Наум КАЦ, генеральный директор Центра бизнес развития, кандидат экономических наук
В последнее время стало модным оправдывать провальные итоги работы предприятий макроэкономическими проблемами. Мол, неважно идут дела в странах-соседях, да и в целом мировая экономика замедляется, что тормозит рост ВВП Беларуси. Господа директора, макроэкономический кризис напрямую сказывается на работе лишь очень крупных компаний, которые контролируют более 20% проблемного рынка. Истинные причины неудач всех остальных предприятий объясняются не внешними, а внутренними факторами.
Синусоида управления
Развитие мировой и региональных экономик циклично: периоды конъюнктурного подъем обязательно сменяются спадами и наоборот. Это неоднократно доказано наблюдениями за макроэкономическими циклами, а потому является одной из аксиом экономической теории. Соответственно долгосрочный успех любой компании зависит от умения ее топ-менеджеров вовремя скорректировать стратегию развития в зависимости от состояния рынка. Наглядно изменение условий можно продемонстрировать через построение так называемой синусоиды управления (рис. 1).
Рис. 1 Синусоида управления
Первый интервал синусоиды характерен для компаний, работающих в период конъюнктурного подъема, когда спрос зачастую опережает предложение, что способствует росту цен и образованию растущих рыночных ниш.
Как правило, в этот период компании легко достигают высокой рентабельности, а объемы производства товаров и услуг устойчиво растут. Во время конъюнктурного подъема собственнику бизнеса важно выстроить систему показателей и контролировать их исполнение. При этом управленческому персоналу (генеральному директору и его заместителям) совсем не обязательно четко понимать экономические процессы, достаточно обладать техническим типом мышления, хорошо разбираться в технологических процессах и главное - неукоснительно выполнять доведенные показатели.
Представьте, что вы едете в машине. Вам нужно только давить на педаль газа - и получать удовольствие. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто производит быстрее и больше.
В начале 2000-х белорусские предприятия работали примерно в таких условиях. Мировая экономика была на подъеме, финансовые институты щедро накачивали ее деньгами, подогревая бум потребления, высокие цены на энергоресурсы гарантировали ускоренный рост российского ВВП, обеспечивая сбыт белорусских товаров и услуг. Помогала также экспансионистская кредитно-денежная политика, практикуемая нашим Нацбанком.
Топ-менеджерам большинства белорусских предприятий работать было легко и приятно. Государство как собственник выбрало правильную стратегию, доводило количественные показатели развития, тогда как директорам достаточно было контролировать производственные процессы. И они, преимущественно выросшие до руководителя из должности главного инженера, прекрасно с этим справлялись.
Но в 2008 г. грянул глобальный финансово-экономический кризис, обрушивший рынки и завершивший более чем 10-летний период конъюнктурного роста. Надежды на быстрое восстановление по V-траектории не оправдались, что ограничило спрос на наши товары и услуги за рубежом. После девальвации белорусского рубля в 2009 и 2011 гг. власти вынуждены были отказаться от мягкой кредитно-денежной политики, что больно ударило уже и по внутреннему спросу.
Экономика многих предприятий начала двигаться по траектории второго интервала синусоиды. Предложение резко опередило спрос, отпускные цены перестали расти, а кое-где снизились. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, многие обратили внимание на оптимизацию себестоимости и повышение качества продукции и услуг.
Для этого этапа характерна неустойчивая рентабельность бизнеса (она сильно зависит от способности предприятия и его руководства адаптироваться к новым условиям). Возникают сложности с сохранением прежних темпов роста.
Наиболее рациональным управленческим подходом здесь является определение собственником некого приемлемого уровня дохода (прибыли), для достижения которого выстраиваются остальные косвенные показатели. Директор же должен менять технический тип мышления на экономический, бороться, прежде всего, за снижение себестоимости и повышение качества, выстраивать бесконфликтный процесс управления, способный максимально использовать кадровый потенциал предприятия.
Если опять провести параллель с ездой на автомобиле, то наступает время спуска, где важно не «газовать», а умело притормаживать и маневрировать. Теперь не до удовольствия, нужно сосредоточиться и проявить все свое мастерство.
Конечной же целью должен быть выход на траекторию третьего интервала синусоиды, на котором даже при сохраняющемся низком спросе и высоком предложении у компании появляется шанс вернуться к росту. Вновь придется больше работать газом, чем тормозом - и это уже высший пилотаж управления. Собственник активов вновь может вернуться к определению темпов роста, а заодно поставить цель завоевать какую-то долю рынка, выйти на устойчивую доходность. Мышление директора эволюционирует до стратегического, а его управленческая модель предполагает работу в команде с четко обозначенными целями.
От эффектности - к эффективности
Итак, успех любого бизнеса во многом зависит от способности управленца трансформировать свое мышление под меняющиеся условия хозяйствования. И с этим, к сожалению, в нашей стране есть проблемы. Не потому, что у нас директора плохие, большинство из них - искренние труженики. Просто многие по-другому управлять не умеют. Значительная масса директорского корпуса застряла в своем мышлении на первом интервале синусоиды. Они в большей степени технологи и главные инженеры, а не экономисты, а потому рассуждают валовыми показателями, хотя должны - качественными. Отсюда и финансово-экономические провалы.
А ведь мысли они как экономисты, то, возможно, не стремились бы замыкать весь производственный цикл на одном предприятия, а шире использовали бы аутсорсинг, не спешили замораживать средства в «модернизацию», а рационально использовали имеющееся оборудование, параллельно расширяя узкие технологические места. Обязательно ли покупать новые станки с ЧПУ, если такие есть на соседнем предприятии? Может, рациональнее передать туда часть производственного заказа?
Какая продолжительность рабочего дня у вас на заводе? А сколько из этого времени реально работает тот или иной сотрудник? Если оказывается много незадействованного времени, может быть, стоит ввести поминутную оплату за выполненные технологические операции? Игнорирование подобных аспектов хозяйственной деятельности часто приводит к резкому удорожанию процессинга (стоимости производства без учета цены основных материалов) и, как следствие, к потере конкурентоспособности.
Наш Центр бизнес развития помогает руководителям предприятий взглянуть на построение процессов с точки зрения правил FMR (functioning management-result - функционирование через управление к результату). Иными словами посредством консалтинга мы выстраиваем экономически эффективные производственные процессы в компании.
К сожалению или к счастью, вне зависимости от отрасли, проблемы и их решения у всех производственных структур одинаковые. Перед любым руководителем стоят две стратегические задачи: оптимизировать себестоимость и определить конкурентные преимущества своего продукта. Для достижения этих задач Центр помогает предприятиям-клиентам реализовать пошаговые действия:
1) совместно с собственником определить текущее положение на кривой управления, обозначить стратегические задачи и выстроить алгоритм действий;
2) построить систему управления себестоимостью (подробно об этом мы говорили в статье «Модернизируем управление», журнал «Директор», №4 за 2014 г.);
3) определить функционал каждого человека;
4) построить ось управления (рис. 2);
5) выстроить конкурентоспособную модель;
6) сформировать новое конкурентоспособное предложение на бесконфликтной основе.
Рис. 2. Ось управления
Опять-таки, как показывает опыт Центра бизнес развития, в большинстве случаев предприятию совсем не обязательно проводить масштабные сокращения, чтобы снизить себестоимость и обеспечить конкурентоспособность.
Допустим, компания выпускает 12 тыс. условных единиц продукции силами коллектива в 4,5 тыс. человек. Вместе с тем лучшая мировая практика показывает, что этот же объем может обеспечить штат в 2,5 тыс. человек. Казалось бы, самый простой вывод - надо уволить людей. Но не спешите сокращать персонал, начните сокращать ненужные функции в производственных процессах! Наш Центр готов помочь директору выстроить конкурентоспособную модель, в рамках которой, зная цену процессинга и технологическое время производственного цикла, он сможет найти применение «лишним» кадрам. Еще раз повторю: нельзя сокращать людей, нужно сокращать ненужные функции.
Схематичное изменение цены процессинга и технологического времени производственного цикла для достижения конкурентоспособного состояния:
Одним из серьезных вызовов для белорусских субъектов хозяйствования стало резкое удорожание кредитных ресурсов. Многие директора считают, что при текущих процентных ставках около 40% годовых эффективное промышленное производство вообще невозможно. Но расчеты Центра бизнес развития показывают, что у большинства белорусских предприятий есть запас по снижению себестоимости в процентном выражении как раз примерно на уровне ставок по коммерческим рублевым кредитам.
Многие говорят: чтобы предприятия оставались конкурентоспособными, нужно директивно снизить стоимость банковского финансирования, а мы отвечаем: нужно снизить сначала производственную себестоимость, повысить конкурентоспособность товаров, и тогда через стабилизацию экономики на микро- и макроуровнях процентные ставки на финансовом рынке пойдут вниз автоматически. Обратный процесс, к сожалению, работать уже не будет.
Люди - наше все
Не верьте управленцам, которые списывают беды предприятий на нерадивых подчиненных. Неоднократно проводимые Центром производственные тесты (брифы) показали, что ключевыми характеристиками трудового коллектива практически любого предприятия Беларуси являются исполнительность, дисциплинированность и преданность. Значительность выборки и частота исследований позволили сделать вывод, что данные качества в целом присущи белорусам как нации. В этом и потенциал, и конкурентное преимущество нашей экономики. Поэтому если дела в какой-то компании идут неважно, то люди тут ни при чем, истинная проблема - в несовершенстве системы управления.
Экономические расчеты и наш опыт работы показывают, что производство может быть приведено в состояние эффективности без социальных потрясений. И на отдельно взятом предприятии, и по всей стране.
Центр бизнес развития
г. Гомель, ул. Фадеева, 1а
Тел./факс: + 375 232 54 22 01
Моб.: + 375 29 615 55 75
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
{jcomments on}