньги только после заселения клиента, гарантировано предлагая выбор из нескольких вариантов помещений.
Юра умеет правильно разговаривать с клиентом, а в нашей профессии это очень важно, - подытоживает мама-куратор.
Откуда энергия?
На этот вопрос руководитель «Мольнара» затруднилась ответить с ходу, но обратила внимание, что именно сложности подталкивают ее к мобилизации всех ресурсов и в конечном итоге помогают достичь высоких результатов.
- Есть люди, которые в тяжелые времена сдаются, у меня по-другому. Расслабляюсь, когда все спокойно и хорошо, а когда возникают сложности - включаются сила воли и характер. Мы выдержали требования первого этапа лицензирования, организованного Минэкономики, и в хорошей форме подошли ко второму, когда правила начал определять Минюст.
А еще серьезной энергетической подпиткой стало общение с молодежью. Горящие глаза и настроенность на победу в духе «Мы всех порвем!» невольно заставляют поверить в силу коллектива. Да, не все инициативы молодых работников представляются реалистичными и осуществимыми, с некоторыми приходится «играть в пинг-понг»: они предлагают - а ты отбрасываешь, стремясь отделить юную мечтательность от трезвого расчета. Но по истечении времени видишь, что из таких людей вырастают действительно креативные сотрудники, генерирующие зрелые идеи.
А еще с годами, когда бизнес входит в состояние зрелости и многие вершины уже достигнуты, сложнее расти дальше. Приходится все глубже и детальнее изучать рынок, совершенствовать бизнес-модель. Более того, от роста в какой-то момент начинаешь уставать, признается О.Чуракова. Появились мысли о том, что, возможно, стоит больше отдыхать, хочется путешествовать. Впервые за много лет героиня нашего рассказа позволила себе отпуск на 17 дней (!), что считает «проявлением небывалого мужества». Хотя раньше старалась ограничиваться одной неделей.
Есть желание делиться опытом (сотрудники «Мольнара» выступают еще и в роли лекторов для студентов факультета недвижимости БГУ), а также в целом содействовать цивилизованному развитию отрасли и укреплению ее здорового имиджа. Пока, к сожалению, в обществе продолжает культивироваться образ неких «черных риелторов». Несмотря на то что, как показывают исследования, доля недовольных граждан колеблется на уровне лишь нескольких процентов, именно их мнение подхватывается масс-медиа. Этакий гиперболизированный принцип Парето!
- На самом деле нас часто благодарят клиенты. В такие минуты понимаешь, что не зря ешь хлеб, - резюмирует директор. - Человечность никто не отменял.
АН «Мольнар»
Минск, ул.Обойная,4/1
Тел.: 8 (017) 306 33 33, 8(029/044/025)703-22-22
е-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.molnar.by
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Вячеслав МИЦУРА
Такую цель - ни много ни мало - поставил перед собой гродненский бизнесмен Франц АВДЕЙ. Занимаясь производственным бизнесом более 20 лет, он пришел к выводу, что путь к задуманному пролегает через масштабную автоматизацию и применение новых информационных технологий в сфере управления. И поскольку предлагаемое на рынке программное обеспечение не позволяло реализовать задуманное в силу слабой адаптации под специфику конкретного производства, было принято решение разработать собственное.
Площадкой для внедрения нового программного обеспечения (ПО) стала компания «ЗОВ-ПРОФИЛЬ», где Ф.Авдей является собственником и директором. Разработка первой программы под названием ФА началась Юрием Рачковским практически одновременно с учреждением фирмы в 2002г. До 2007г. над программой работал Александр Гореликов. На тот момент задача ставилась достаточно простая: создать своеобразный «калькулятор» производственного процесса и базу накопления заказов.
Основу ФА составляли всего 4 справочника: номенклатурные позиции, цены, справочник контрагентов и справочник работников предприятия, которые позволяли раскладывать данные по фасадам из погонажного профиля МДФ (основной продукции компании) на составляющие элементы, формировать производственные задания и получать обратную связь о ходе их выполнения.
После увольнения А.Гореликова и из-за отсутствия на предприятии квалифицированного инженера-программиста ФА долгое время не совершенствовалась и не адаптировалась к меняющимся условиям, в частности, не удавалось охватить все стадии производственного процесса. Полностью исчерпав свои возможности, в 2014 г. программа ФА перестала функционировать.
Вплоть до 2012 г. рассматривались варианты по приобретению уже функционирующих программных продуктов. Соответствующие переговоры велись с разработчиками Беларуси, России, Польши. Но ни один из предложенных вариантов не подходил: использовались устаревающие языки программирования, отсутствовала возможность интегрирования ПО с действующими системами (в частности, 1С:Предприятие).
Иные продукты требовали слишком много ресурсов для адаптации к технологическому процессу и времени для заполнения громоздких справочников. По грубым подсчетам, потребовалось бы внести биллионы комбинаций, составляющих возможные варианты выпускаемой продукции. Подобные перспективы откровенно пугали, что вынудило отказаться от предложений разработчиков ПО.
Тем временем ассортимент продукции «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» увеличивался, одновременно росла и численность работников. В связи с переориентацией предприятия с оптовых заказов на индивидуальные и развитием практики клиентоориентированного подхода возникла необходимость более тщательного и оптимального планирования производства. Росла и потребность в современном ПО, способном автоматизировать управление производством, складом, персоналом.
Какое-то время рассматривалась идея учредить IT-фирму для разработки эксклюзивного ПО совместно с российской компанией ООО «ЮнионСофт Технолоджис», так как особый интерес представлял уже готовый программный комплекс компании ITM PRO®.
Кадры решили все
Но однажды штатный инженер-программист «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» Андрей Романчук позволил себе не согласиться с мнением представителя российской компании и высказал мысль о самостоятельной разработке программы автоматизации. Тогда Ф.Авдей задумался.
Действительно, внедрение «чужой» системы поставит предприятие в прямую зависимость от разработчика, возникнет риск значительных расходов по ее последующей доработке под нужды компании. Не лучше ли использовать потенциал местных разработчиков? Благо Гродненский государственного университет (ГрГУ) им. Я.Купалы исправно выпускает программистов.
Решение воплотилось в жизнь. В 2010г. под руководством Андрея Богатыревича и с участием А.Романчука «с нуля» начали писать программу ФА1, получившую параллельное название Hercules. Она позволила собирать и обрабатывать оперативную информацию по поступающим на предприятие заказам, формировать отчеты руководителю, в кратчайшие сроки производить расчеты по широкой номенклатуре товаров.
Видя, что собственные разработки более продуктивны, руководство «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» решило охватить как можно больше бизнес-процессов, что требовало увеличения трудозатрат со стороны программистов. В течение года на предприятие пригласили нескольких студентов 5-го курса ГрГУ, обучающихся по специальности «Инженер-программист».
Примечательно, что в ходе такого кадрового расширения в одной творческой группе с Андреем Романчуком оказался его полный тезка и однофамилец (совпало даже отчество - Иванович). В результате их совместной работы Hercules (ФА1) развился до полноформатной ERP-системы и сменил название на Infinium. В настоящий момент программный комплекс ФА1 (Infinium) автоматизирует процессы производства от принятия заказов до отгрузки продукции клиенту.
Его функциональными составляющими стали:
- систематизация и каталогизация продукции, сырья, технологий, инструментов, оборудования и т.д.;
- автоматическая обработка клиентских заказов с расчетом стоимости, массы и других параметров;
- формирование заданий на участки изготовления продукции с разложением на производственные стадии, станки, материалы;
- возможность для клиентов самостоятельно формировать заказ через интернет и отслеживать его прохождение в производственном цикле, ведение диалога с представителями фирмы через программу в реальном времени с целью решения возникающих вопросов;
- контроль за экспедицией и отгрузкой готовой продукции посредством штрихкодирования упаковок и поддонов;
- документооборот предприятия, включающий входящую, внутреннюю и исходящую документацию с «электронным» согласованием документов;
- возможность решать различные вопросы с помощью новостных модулей и сообщений;
- совместная работа отделов и служб с помощью модулей задач и проектов;
- ежедневник пользователя, отображающий текущие задачи, проекты, ежедневные обязанности и табельный учет рабочего времени;
- подробные статистические отчеты по заказам, состоянию производства, склада и т.д.;
- возможность дистанционного подключения к модулям программы через интернет.
Вскоре руководитель компании «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» поставил новую задачу: обеспечить комплексное управление трудовыми ресурсами предприятия, включающее непосредственное доведение заданий до персонала, сбор и анализ кадровой статистики, информирование сотрудников о различных событиях и т.п.
На этот раз за выполнение задания взялись инженеры-программисты Денис Ивановский и Георгий Мания. Благодаря их стараниям на свет появилась новая программа ФА2, сверстанная на основе отдельных модулей:
• Учет рабочего времени (составление фотографии рабочего дня сотрудников; занесение объема выполненных работ, с последующим расчетом производительности; контроль рабочего времени; анализ времени и объема выполненных работ, внесенных сотрудниками; трехуровневый контроль введенной информации работниками).
• Живая лента (информирование сотрудников о последних новостях, объявлениях, приказах и т.д. с возможностью дальнейшего их комментирования; два режима работы: отображение новостей, оперативное управление; прикрепление файлов и документов).
• Журналы замечаний по оборудованию, технологическим проблемам (внесение заявок о поломке станка/оборудования, технологических проблемах сотрудниками предприятия; автоматическая постановка задач работникам, ответственным за решение проблем; составление плановых работ технической службой).
• Журнал закрытия производственных помещений (составление графика ответственных лиц по закрытию производственных помещений; ведение журнала безопасности).
• Карта предприятия (схематическая визуализация производственной территории и ее состояния; обобщение информации из других модулей программы с последующим отображением на схеме предприятия).
• Задачи (постановка задач сотрудникам; анализ времени, затраченного на выполнение каждой задачи; взаимодействие с другими модулями программы; блокнот поощрений и штрафов; назначение поощрений/штрафов работникам; составление статистики по сотруднику за период).
Объединяй и властвуй
«ЗОВ-ПРОФИЛЬ» продолжает совершенствовать свои программные продукты, в частности, сейчас ведутся регламентация и моделирование бизнес-процессов компании. Кроме того, стратегической задачей становится объединение ФА1 и ФА2 в единую многофункциональную программу, а также ее интеграция с 1С:Предприятием, что позволит оперативно осуществлять обмен данными между программами. Ф.Авдей планирует завершить эту работу во II квартале т.г., тогда же предприятие сможет полностью перейти на собственное ПО автоматизации.
Разработчики искренне стараются, ведь они работают не только за зарплату. Ф.Авдей пообещал им, что в случае вывода программ на рынок они выступят соучредителями компании-правообладателя. То есть это вклад в их будущий бизнес. В какой-то момент программисты даже почувствовали конкуренцию между собой, что стало определенным барьером для объединения ФА1 и ФА2 в одну интегрированную систему. Но умудренный опытом руководитель уверен, что знает, как «подружить» разработчиков.
«Обкатав» продукт не только на одной фирме, но и на предприятии «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы», где Ф.Авдей является заместителем директора, можно выходить на рынок с предложением и сторонним заказчикам. Тем более что за функциональность не стыдно, скорее наоборот - создатели испытывают гордость от проделанной работы. Программа выстрадана в хорошем смысле этого слова. Она писалась не теоретиками, которые предполагают, что производственные процессы должны проходить так-то и так-то, а практиками, которые знают, как на самом деле выстраиваются коммуникации внутри компании.
«Я верю во вторые белорусские «танки», - заявляет Ф.Авдей. (Под «танками» собеседник подразумевает компьютерную игру «World of tanks», созданную белорусскими программистами и получившую мировой успех. - Прим. ред.).
Амбициозно? Да. Но вместе с тем достаточно реалистично. Универсальный продукт, гибко подстраивающийся под производственные задачи, может быть востребован десятками тысяч компаний по всему миру. Благо в программах ФА1 и ФА2 заложена не просто определенная функциональность, там - отражение философии современной производственной компании. Идеальной фирмы в понимании Ф.Авдея. Не зря этот человек исколесил Западную Европу, изучая передовой опыт европейских производителей. Не зря брал с собой в командировки инженеров-программистов.
На Западе большинство промышленных компаний перешли на мобильный, модульный формат производства, который предполагает существенную перенастройку оборудования в среднем два раза в месяц. Иначе невозможно обеспечить работу под заказ в рамках мелких партий товара, при том, что именно такая производственная стратегия становится конкурентным преимуществом в условиях перманентно растущей номенклатуры товаров по типоразмерам, комплектации, цветовой гамме и т.п. Для оперативного и качественного управления подобным производством необходимо специфическое ПО. И специалисты СООО «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» создали его, проникнувшись целью и понимая специфику современного предприятия.
Эффективный руководитель и его заместители должны иметь возможность контролировать производственный процесс вплоть до мелочей. Программы ФА1 и ФА2 дают такую возможность, даже если их пользователь находится за пределами предприятия, например, в загранкомандировке. С их помощью можно отслеживать присутствие сотрудников на рабочих местах, документооборот, проводить производственные совещания и раздавать распоряжения в режиме real-time, контролировать работу технологического оборудования, складские запасы, экспедирование грузов и многое другое.
В целом расширяется возможность дистанционной работы сотрудников, а также работы по аутсорсингу, что крайне важно для современного гибкого предприятия, стремящегося оптимизировать кадровый потенциал.
Необходимо отметить и то, что Ф.Авдей помимо разработки собственного ПО стремится использовать всевозможные достижения информационных технологий: это и корпоративный портал от российской компании «1С-Битрикс», и сотрудничество с фирмой «ЗОВ-АйТи» в лице ее директора Сергея Молодавченкова, кстати бывшего работника «ЗОВ-ПРОФИЛЬ», в направлениях разработки, продвижения и аудита web-сайтов, обслуживания информационных систем и сетевых коммуникаций, а также получения ценных консультаций о новшествах в сфере IT-технологий.
Ключи от фирмы
Вот уже два года кресло директора СООО «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» остается «вакантным». Ф.Авдей в него просто не садится. Сознательно. Ведь разработанное ПО и умные гаджеты позволяют ему быть в курсе всего происходящего в фирме и эффективно управлять, не зависимо о того, находится он в соседнем кабинете, в производственном цеху или за границей.
Да и результаты на высоте. Основные финансово-экономические показатели компании остаются в положительной зоне, в т.ч. рост производительности труда опережает рост заработной платы (чего и остальным компаниям желаем). Более четверти продукции отгружается на экспорт, что подтверждает ее конкурентоспособность.
А ведь не скажешь, что бизнес Ф.Авдея работает в условиях некой особенной благоприятной конъюнктуры. Ему, как и другим, приходится приспосабливаться к кризисным проявлениям в экономике, в частности, к падению покупательского спроса. Ко всему этому добивалась переориентация производственного портфеля головного предприятия группы компаний «ЗОВ» - СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель», в результате чего поставки комплектующих «ЗОВ-Профиль» туда сократились. Пришлось переориентировать каналы сбыта.
ФА1 и ФА2 помогли адоптироваться к переходу на мелкосерийные и индивидуальные заказы, обеспечили оперативность их выполнения и экономическую эффективность.
- Замену на предприятии одного работника другим можно сравнить с передачей ключей от автомобиля, - делится философией Ф.Авдей. - Новый сотрудник проходит ознакомление, инструктаж - садиться в машину и едет.
Цель идеальной фирмы - обеспечить устойчивое развитие, независимо от кадровых перестановок. В отлаженном автоматизированном процессе каждый знает свою функцию и обязанности, а новичок - способен быстро освоить правила, вписавшись в общую систему. И это еще одно функциональное составляющее ПО от «ЗОВ-ПРОФИЛЬ». При этом речь идет не только о рядовых рабочих или менеджерах среднего звена, но и о руководителе и собственнике активов.
Как и любой человек в годах, Ф.Авдей задумывается над тем, кому и как со временем передать управление компанией. «Свободное» кресло директора «ЗОВ-ПРОФИЛЬ» - это еще сигнал будущему преемнику, а также уверенность в том, что идеальная фирма продолжит успешное развитие и будет примером для нового предприятия, о строительстве которого «в чистом поле» руководитель мечтает уже 3 года.
СООО «ЗОВ-ПРОФИЛЬ»
230011, г.Гродно, ул.Герасимовича, 1
Отдел маркетинга и сбыта:
тел.: +375 (152) 52-15-08
тел./факс: +375 (152) 52-14-70
е-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.zovprofil.by
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Александр КАЛИНИН, председатель Белорусского союза предпринимателей
Высокопоставленные чиновники продолжают утверждать, что экономическая модель белорусского государства не нуждается в коренном реформировании. Однако, на наш взгляд, корректировка назрела. Сегодня мы имеем «недоделанный» капитализм, который не демонстрирует должной экономической эффективности и не обеспечивает желаемый уровень социальной защиты общества.
Заводы - населению
В Беларуси не проведена приватизация, как крупная, так и малая. За небольшим исключением предпринимателям не передаются и не продаются в собственность арендованные помещения, соответственно, не создан класс мелких собственников. Вроде бы власти поддержали идею малой приватизации (она обозначена в Директиве №4 Президента), но на практике идея не реализуется.
Действует только один канал сбережений граждан, простимулированный через налоговые послабления и поддержанный государственными гарантиями - банковский депозит. Получается, что заработанные деньги население несет только в банк, при этом средства кладутся без всяких ограничений, плюс никакие налоги с депозитов не уплачиваются.
Со своей стороны банки к стоимости привлекаемых на депозиты средств добавляют свою маржу - и реальный сектор получает очень дорогие кредиты... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Дина СТАРОВОЙТОВА, директор ООО «АЭК», председатель совета по бухгалтерскому учету и аудиту ОО «БСП», Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Очередные совместные разъяснения Минэкономики от 18.02.2015 г. № 12-01-10/1407 и Минторга от 18.02.2015 г. № 03-20/150 дали понять, что многим субъектам хозяйствования придется вернуться к подзабытой практике калькуляции затрат и экономическому обоснованию цен. Только так можно будет избежать грозных мер ответственности.
Итак, новые рекомендуемые правила формирования (определения) цен распространяются на юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих предпринимательскую деятельность по производству и (или) продаже (поставке) товаров на территории Республики Беларусь, в том числе резидентов СЭЗ, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, включенных в Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках.
Не распространяются эти правила на формирование тарифов на услуги юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, включенных в Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках и заключивших Соглашения с антимонопольным органом.
Формирование цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения, медицинскую технику в сфере обращения (оптовом и розничном звеньях) осуществляется в соответствии с нормами Указа от 11.08.2005 г. №366 «О формировании цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения и медицинскую технику».
Повышение отпускных цен (тарифов) производителями допускается только на ...продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Марина ПЕТРОВИЧ, директор ЗАО «Внешпромагроинвест», Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
На фоне трудностей в экономике и усложнившегося доступа к банковскому кредитованию финансовую стабильность компаний могут поддержать два фактора: выгодное размещение свободных денежных остатков, а также доступ к резервным фондам.
Принципы управления денежными потоками предприятия не сильно отличаются от управления собственным кошельком. Главное - правильное планировать доходы и расходы, выстраивая бюджет и платежный календарь. Однако немногие компании ставят задачу эффективного управления финансовыми потоками на первое место. Под эффективным управлением в данном случае подразумевается использование свободных денежных остатков, а также сглаживание кассовых разрывов.
Отличительной особенностью такого планирования является недопустимость нахождения денежных средств на расчетном счете предприятия в конце дня. Полагаю, не так уж много компаний, где руководство или собственники утвердили требования по размеру предельного остатка денег на счете, как правило, на практике это от 1 до 8 тыс. долл. в эквиваленте. Тем же, кто держит в остатке на счетах десятки миллиардов белорусских рублей, не стоит забывать, что деньги - это такой же товар, как и любой другой, только более ликвидный, и он может приносить существенный доход.
Большинство малых и средних компаний, как правило, обслуживаются в небольших банках, которые не предлагают размещение денежных средств на условиях «до востребования», или такой депозит предлагается по абсолютно неприемлемым ставкам 0,1% годовых. К сожалению, рассчитывать на инициативу банков сегодня не приходится, поэтому, интересуясь депозитом до востребования, мы получаем ответ - «нет».
Здесь уже приходится самостоятельно искать способы решения проблемы: это может быть депозит на длительный срок с несущественным для данного предприятия уровнем неснижаемого остатка или депозит с возможностью снятия 50% в день или 6 раз в месяц и т.д. Подходящие варианты можно подобрать исходя из потребностей компании. В любом случае, смею вас заверить, ставка по депозитам в перечисленных вариантах не будет отличаться от длительного депозита с фиксацией основной суммы на 1-3 месяца.
Крупные корпорации также страдают от неэффективного управления свободным денежным остатком. Я бы даже сказала, не столько страдают, сколько недополучают прибыль ввиду сложного администрирования процессов: размещение денежных средств в новом банке на более выгодных условиях требует множества согласований.
Планирование кассовых разрывов является вторым немаловажным аспектом в управлении денежными потоками. Однако трудно их избежать в условиях сложной финансово-экономической ситуации в стране. И сегодня мы можем говорить скорее о сглаживании кассовых разрывов. Важность планирования обусловлена последствиями, к которым может привести срыв финансовых потоков - это испорченная кредитная история из-за несвоевременного погашения кредита или процентов по нему, штрафные санкции со стороны поставщиков и т.д.
Я вижу два пути решения проблемы: наличие постоянно доступной возобновляемой кредитной линии в банке или создание так называемых страховых резервов, которые, однако, имеют высокую стоимость. Преодолеть этот недостаток проще в рамках холдинга или группы компаний. Головная компания создает общий резерв, что гораздо выгоднее, чем держать резерв у каждого участника холдинга (группы). Благо вероятность того, что всем предприятиям одновременно потребуется финансирование, невелика.
Таким образом, следует помнить, что от эффективности планирования финансовых потоков зависит «финансовое здоровье» предприятия. Следовательно, увеличить капитализацию может только та компания, которая способна не просто зарабатывать прибыль, а генерировать положительный денежный поток.
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
КОНЪЮНКТУРА ЦЕН. РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ)
В целях ускорения оборачиваемости запасов готовой продукции (товаров) и денежных средств определяется порядок принятия в исключительных случаях решений о реализации товаров (работ, услуг) ниже себестоимости государственными организациями и хозяйственными обществами с долей государства в уставном фонде.
Такой порядок применяется при реализации на территории Республики Беларусь и за ее пределами товаров собственного производства организациями-производителями по сниженным с учетом конъюнктуры рынка ценам (тарифам), в том числе с учетом предоставленных скидок. Не распространяется порядок на товары, на которые установлены фиксированные цены (тарифы).
Разрешение также действует для организаций, осуществляющих оптовую и (или) розничную торговлю на территории Республики Беларусь, в отношении товаров отечественного производства по сниженным с учетом конъюнктуры рынка ценам, уровень которых складывается ниже цен их приобретения, за исключением товаров, на которые ... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Ева МАРЦИНКЕВИЧ, юрист
Создавая бизнес, партнеры-собственники всегда настроены оптимистично: они уверены, что дело пойдет и будет приносить доход, а им останется только получать хорошие дивиденды. Но в какой-то момент начинаются трения… Как цивилизованно и без драматических последствий для фирмы разрешить споры?
На этапе создания предприятия, как правило, никто не думает, что впоследствии его могут обмануть. И действительно, пока нет больших доходов - нет и предмета для спора. Проблемы возникают по мере того, как бизнес развивается и укрупняется, появляются ликвидные активы, а через расчетный счет начинают проходить крупные суммы.
Но даже различие в интересах участников общества еще не является конфликтом. Настоящее столкновение интересов происходит тогда, когда они пытаются реализовать собственные интересы и преследуют цели, отличные от целей других участников и общества.
Если возникшие разногласия приводят или могут привести к нарушению законодательства, устава общества, нарушению прав участника (акционера) или их группы, досрочному прекращению полномочий органов управления общества, к изменениям состава участников (акционеров) и т.п. - налицо корпоративный спор.
Причины его возникновения могут быть разные... продолжение читайте в печатной версии журнала
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ
Импортозамещение - не только актуальный государственный тренд, но и фактор, позволяющий предприятиям занять новые рыночные сегменты. Сегодня с учетом ограниченной емкости внутреннего спроса оптимальным представляется параллельное развитие импортозамещения и экспортных продаж, что позволяет достичь максимального экономического эффекта. Именно эта цель ставилась при создании ООО СКТ «Юнипласт», занимающегося производством полипропиленовых труб. Управляющий компанией Юрий РЖЕВУЦКИЙ рассказал, как развивалась, и чем сегодня живет компания.
- Наши инвесторы - люди достаточно опытные, поскольку на протяжении последних 10 лет созданная ими ООО «Cлужба комплектации трубопроводов ЗПТ» является одним из крупнейших поставщиков систем водоснабжения, отопления и канализации от ведущих европейских производителей для строительного комплекса Республики Беларусь. Опираясь на накопленный опыт, было решено реализовать проект по собственному производству труб из полипропилена со структурированной двойной стенкой для безнапорных подземных систем наружной канализации, которые пользуются все большей популярностью.
Изначально ставили цель создать не просто производственную компанию, а высокопрофессиональное предприятие, которое используя опыт ведущих европейских производителей аналогичной продукции и передовых технологиях, сможет выпускать продукцию мирового уровня - как по качеству производимых труб, так и по сервисному обслуживанию клиентов.
Реализовывать проект решили на площадке СЭЗ «Могилев», поскольку статус резидента свободной экономической зоны дает ряд преимуществ. Во-первых, есть удобная транспортная логистика, возможность быстро, без лишних издержек доставить продукцию. Во-вторых, определенные льготы и таможенные преференции позволяют формировать оптимальное соотношение «цена-качество». В-третьих, изначально позиционировали свое производство как экспортно-ориентированное, большую часть продукции планировали поставлять за рубеж. Поэтому с прицелом на будущее для нас важно было иметь возможность создания дополнительных производственных площадей, что мы и смогли реализовать на площадке СЭЗ «Могилев».
Кроме того, предприятие получило возможность упростить процедуры таможенного оформления грузов как по ввозимому импортному оборудованию, необходимому для производства продукции, так и по сырью и материалам. Это важно, поскольку ни то, ни другое в Беларуси не выпускается. А первоначально поставленная нами высокая «планка» по качеству продукции предопределила и выбор поставщиков - европейских производителей. Заключили контракты на поставку и шефмонтаж оборудования, а также обучение персонала с ведущими производителями машиностроительного оборудования из Германии и Италии. Все это удалось осуществить за счет собственных средств и кредитной поддержки ЗАО Банк ВТБ (Беларусь).
Использование инновационного европейского оборудования и сырья дает возможность контролировать качество изделий на всех этапах. Производимые нами трубы COREX соответствуют требованиям Европейского стандарта EN 13476-3, национального стандарта РФ (ГОСТ Р 54475-2011), государственного стандарта РБ (СТБ EN 13476-3-2012).
Выбор определенного оборудования и сырья был обусловлен тем, что в компании изначально решили ориентироваться на передовые технологии и высокое качество продукции. Мониторинг используемых в Европе материалов и технологий показал, что будущее за гофрированными трубами из сополимера пропилена (ПП блоксополимер PP-B), который получают путем модификации структуры полипропилена, т.е. добавления в его молекулярную цепь этилена. Это существенно улучшает такие механические свойства, как вязкость, эластичность, температурную прочность.
При использовании технологии производства двухслойных труб со структурированной (гофрированной) стенкой методом экструзии обе стенки производятся одновременно, соединяются так называемым «горячим» методом и образуют единую «монолитную» конструкцию. При этом между внутренней и наружной стенками образуются полости, которые облегчают конструкцию, а волнистая наружная стенка обеспечивает высокую кольцевую жесткость.
Геометрическая форма профиля стенки профилированной трубы способствует высокой сопротивляемости деформации. Это дает возможность осуществлять подземную укладку трубы на разных глубинах. Гофрированные двухслойные трубы непрерывной экструзии имеют практически идеально гладкую внутреннюю поверхность (шероховатость составляет 0,08-0,1 мм), а значит, малую сопротивляемость потоку.
Помимо хороших гидравлических свойств, они обладают малой массой, что существенно упрощает их транспортировку и монтаж. Для оптимизации логистики стремимся осуществлять поставки, используя вариант «матрешки», когда трубы меньшего диаметра вставляются в трубы большего сечения. Поэтому стараемся заключать договоры на поставку сразу нескольких типоразмеров.
Выбирая сегмент рынка компания сразу решила, что будет работать в нише элитных изделий высокого качества, поэтому наша продукция не относится к самым дешевым, но и не является самой дорогой. Скажем так, она обладает оптимальным соотношением «цена-качество».
Наше оборудование достаточно сложное, его эксплуатация требует высокой квалификации персонала. Процесс производства на каждом из этапов идет с одной скоростью и необходимо точно синхронизировать все его составляющие, научиться правильно их сопрягать и управлять без ущерба конечному результату. Нам в этом плане повезло, 80-90% обслуживающего персонала имели многолетний опыт работы в области экструзии, поэтому достаточно быстро вникли в суть техпроцесса.
Важнейшим фактором успеха компании является контроль качественных параметров выпускаемых изделий. Памятуя о том, что скупой платит дважды, мы приобрели для заводской лаборатории контрольно-испытательное оборудование мирового лидера в этой сфере, немецкой компании Zwick Roell. Оно позволяет нам контролировать все параметры, регламентируемые белорусскими, российскими и европейскими стандартами.
Время от времени перестраховываемся и для дополнительной уверенности поручаем перепроверку специалистам БНТУ, где есть такой же испытательный комплекс. Все это делается с одной целью: обеспечить безупречное качество. Невозможно завоевать рынок, обманывая потребителя, поэтому, к примеру, в типоразмерах труб мы честно указываем их внутренний диаметр. А есть производители, которые предлагают продукцию по внешнему диаметру, что, на наш взгляд, некорректно и нечестно по отношению к потребителю.
Кроме того, все 7 типоразмеров труб предлагаем с различной кольцевой жесткостью. Наиболее популярной остается труба с кольцевой жесткостью 8 кН/м², но российский рынок и здесь пошел своим путем, на каком-то этапе сформировалась потребность в трубе удвоенной кольцевой жесткости - 16 кН/м², а также 10 и 12 кН/м². Не все российские производители могут делать трубы с такими параметрами, мы же предлагаем все типоразмеры с любой жесткостью, поскольку нам важен каждый клиент. На российском рынке, куда идет основной объем нашего экспорта, есть достаточно много производителей и поставщиков. Но качественная продукция не может стоить дешево. Мы вложили немалые средства в оборудование последнего поколения, используем самое качественное сырье, чем гарантируем высокое качество труб.
ООО СКТ Юнипласт
212008 г.Могилев,
4-й пер.Мечникова, 17/2
тел./факс: +375 222 78 78 01
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.uniplast.by
{jcomments on}
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2015
Александр ПАВЛОВИЧ
Порой в реализацию бизнес-планов вмешиваются внешние обстоятельства, препятствующие экономической продуктивности. Нечто подобное, по мнению генерального директора РУП «Витебский ДСК» Антона ДУБОВИКОВА, произошло с крупными предприятиями строительного комплекса Беларуси, мощности которых оказались не востребованы.
- Несколько лет назад мы полностью завершили модернизацию, но на проектную мощность (240 тыс. м2 жилья в год) по ряду причин не вышли, - рассказывает А.Дубовиков. - Во-первых, изменились экономические условия хозяйствования. С начала глобальной реконструкции предприятия страна уже второй раз сталкивается с неблагоприятной макроэкономической конъюнктурой, а, как известно, в такие периоды услуги строительной отрасли не столь востребованы.
Во-вторых, из-за неоднократного изменения курса белорусского рубля образовалась серьезная кредиторская задолженность перед банками, поскольку кредиты под закупку импортного оборудования брались в иностранной валюте. К примеру, только в результате валютных колебаний в декабре 2014 г. наш кредитный портфель подорожал на 30-35%.
Следует отметить, что в такое сложное положение попали практически все домостроительные комбинаты республики. В 2006 г. планами правительства предусматривалось, что к 2010 г. ежегодный ввод жилья увеличится почти вдвое и составит 10 млн. м2. С учетом этих значений реформировалась вся строительная отрасль, но намеченным планам не суждено было сбыться. Теперь же высокопроизводительное оборудование загружено лишь наполовину, что не позволяет рассчитывать на предусмотренный бизнес-планом срок окупаемости и рентабельность.
К примеру, в Витебской области – на основном рынке предприятия - в 2014 г. по сравнению с 2006 г. объемы жилищного строительства практически не изменились: 384,3 тыс. против 389,7 тыс. м2 жилья, а вот производственные мощности ДСК за этот период удвоились.
- Выручает то, что целью модернизации было не только увеличение производственных мощностей, но и повышение качества выпускаемой продукции, - продолжает генеральный директор. - В результате улучшились и качество железобетонных изделий, и комфортность жилья.
Все изношенное и устаревшее оборудование заменено на новое, итальянских и немецких фирм. Освоены современные технологии, позволившие выйти на иной уровень продукции, повысив ее привлекательность и конкурентоспособность.
- Улучшилась энергоэффективность наружных панелей, чердачных перекрытий, стала шире лестничная клетка, - поясняет А.Дубовиков. - Кроме того, решена проблема безбарьерной среды, теперь в лифт можно попасть сразу при входе в подъезд, а не как ранее только с первого этажа здания.
Как правило, в крупнопанельных домах все стены являются несущими, что ограничивает возможности внутренней планировки. Серия КПД 111-108М в этом плане уникальна и предоставляет больше возможностей. Здесь несущими являются только три продольные стены, так что варианты внутренней планировки не ограничены, все зависит от фантазии заказчика. По желанию можно изменить размеры кухни, подсобных помещений, жилых комнат, предусмотреть устройство нестандартного санузла с увеличенным размером ванной комнаты и т.д.
Наружные стены имеют трехслойную конструкцию («сэндвич»), что значительно повышает прочность, а также термическое сопротивление. Кроме того, эта серия позволяет осуществить любой подбор квартир на лестничной площадке и этаже: можно скомпоновать все 1-комнатные, можно все 2-, 3-комнатные или разнотипные.
Стоит отметить, что РУП «Витебский ДСК» является единственным в Беларуси производителем домов данной серии, при этом ему удалось реализовать принципы энергоэффективности производства.
- В ходе модернизации утеплили производственные помещения термошубой, установили пластиковые окна, заменили кровлю, - сообщает А.Дубовиков. - Для отопления подсобных и административно-бытовых помещений используем конденсат, пар от технологических линий после пропаривания бетона. Это же технологическое тепло идет на подогрев воды в бытовых целях. В производственных помещениях отказались от мощных ламп накаливания, которые заменены энергосберегающими.
- Наше предприятие способно выполнить весь комплекс работ, связанный со строительством жилья, - заверил генеральный директор. - В состав РУП «Витебский ДСК» входят завод крупнопанельного домостроения, проектное управление, управление механизации, генподрядное строительное управление, отделочное управление, управление спецработ, управление инженерных коммуникаций и благоустройства, участок комплектации и другие подразделения. Только монтаж лифтов осуществляют подрядные организации, все остальное выполняем самостоятельно.
- В прошлом году строили много коммерческого жилья, по отдельным домам сами выступали заказчиками, по другим эту роль взяло на себя ГП «УКС города Витебска», - говорит собеседник. - При кредитной ставке 30-35%, после выполнения всех кредитных обязательств, себестоимость жилья возросла. Хотя пока предприятие работает в условиях ажиотажного спроса, поскольку после декабрьского колебания национальной валюты цена квадратного метра не изменилась и сегодня составляет 9-9,5 млн.руб., или 630 долл. в эквиваленте.
Казалось бы, с такими ценами можно выходить на российский рынок, тем более что до границы с Российской Федерацией немногим более 80 км. Однако в соседней стране складывается неоднородный спрос, самые значимые объемы жилья востребованы в Московском и Калужском регионах. При том что там цены значительно снизились.
- Прорабатываем варианты более активной работы на экспорт, но для этого необходимо установление некой стабильности на валютном рынке России, - подчеркивает руководитель. - Опыт работы за рубежом у нас есть, когда-то в Смоленске возвели под ключ более десятка домов. И сейчас поставляем элементы железобетонных конструкций российским партнерам в г. Великие Луки, хотя непосредственно в жилищном строительстве не участвуем.
Пока предприятие концентрирует свои усилия на строительстве жилья в Витебске, где возводит дома в микрорайонах «Билево-1», «Билево-2», «Билево-3». В прошлом году на долю РУП «Витебский домостроительный комбинат» пришлось 60% домов, построенных в городе над Западной Двиной. В этом году планируется освоить примерно такие же объемы работ, причем будет возведено больше коммерческого жилья, так как господдержка в этой сфере сократится.
- Сейчас Институт жилища - НИПТИС разрабатывает для нас проект домов повышенной этажности. Уже летом планируем приступить к строительству первого в Витебске 19-этажного крупнопанельного дома. Это расширит нашу рыночную нишу и позволит улучшить архитектурный облик города, - поясняет А.Дубовиков.
Надеемся, что вместе с этажностью будет расти и само предприятие. Во всяком случае, один пьедестал под началом нового руководителя предприятие уже покорило, став победителем в конкурсе «Лучший строительный продукт года 2014» в номинации «Лучший исполнитель строительно-монтажных и отделочных работ».
РУП «Витебский ДСК»
г. Витебск, Московский пр-т, 55
Тел./факс: +375 212 48-77-19, 48-77-36
е-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.vitdsk.by
{jcomments on}