Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Александр КАЛИНИН, председатель ОО «Белорусский союз предпринимателей»

Нашумевшее постановление Нацбанка от 29.09.2014 г. №599 «О плате за осуществление отдельных банковских операций», грозившее существенно увеличить расходы белорусского бизнеса, отменено. Здравый смысл возобладал. Пока.

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
Напомним, приняв постановление №599, регулятор с благой целью увеличения объема безналичных платежей предложил банкам многократно повысить ряд тарифов на расчетно-кассовое обслуживание, связанное с наличными деньгами. При этом также было предложено установить минимальный тариф за услуги эквайринга - не менее 0,8% от суммы операции в безналичной сфере для предприятий, работающих на потребительском рынке.

Документ вызвал, мягко говоря, недоумение среди белорусского бизнеса. Ведь до недавнего времени более 20 банков в стране осуществляли прием наличных денег бесплатно. После выхода постановления №599 они начали посылать своим клиентам «письма счастья» о пересмотре отношений. Реакция бизнеса оказалась настолько бурной, что 24 октября правительство было вынуждено... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Марина НОСОВА

История молодечненского предпринимателя Николая АПЕТЕНКА становится привычной для белорусского малого и среднего ритейла. В 90-е начинал бизнес «с нуля», постепенно смог накопить кое-какой капитал и расшириться до 3 магазинов, «замахнулся» на более крупный четвертый, но… С приходом в Молодечно крупных торговых сетей условия работы сильно усложнились, а доходы упали. Четвертый объект площадью 1 тыс. м2, несмотря на многочисленные сложности, предприниматель достроил, вот только теперь не видит экономической целесообразности размещать там торговый объект - решил сдать его в аренду.

Путь предпринимателя Н.Апетенок начал в 1998 г. с открытия торгового ларька в Молодечно. Вспоминает, что и тогда условия были не из легких: государственные предприятия настороженно относились к частному бизнесу и зачастую отказывались поставлять товар. Например, у производителей сложно было купить алкогольные напитки, потому что малые торговые организации не включались в специальные списки облисполкомов. Тем не менее, в следующие несколько лет бизнесмен смог получить прибыль, достаточную для открытия в городе 3 небольших магазинов шаговой доступности, а в 2007 г. принял решение построить крупный на тот момент для Молодечно торговый объект площадью 1 тыс. м2. Благо в то время белорусская экономика, щедро питаемая нефтедолларами и эмиссионным кредитованием, была на подъеме, и перспективы в целом представлялись оптимистично.

Строительство объекта планировали завершить за два с половиной года, но глобальный финансово-экономический кризис 2008 г. и последовавшая за ним 20-процентная новогодняя девальвация белорусского рубля заметно обесценила капитал. Оправиться от удара быстро не удалось, помимо прочего мешали действовавшие на тот момент ограничения по торговым надбавкам. Стройку пришлось притормозить. В марте 2011 г. состоялась оценка недостроенного объекта на сумму, эквивалентную 600 тыс. долл.: надеялись использовать его в качестве залога для получения банковского кредита, тогда еще по приемлемым ставкам (был экономический смысл использовать заемный рублевый капитал для реализации инвестпроекта). Но грянувший очередной обвал рубля и взлетевшие вслед за этим процентные ставки вновь спутали все планы. В итоге в 2012 г. на какое-то время УП «Эконика» (торговое предприятие, принадлежащее Н.Апетенку) и вовсе вынуждено было заморозить стройку.

В 2013-2014 гг. невероятными усилиями, за счет собственный средств, объект удалось сдать в эксплуатацию. Правда, большой радости предприниматель от этого не испытал. Не хватает «оборотки», чтобы закупить оборудование и наполнить магазин товарами. Еще больше печалит резкое падение маржинальности розничных продаж: в долларом выражении прибыль торгового бизнеса по сравнению с докризисным периодом упала вдвое. По совокупности факторов Н.Апетенок решил отказаться от идеи открыть четвертый магазин - теперь он ищет арендатора для построенного объекта.

В ухудшении конъюнктуры розничных продаж бизнесмен винит пришедших в Молодечно крупных сетевых ритейлеров. Местные власти, посчитав благом для региона привлечение иностранного капитала в сферу торговли, предоставили участки под крупные торговые объекты. Но это привело к тому, что сетевые структуры почти «выдавили» небольшие магазины шаговой доступности, созданные местными предпринимателями. У оставшихся возникли проблемы с поставщиками, которые, конечно же, предпочитают работать с крупными сетями, предлагающими хороший оборот. Сегодня все складывается в пользу крупных сетей: они захватили значительную часть розничного рынка, им доступны дешевые иностранные кредитные линии. Поэтому они процветают, а местные бизнесмены разоряются, теряя покупателей и не имея возможности привлечь заемные средства на развитие.

Н.Апетенок напоминает, что сетевые структуры в Молодечно не являются резидентами города или района, львиная доля уплачиваемых ими налогов не попадает в местный бюджет, а прибыль и вовсе оседает за рубежом.

По логике чиновники должны бить тревогу, начать, например, использовать нормы Закона «О государственном регулировании торговли и общественного питания в Республике Беларусь», который предполагает ограничение доли крупных сетей в розничном товарообороте регионов. Но на практике закон не действует и у молодечненского предпринимателя нет веры в его силу: с подобным нормативным актом страна опоздала, он должен был появиться еще лет 10 назад.

О сложившейся ситуации Н.Апетенок совместно с единомышленниками поведал в письме на имя премьер-министра Михаила Мясниковича. Обращение было отправлено на реагирование в Минфин и МНС, но пришедшие ответы не воодушевили: в министерствах считают, что условия деятельности крупных сетей уже урегулированы и пересматривать их нет смысла.

Строя объект на центральном проспекте Молодечно, в оживленном месте, предприниматель рассчитывал открыть там магазин. Но теперь вынужден сдать помещения в аренду.

Последовательную позицию в части отстаивания интересов малого и среднего ритейла занимает сопредседатель Республиканской конфедерации предпринимательства Виктор МАРГЕЛОВ:

- В целом Закон «О государственном регулировании торговли и общественного питания в Республике Беларусь» я оцениваю положительно. Сам добивался того, что в большей части там прописано. Вопрос теперь в том, насколько закон исполняется и будет исполняться в будущем. Чтобы работали и крупные, и малые торговые предприятия, у малых должны быть дополнительные льготы для выравнивания общих конкурентных условий. В противном случае мы получаем монополию со всеми вытекающими последствиями. Ее мы уже имеем в ряде районов Беларуси, где доля отдельных торговых сетей превышает 60%. Это прямое нарушение закона. По нему же проходят «юридические торги».

Для реализации положений закона Минторг должен разработать и принять порядка 40 нормативно-правовых актов. Часть из них уже издана, но они больше носят общий характер - определяют ассортиментный перечень товаров, общие правила торговли и т.д. Системные решения не приняты. Не утверждена методика оценки доли сетей в общем товарообороте региона. Министр торговли Валентин Чеканов заявляет, что субъекты торговли сами уже сегодня должны отслеживать эту долю, а юристы крупных сетей в ответ отмечают, что нет никаких нормативно-правовых актов, инструкций, как это делать. Получается, что в законе прописано благое пожелание, но оно никак не растолковано.

Многие предприниматели на местах считают, что закон несколько запоздал, и я с этим согласен. По нашим сведениям, пять самых крупных сетей в Беларуси уже имеют 52% в общем товарообороте страны. Ситуация стремительно усугубляется. При этом представители крупных сетей заявляют: пусть малые и средние предприятия объединяются и работают, как они. Действительно, по отдельности малым торговым фирмам, которые не имеют значительных средств для внедрения современных технологий розничных продаж, маркетинга, рекламы, сложно конкурировать с крупными, у которых для этого все есть. Конкуренция также искажается неравными условиями доступа к кредитным ресурсам. Основу финансового благополучия крупных ритейлеров составляют долгосрочные дешевые кредиты, недоступные представителям малого и среднего предпринимательства. Последним приходится довольствоваться рублевыми ресурсами под 35% годовых на год-два, что многим грозит разорением.

Мудрые люди говорят: «Кому много дано, от того много и спросится». У нас же те, кто много имеет, почему-то считают, что никому ничего не должны. В цивилизованном мире по-другому: у большого бизнеса, достигшего успеха, расширяется зона ответственности. Он берут на себя миссию «тянуть» за собой мелкий бизнес. В Швеции гипермаркеты включают мелкие предприятия в свою сеть, дают им работу, создают рабочие места. Они не ссорятся, а выстраивают отношения так, чтобы мелкие фирмы работали и дальше.

Существует проблема неравенства во взаимоотношениях с поставщиками, которые зачастую отдают предпочтение сетям, предлагая им лучший товар с хорошими скидками. То же можно сказать и о банковских услугах: для некоторых эквайринг стоит 0,28% от выручки, а для кого-то - 3-4%. Чем ты мельче, тем больше с тебя дерут. Понятно, что все эти проблемы надо решать на уровне и предприятий, и законодательства. Но есть еще одна проблема -  разобщенность мелких торговых организаций. В силу ряда причин их мнение порой разноголосо, большинство думает исключительно о своих интересах. Совсем немногие понимают необходимость объединения усилий.

Бизнес-союзы в этом пытаются помочь, в частности, предлагается создать Ассоциацию розничной торговли. Надо формировать систему координации, тогда можно будет эффективнее решать проблемные вопросы.

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Сергей ГРИЦУК

Проект умер, да здравствует проект! Почившие в бозе планы возвести в столице район «Минск-Сити» сменились новыми, не менее амбициозными. На этот раз за стройку возьмется холдинг «Дана Астра», подконтрольный сербским бизнесменам. Новый проект получил название «Минск-Мир».

Уже дано «благословение» со стороны государства, оформленное в виде Указа от 22.09.2014 г. №456 «О реализации инвестиционного проекта «Экспериментальный многофункциональный комплекс «Минск-Мир». Данный инвестпроект реанимирует девелоперское начинание «Минск-Сити», с которым у города не получилось выйти на устойчивую траекторию в 2008-2012 гг.

Ожидается, что будет создан ультрасовременный комплекс административно-деловых, социально-культурных, и жилищных объектов по принципу «город в городе», что укрепит международный имидж и коммерческий потенциал Минска в глазах иностранных инвесторов, а также будет поспособствовать привлечению иностранного капитала в экономику страны. Идея заслуживает исключительного одобрения, но при ее детальном изучении... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Вячеслав МИЦУРА

Если вы звоните по телефону только для того, чтобы поговорить с деловым партнером или проверить, на месте ли ваш сотрудник, то вы живете в каменном веке и безнадежно отстали от конкурентов.

Современный руководитель при помощи гаджета может не просто вести деловую беседу, а организовывать конференц-связь сразу с несколькими собеседниками, видеть их на мониторе, передавать различные данные (тексты, мультимедийные файлы и т.д.). Хотите в режиме real time контролировать сотрудников на рабочем месте, получать оперативные данные систем безопасности - пожалуйста, отслеживать энергопотребление на предприятии и дистанционно управлять оборудованием - и это возможно, причем не только из своего кабинета, но и далеко за его пределами, даже в заграничной командировке. Рискнем предположить, что многие белорусские директора в силу определенного консерватизма даже не подозревают, какие возможности они упускают.

Новые технологии связи помогают руководителям предприятий значительно повысить эффективность управления, сделать его более комфортным, уверен Александр ЯКУБОВСКИЙ, генеральный директор НТ ООО «Связьинформсервис» - головной компании Группы компаний СИС. В этом клиенты СИС могли неоднократно убедиться за более чем 20 лет ее работы. Просто продать и установить телефонный аппарат, камеру видеонаблюдения, сигнализацию или точку контроля доступа (турникет) - таких предложений на рынке хватает. Десятки фирм наперебой будут предлагать вам свои услуги.

Сложно найти компанию, которая в комплексе решит вопросы коммуникаций и контроля на предприятии, от разработки проекта до его внедрения, поставки и монтажа оборудования, наладки, гарантийного и постгарантийного обслуживания, обучения персонала. «Связьинформсервис» работает «под ключ» и в этом его серьезное конкурентное преимущество. Комплексно работать помогает развитая система подразделений (одно - специализируется на проектировании систем коммуникации, второе - занимается производством, третье - строительством, четвертое - монтажом, наладкой и т.д.). Картину дополняет современная материально-техническая база, но главное - профессиональные кадры. Таких подрядчиков на рынке называют системными интеграторами.

Связь и коммуникации - одна из наиболее технологичных отраслей, где производители и поставщики услуг соревнуются в инновациях. Часто потребителю, тому же директору, попросту нет времени разобраться в новинках. Ничего, и в этом готовы помочь представители системного интегратора.

Что? Почем?
Пока же непонимание и незнание потенциальными заказчиками преимуществ современных технологий остается серьезной проблемой, признается А.Якубовский. Возьмем, к примеру, корпоративные АТС, способные объединить все телефоны предприятия в единую сеть, а заодно предоставить множество дополнительных функций. В них нуждаются даже небольшие фирмы. У нас же некоторые средние и крупные предприятия все еще продолжают «вешать» все телефонные аппараты сотрудников на отдельную внешнюю линию Белтелекома. При этом даже звонки между соседними кабинетами приходится оплачивать по расценкам оператора связи. И потом директора удивляются, почему на их предприятиях такие внушительные накладные расходы, в частности, счета за услуги телефонии.

Установка АТС как минимум сулит экономию на внутренних звонках между участниками сети, ведь они бесплатны! При этом сеть может не ограничиваться отдельным зданием или объектами локально расположенного предприятия. Современное оборудование позволяет включить в нее телефонные аппараты, находящиеся в разных городах и даже странах. Да и использование внешнего тарифицируемого канала связи можно оптимизировать. Совсем не обязательно, чтобы у каждого сотрудника был свой канал выхода на городскую или междугороднюю связь. Многие для выполнения служебных обязанностей вполне могут обойтись внутренним коротким номером. «Связьинформсервис», установивший более 200 АТС, знает в этом деле толк.

Широкие возможности по снижению эксплуатационных расходов открывает IP-телефония. Она также существенно расширяет функциональность телефонов и других средств связи. Идет тенденция объединения всех коммуникаций в одну унифицированную платформу. Например, СИС предлагает IP-решения на базе оборудования Unify, использование которого особенно эффективно на малых и средних предприятиях. Помимо традиционной телефонной связи программа позволяет пользоваться голосовой и электронной почтой, факсом, чатом, организовывать аудиоконференции, подключать в сеть GSM-каналы, интегрировать всевозможные приложения, контролировать различные производственные процессы и др.

Да, все это можно делать при помощи различных компьютерных программ и устройств. Но мы же хотим удобства пользования, и чтобы все функции объединял один гаджет, так сказать, «умный телефон». К тому же любой ответственный руководитель думает о безопасности передачи данных, чего не могут гарантировать ни программы голосовой связи вроде Skype, ни многочисленные почтовые интернет-серверы, но может обеспечить АТС от НТ ООО «Связьинформсервис».

Отличительной чертой белорусского рынка является ориентация на минимальную цену коммуникационного и иного оборудования, чему, в частности, способствуют законодательные требования процедур госзакупок. Это, по мнению А.Якубовского, конфликтует с вопросами качества. Понятно, что можно купить дешевую АТС, работающую через раз, а можно - умеренно дорогую, которая будет качественно и стабильно служить отведенный срок эксплуатации.

С первого года существования «Связьинформсервис» сделал ставку на надежных производителей, все это время являясь авторизованным партнером SIEMENS AG, а также широко работая с другими мировыми лидерами в своей отрасли. Это определило позиционирование компании в среднем ценовом сегменте. Конечно, подрядчик всегда готов идти навстречу пожеланиям клиента, использовать более дешевое оборудование. Но спросят ведь потом с того, кто устанавливал аппаратуру… А ведь «Связьинформсервис» заботится о своем добром имени. Поэтому часто приходится прилагать огромные усилия, чтобы доказать преимущества надежного над дешевым.    

«С частными компаниями-заказчиками работать в этом плане проще. Они в комплексе оценивают продукт или услугу, не только по цене. Да и законодательство их так не связывает» - отмечает руководитель. Впрочем, и в госсекторе удалось найти солидных клиентов на продукты телефонии. В их числе Гомельтранснефть «ДРУЖБА», Белагропромбанк, Национальный аэропорт «Минск», МАЗ, Минское областное управление МЧС и др.

Не телефоном единым
Расширить список клиентов помогла диверсификация деятельности сразу по нескольким направлениям. Помимо обустройства внутренней корпоративной телефонии, компания занимается строительством внешних линий связи, оказывает услуги по созданию систем безопасности, управления энергетическими проектами и автоматизации инженерных систем и технологических процессов.

В частности, прокладка линий связи оказалось востребована со стороны таких крупных заказчиков, как Белтелеком, МТС, Велком, Life. К слову, именно «Связьинформсервис» занимался созданием сети для подачи цифрового ТВ по всей Беларуси, построил 70 башен и смонтировал 600 станций мобильной связи.

Установка систем безопасности (точек видеонаблюдения, контроля доступа, IP-видеокамер) выполнена на объектах Белтрансгаза (ныне - Газпром Трансгаз Беларусь), ИООО «ЛУКОЙЛ Белоруссия», ООО «Сбербанк-Технологии», в Национальной библиотеке, музее Великой Отечественной войны, на Минск-Арене.

Наиболее крупным проектом в области автоматизации стало внедрение автоматизированной системы диспетчерского контроля и управления (ASCADA) энергетическими подстанциями ЗАО «АТЛАНТ» в Барановичах. Система позволяет в реальном времени осуществлять учет, контроль и анализ потребления энергоресурсов, дистанционно управлять энергопотребляющим оборудованием. На выходе достигается 15-25%-ная экономия энергоресурсов, в 3-8 раз сокращается время реагирования на аварию, в 5-7 раз падает аварийность за счет прогнозирования по ключевым параметрам. При этом вся система на объектах промышленного назначения окупается примерно за год, в жилых домах - за 2-3 года.

Крупными заказчиками на услуги автоматизации и контроля выступили торговые сети: их гипермаркеты буквально напичканы разного рода технологическим оборудованием, работу которого необходимо увязывать с созданием благоприятного микроклимата, задачами по энергосбережению и безопасности.

Расширение спектра услуг, которые так или иначе «крутятся» вокруг технологий связи и коммуникаций, помогло укрепить компетенцию компании, усилить технические и технологические возможности, повысить ее роль на рынке как системного интегратора. Чтобы достичь конкурентоспособности, любому белорусскому предприятию необходимо решить ряд задач в построении эффективных коммуникаций, отладки вопросов безопасности и автоматизации. Прогрессивные директора это понимают, а потому обращаются к надежным подрядчикам, таким как «Связьинформсервис».

Большинство топ-менеджеров имеют сегодня на своем рабочем столе телефон и компьютер, вот только используют они их потенциальные возможности далеко не в полной мере. А ведь рабочее место руководителя может превратиться в самый настоящий пульт управления предприятием и в целом бизнесом, позволяющий реализовывать самые различные функции: от визуального контроля за работниками до удаленного управления технологическим и иным оборудованием.

Формула надежности
Бизнес в сфере телекоммуникаций и автоматизации специфичен тем, что подрядчик берет на себя значительную часть финансирования проекта, тогда как расчеты с ним производятся в основном по факту выполнения работ. Такая модель требует наличия существенного объема оборотных средств. Действия руководства «Связьинформсервиса» направлены на обеспечение финансовой стабильности компании, что позволяет ей быть надежным контрагентом.

Извлечены уроки из валютного кризиса 2011 г. Как и большинство импортеров, на фоне почти трехкратного падения курса белорусского рубля компания, работающая преимущественно с импортным оборудованием ведущих мировых производителей, столкнулась с определенными сложностями

Заступив в 2013 г. на должность генерального директора НТ ООО «Связьинформсервис», А.Якубовский в первую очередь занялся укреплением финансового состояния фирмы, в частности, пересмотрел принципы использования активов компании, благо на прежних местах работы он приобрел успешный опыт антикризисного менеджера. То, что раньше использовалось неэффективно, поступило в оборот либо позволило привлечь внешнее финансирование.

Осмысление валютного кризиса также подвигло активней идти на внешние рынки, чтобы заработать валюту и подстраховать девальвационные риски, тем более что все предпосылки для этого имелись (в группу компаний СИС входит около 20 субъектов хозяйствования в Европе и на постсоветском пространстве). К концу осени т.г. соотношение выручки, формируемой группой компаний на внутреннем рынке и за рубежом, приблизилось к паритету (50х50). Новые крупные заказы появились в России, активно идет освоение рынка азиатских республик. «Ни одна из белорусских компаний нашего профиля не работает так плотно за рубежом, - отмечает А.Якубовский. - В Казахстане ведем почти 1000 телекоммуникационных объектов, тоннами возим проектную документацию, активно работаем в качестве поставщика и подрядчика систем Грузинской железной дороги, в России занимаемся не только телекоммуникациями, но и энергетикой».

Есть даже задумка выйти за пределы выбранных видов деятельности, например, использовать свои европейские фирмы как субъекты товаропроводящей сети, предлагая сторонним организациям услуги по продвижению. Но это дело будущего… Пока стратегической задачей на ближайшую перспективу становится создание на базе группы компаний СИС вертикально интегрированного холдинга с единым центром управления. В прежние годы координация работы компаний осуществлялась через учредителей, что несколько затягивало решение оперативных задач. Под непосредственное управление НТ ООО «Связьинформсервис» уже перешло порядка 10 фирм, расположенных в Минске, проведена подготовительная юридическая работа по включению в единую управленческую сеть других компаний.

По мнению А. Якубовского, многие белорусские бизнесмены, определяя направление деятельности, ошибочно концентрируются исключительно на отраслевой маржинальности, забывая о том, что коммерческий успех в конечном итоге зависит от умения подобрать профессиональную команду. «Группе компаний СИС в этом плане повезло, учредители и топ-менеджеры сделали ставку на профессионализм команды, - подчеркивает собеседник. - А потому просматриваются хорошие перспективы, подкрепленные огромным потенциалом знаний специалистов, способных комплексно решать задачи заказчиков «под ключ».

***
Поставив цель перевести свой бизнес на современные технологии коммуникаций, а заодно внедрить комплекс мер по автоматизации, начните с вопросов самому себе. Каким телефоном вы пользуетесь на работе? Отвечают ли его функциональные возможности вашим потребностям? Действительно ли вы контролируете предприятие со своего рабочего места? Если есть сомнения или пожелания - не стесняйтесь проконсультироваться у специалистов «Связьинформсервиса». Наверняка вы будете удивлены возможностями, которые открывают современные технологии.

НТ ООО «Связьинформсервис» - головная компания Группы компаний СИС
220018 г. Минск, ул. Одоевского, 131
тел.: +375 17 259 13 85
факс: +375 17 259 13 00
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.sis-group.com

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Сергей ГРИЦУК

Венчурные инвесторы, работающие в Беларуси в формате «бизнес-ангелов», несмотря на относительно непродолжительный период деятельности, уже успели столкнуться с падением спроса на свой капитал, заявила в интервью нашему изданию директор ОО «Сообщество бизнес-ангелов и венчурных инвесторов «БАВИН» Александра НЕСТЕРОВА.

- Это может быть обусловлено ослаблением тренда стартапов. Четыре года назад, когда мы появились, смогли привлечь большое количество проектов, сняли, так сказать, сливки. Теперь же наблюдается определенное затишье. Это может быть обусловлено тем, что в нашей стране, во-первых, не так много крупных предпринимателей, готовых оказывать финансовую помощь молодым компаниям, рискуя собственными средствами (тем более на фоне общей стагнации в экономике).

Во-вторых, не хватает качественных, продуманных стартапов, а точнее, подготовленных людей, которые могли бы их реализовать. Если не брать в качестве пример Марка Цукерберга (он скорее исключение из правила), то начинающий предприниматель на Западе - это чаще всего человек с образованием, несколько лет работавший по найму, открывший свое дело и ищущий инвестиции. Он уже знает основы ведения бизнеса, что-то понимает в оперативном управлении, для развития ему необходимы капитал и дополнительный опыт.

В Беларуси пока главной стартап-аудиторией являются молодые люди - еще студенты либо только получившие высшее образование, которые хотят развивать свое мобильное приложение, открыть кафе, хостел... У них нет никакого представления о бизнесе, финансах, менеджменте. Вероятнее всего, они даже не работали в интересующей их отрасли. И это большая проблема, потому что их нужно обучать всему с нуля. Но это обязанность не инвестора, а школ, университетов - подготовить предпринимателей к реальным условиям. Из-за неопытности стартаперов отечественным бизнес-ангелам, которые вкладывают свои деньги, приходится сталкиваться с большими рисками.

- Александра, кто в Беларуси выступает в качестве бизнес-ангелов? Сколько их? Какие мотивы ими движут?

- Типичный белорусский бизнес-ангел - это бизнесмен 40-45 лет, вкладывающий в стартапы около 100 тыс. долл. в год, что составляет не более 6% его собственных годовых доходов. Под данный формат теоретически попадает около 3 тыс. отечественных предпринимателей. Сколько из них готовы рисковать своими деньгами, работая со стартапами? Не более половины, из которых еще 50% по разным причинам не готовы себя публично рекламировать в качестве бизнес-ангелов.

К тому же не все хотят организоваться в группу и разделять общие интересы. Вот и выходит, что потенциальных инвесторов в нашей стране немного. В «БАВИН» сейчас их 11. Движут ими следующие мотивы: финансовый - поиск высокоприбыльного инновационного проекта; социальный - помощь талантливым молодым предпринимателям и третий - это создание определенной «клубности» среди самих бизнес-ангелов, площадки, где можно делиться друг с другом новыми идеями, мнениями, опытом и достижениями.

- Какова средняя сумма инвестиций белорусских бизнес-ангелов?

- Средняя сумма инвестиций в один проект - 48 тыс. долл. На данный момент профинансировано 14 проектов на общую сумму примерно 900 тыс. долл. Среди наиболее интересных можно отметить хостел Trinity, бутик шоколада Shocos, мобильную экономическую игру Flixa. Также отмечу сеть ювелирных салонов ОРО, прокат «Зорбов», игру группы разработчиков Steel Steed Studio, недавно вышедшую на AppStore под названием Defenders of Suntoria, интерактивный учебник по математике для детей locaMath и обучающие курсы Lendwings.

- Что должен понимать и предпринимать бизнес-ангел, чтобы инвестиции в итоге принесли ему доход?

- Он должен провести полный анализ проекта. Во-первых, разобраться, хотя бы поверхностно, в рынке и продукте, о которых идет речь; во-вторых, оценить уровень конкурентоспособности проекта; в-третьих, определить, есть ли у соискателя средств должные способности к предпринимательству и коммуникациям; в-четвертых, рассчитать финансовые показатели. Это если уж совсем по науке. А вообще, как грамотному человеку, нужно ответить себе на 3 главных вопроса: Хочу ли я быть причастным к этому продукту? Можно ли на этом заработать денег? Доверяю ли я этим людям?

Как оно в теории
Научно-техническая революция и переход к экономике знаний демонстрируют, что интеллектуальный капитал - идеи, разработки, инновации - имеет все большую цену (ценность) в качестве актива, способного принести высокую прибыль их обладателям. Тем не менее, даже если у кого-то есть «прорывная идея на миллион долларов», превратить ее в работающий бизнес самостоятельно крайне сложно (если вообще реально). Поднять идею до уровня средней или даже крупной компании бизнес-инноваторы могут с помощью особой инвестиционной конструкции, которая называется венчурным финансированием. Именно с венчурных инвестиций ведут свою историю такие гиганты как Microsoft, Google, Apple, Mail.ru и многие другие компании из различных отраслей.

В большинстве случаев личных сбережений предпринимателя-стартапера недостаточно уже на этапе формулирования идеи, а найти деньги на ее реализацию у традиционных кредиторов (банков или инвестиционных фондов) невозможно по причине высокой рискованности проекта. Взять длинные деньги можно у частных лиц, которые вкладывают некритичные для себя суммы (от 50 тыс. до 1 млн. долл.) в инновационные проекты с целью получения негарантированных, но высоких прибылей. Подобное финансирование получило название бизнес-ангельских инвестиций, а лица, их осуществляющие, соответственно бизнес-ангелов. Термин пришел из США.

Распространенная в начале ХХ ст. среди богатых американских бизнесменов практика инвестиций в бродвейские театральные постановки дала основание называть их «ангелами». Со временем в отношении спонсоров, делающих капиталовложения на почти безвозвратной основе, стали использовать термин «бизнес-ангел», который затем проник в инвестиционный бизнес и прижился в других странах: сначала на развитых рынках Западной Европы и Восточной Азии, а затем и развивающихся рынках Восточной Европы. Естественно, у таких инвесторов нет ангельского нимба над головой или альтруистических порывов, а есть вполне прагматичное стремление - получить высокую прибыль (обычно выше 40-60% годовых к объему вложений).

Механика «ангельских» инвестиций
Как правило, бизнес-ангелы предоставляют ресурсы в обмен на вхождение в уставный капитал финансируемой (создаваемой) компании. Цель вложений - рост стоимости создаваемого предприятия. Приобретенную долю в компании бизнес-ангел предполагает продать через 3-7 лет по цене, превышающей объем инвестиций, и таким образом зафиксировать прибыль. В то же время ошибочно считать бизнес-ангелов обыкновенными толстосумами, ожидающими у моря погоды. Такие инвесторы часто помогают предпринимателям-инноваторам различными консультациями, стратегическими советами, лоббированием, распространением позитивной информации, а также некоторым контролем.

По разным оценкам, активное присутствие бизнеса-ангела в профинансированном проекте увеличивает вероятность его успеха в среднем в 4 раза, но… ничего не гарантирует. Существует, правда, возможность диверсификации инвестиционных рисков посредством вложения капитала сразу в несколько венчурных проектов. Обычно в инвестиционном портфеле «бывалых» бизнес-ангелов 5-10 проектов, из которых успех 1-3 компенсирует убытки по остальным и приносит крупную итоговую прибыль. В целом бизнес-ангельское инвестирование достаточно сложно, многогранно, со своими методами анализа и оценки.

Сфера применения капитала может быть различной: от решений в IT-отрасли (чаще всего), до инновационных начинаний в секторе услуг, производстве товаров, ритэйле, недвижимости и пр.

Разделение труда
Несмотря на схожесть с деятельностью венчурных фондов, бизнес-ангельское инвестирование является самостоятельным направлением инвестиционного предпринимательства. Принципиальная разница начинается с природы инвестируемых средств: венчурные фонды вкладывают в проекты деньги, которые им доверили другие инвесторы (банки, корпорации, страховые и пенсионные фонды), тогда как бизнес-ангелы опираются на заработанное своим трудом. Из этого можно легко вывести другое отличие: если действия венчурного фонда ограничены некоторыми требованиями со стороны их инвесторов (как правило, умеренная прибыльность/рискованность проектов), то у бизнес-ангела в этом случае руки ничем не связаны и его действия абсолютно свободны.

Несмотря на казалось бы явные основания для конкуренции между бизнес-ангелами и венчурными фондами, наблюдатели более склонны говорить о некоем «разделении труда» данными инвестиционными игроками. Первые принимают участие в формировании компании на самой ранней («посевной») стадии, когда проект находится на уровне идеи и формирования бизнеса и требует относительно небольших инвестиций. Тогда как вторые «берут в оборот» (подхватывают) эти компании с их уже существующим продуктом и прогнозируемым размером прибыли.
В последние годы отмечается тенденция объединения отдельных бизнес-ангелов в различные неформальные клубы и публичные ассоциации и общества: международные - такие как «Европейская сеть бизнес-ангелов» (EBAN) или национальные - российская «Сеть бизнес-ангелов России» (СБАР), белорусский «БАВИН».

С нашей колокольни
Несколько лет назад ряд известных белорусских предпринимателей из различных отраслей экономики инициировали создание площадки, которая соединяла бы носителей капитала и идей. Так, в 2010 г. было зарегистрировано ОО «Сообщество бизнес-ангелов и венчурных инвесторов «БАВИН». Поскольку одной из наиболее серьезных проблем бизнес-ангельского инвестирования является недостаток информации заинтересованных сторон - бизнес-ангелов о хороших проектах, а предпринимателей - об инвесторах, данное сообщество сосредоточилось на привлечении и селекции инновационных проектов с последующей презентацией инвесторам.

Как правило, белорусский бизнес-ангел - это обеспеченный человек, обладающий серьезными средствами и опытом построения бизнеса. Если попробовать идентифицировать тех, кто открыто позиционирует себя в качестве такого инвестора, то это будет не больше полутора-двух десятков имен. Тем не менее, по мнению представителей индустрии, людей, которые вкладывают деньги в молодые проекты, у нас на самом деле много.

Объективно охарактеризовать или оценить динамику развития бизнес-ангельского инвестирования в Беларуси затруднительно в силу того, что данные о подобных сделках редко попадают в распоряжение общественности или аналитиков. Также нужно заметить, что существенное влияние на объемы инвестиций в инновационные проекты оказывает наличие в Беларуси достаточно привлекательных для вложений объектов: недвижимость, финансовый и производственный секторы. Но главным тормозом более широкой практики бизнес-ангельского инвестирования является отсутствие «вторичного» рынка для «разогретого» стартапа.

В республике сегодня действуют правовые акты, которые в определенной степени регламентируют венчурную деятельность, но при этом особо не способствуют ее становлению. На основе государственных средств еще в 1998 г. был создан Белорусский инновационный фонд, которому присвоили статус государственного венчурного фонда, но который нельзя отнести к классической венчурной организации в силу выделения средств на принципах платности и возвратности.

С учетом изложенного представляется логичным сосредоточить усилия на формировании соответствующей инфраструктуры и подготовке/привлечении высококвалифицированных кадров. Учитывая международный опыт, в Беларуси венчурными инвесторами могли бы стать банки, страховые организации, крупные предприятия, предприниматели и бизнес-ангелы. Но для этого нужно проработать и законодательно закрепить возможность участия некоторых из них в венчурном бизнесе.

Культивировать моду на венчурные инвестиции должен Законодатель в лице государства, формируя прочную правовую базу, создавая сопутствующую инфраструктуру и подавая пример собственным участием в таких инвестициях. Например, можно создавать государственно-частные венчурные фонды, которые принимали бы на себя большую часть рисков финансирования венчурных проектов.

Белорусы генерируют достаточное количество инновационных идей, в том числе и прорывных, которые нужно развивать, внедрять и коммерциализировать. Общемировая практика показывает, что наиболее эффективно это получается у венчурных.

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Алексей БЕЗВЕСЕЛЬНЫЙ

В детстве Виктория даже не думала, что когда-то будет учиться в престижных вузах Америки и Европы, станет успешной бизнес-леди. Ведь она росла и воспитывалась в обычной советской семье, жила в малосемейке, ходила в минскую школу…

АМЕРИКА, ЕВРОПА…
В 1994 г. после 9-го класса героиня нашей статьи поступила в Торговый колледж на факультет «Технология приготовления пищи». «На этом выборе настоял отец, который считал, что женщина должна уметь вкусно готовить, - рассказывает В.Аверьянова. - Правда, профессиональным поваром не стала, но эти навыки пригодилась в дальнейшем». Спустя четыре года, получив первый диплом о среднем специальном образовании, Виктория поступила в БГЭУ на факультет «Туризм и гостиничное хозяйство». Правда, проучилась там всего год: успешный бизнесмен Юрий Аверьянов отправил 19-летнюю дочь учиться в США.

«В 1999 г. я уехала в Америку, где два года проучилась в Бостоне в колледже на факультете «Гостиничный и ресторанный бизнес», - вспоминает собеседница. - Потом перевелась учиться в Швейцарию, на тот же факультет в Люцерне, где в 2002 г. получила второй диплом - о высшем образовании».

Однако оставаться в сытой Европе не захотела и поехала ... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 28 ноября 2014

Сергей ВАРИВОДА, заместитель председателя РОО «БНПА», руководитель ООО «Китайские автомобили»

Можно ли за счет ограничения предельных сумм наличных платежей расширить сферу безналичных расчетов и при этом не навредить интересам экономических агентов? Едва ли.

Согласно Указу от 16.10.2014 г. № 493 «О развитии безналичных расчетов» с 19 апреля 2015 г. единовременный платеж наличными деньгами будет ограничен суммой 1 000 базовых величин (БВ): сегодня это 150 млн. руб. Новация усилит контроль за покупками автомобилей и некоторыми другими крупными сделками. Идея давняя, затея понятная. Чем меньше «налички» в обороте, тем более прозрачными и цивилизованными являются расчеты граждан за товары (работы, услуги).

Кто в выигрыше от нововведения? В первую очередь... (продолжение читайте в печатной и пдф- версиях журнала)

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 27 ноября 2014

Алексей ВЛАДИМИРОВ

Как обеспечить стройку устойчивым портфелем заказов? В нынешних финансово-экономических условиях этот вопрос особо актуален не только для отдельных предприятий, но и для всей строительной отрасли. Иные директора, не дотягивающие до плановых цифр, не на шутку встревожились за будущее своих организаций и свое собственное. Тем не менее в ОАО «Волковысская МПМК-142» сохраняют оптимизм, многолетний опыт работы позволил сформировать запас прочности, который сейчас весьма кстати.

«До конца этого года мы должны завершить все запланированные к сдаче объекты, что позволит достичь уровня 85% работ к 2013 г. в сопоставимых, или 100% в действующих ценах, - рассказывает генеральный директор предприятия Василий САЧЕВИЧИК. - А вот формирование пакета заказов на 2015 г. идет непросто. Основная проблема заключается в том, что у многих заказчиков нет необходимого финансирования для расчетов за выполненные работы. И это сильно усложняет нашу жизнь». ПРОБЛЕМЫ НЕМЕСТНОГО ЗНАЧЕНИЯ
Жизнь белорусской стройки в немалой степени усложнило постановление Совмина от 23.10.2014 г. №1003. Данный нормативный акт запрещает начинать строительство объектов, включенных в государственные программы, при отсутствии подтвержденных объемов и источников финансирования. Как говорится, сегодня строить готовы все и много, а вот как потом рассчитываться, сказать сложно, отмечает главный бухгалтер МПМК-142 Нина МОЙСАК. Резко обострилась проблема неплатежей. Просроченные долги перед предприятием достигают почти 4 млрд. руб., некоторые заказчики задерживают оплату по несколько месяцев.

Задачу заметно усложняет сезонный характер работ в строительном комплексе. А это значит, что в I квартале 2015 г. могут возникнуть сложности с загрузкой производственных мощностей и коллектива МПМК-142. Одна из приоритетных задач руководства организации - обеспечить на этот период работой около 300 штатных сотрудников, дать людям возможность заработать достойную зарплату.

«Мои коллеги из ФРГ и Финляндии считают, что белорусы - богатый народ, потому что на Западе деньги принято зарабатывать, а в нашем обществе люди еще с советских времен привыкли к тому, что им в любом случае обязаны начислить и выплатить зарплату. Отсюда у многих потребительский подход к организации, в которой работают», - обозначает проблему В.Сачевичик. Пришлось приложить немало усилий, чтобы приучить своих строителей именно зарабатывать деньги. Работники МПМК-142 привыкли и умеют это делать. Средняя зарплата по организации за 9 месяцев т.г. составила 6,7 млн. руб., в т.ч. в сентябре - 7,4 млн. И это не предел возможностей, считают здесь.

ОАО «Волковысская МПМК-142» - один из трех основных подрядчиков в районе. За более чем полвека работы на строительном рынке в регионе им построено немало промышленных объектов, жилые и индивидуальные дома, детсады и школы, сельскохозяйственные объекты, учреждения культуры, здравоохранения и спорта. Сегодня основными заказчиками предприятия являются организации государственной формы собственности, ОАО «Агрокомбинат «Скидельский», волковысское ОАО «Беллакт» и др. Во II квартале 2014 г. сдали в эксплуатацию первую очередь МТФ «Рудки» (заказчик «Минск Кристалл» СПФ «Туча»).

В III квартале произвели реконструкцию птицефабрики под содержание ремонтного молодняка в отделении Волковыск «Скидельской птицефабрики», заказчиком выступил ОАО «Агрокомбинат «Скидельский». За 2014 г. выполнили текущий ремонт здания стоматологической поликлиники, тепловую модернизацию здания районной поликлиники в г. Волковыске (заказчик УЗ «Волковысская ЦРБ»), работали и на многих других объектах разного уровня сложности.

Предприятие строит не только много, но и в установленные сроки и с высоким качеством. «При этом стремимся активнее использовать новые технологии, без которых в строительстве не обойтись», - отмечает главный инженер МПМК-142 Сергей ГОЛОВАЧ.

Два года назад освоили выпуск тротуарных покрытий по итальянской технологии. Это одно из наиболее новых покрытий для садовых, пешеходных дорожек и даже автомобильных дорог. Существующая технология позволяет получить покрытие под брусчатку, палубную доску, неправильный камень и другие текстуры. Внедрение технологии расширило номенклатуру продукции и позволило в некоторой степени привлечь новых клиентов. В 2015 г., по указу Президента, асфальтные покрытия начнут заменять на более дешевые - бетонные, поэтому на предприятии надеются на спрос в данном сегменте.

ЗА КРИТИКУ, НО ЗДОРОВУЮ
Сегодня строителей, наверное, не ругает только ленивый: их обвиняют и в долгострое, и в высокой стоимости квадратных метров, и в низком качестве. Но качество выполняемых работ в значительной степени зависит и от материалов, поэтому необходим должный выходной контроль на предприятиях-изготовителях, отмечает руководитель МПМК-142.  Если около 40% стоимости объекта приходится на строительные материалы, приблизительно 14% - на зарплату сотрудников, около 22% - налоги, то как снижать цену объектов и как при этом обеспечить высокую рентабельность строительной организации?

Несмотря на объективные трудности, за первые 9 месяцев т.г. рентабельность строительно-монтажных работ (СМР) в организации составила 9% (в 2013 г. - 16,2%), а от реализации - 6,9% (15,4% соответственно). В итоге выработка на одного работающего на СМР за этот период достигла 349,5 млн. руб., а на среднесписочного работника - 204 млн., или 22,7 млн. руб. в месяц. Чтобы достичь рентабельности уровня прошлого года, надо обеспечить ежемесячную выработку не ниже 35 млн. руб. на человека, отмечает В.Сачевичик. Тогда можно будет не только заработать, но и выделить средства на модернизацию производства и обновление парка строительной и специальной техники. То есть вновь мы приходим к задаче №1 - увеличение объемов, формирование портфеля заказов.

А еще в условиях обострившейся проблемы неплатежей сложнее стало находить общий язык с поставщиками материалов. Например, к производству железобетонных конструкций изготовители приступают только после 100%-ной предоплаты, что требует отвлечения значительной части оборотных средств. Тогда как сроки поставок по договорам остаются длительными, отмечает заместитель гендиректора по материально-техническому снабжению и общим вопросам Юрий ДЫЛЮК.

Или взять, к примеру, поставки минеральной ваты для утепления. Ее в Беларуси производит только ОАО «Гомельстройматериалы», а значит, монополист диктует заказчикам свои жесткие условия. Вот и получается замкнутый круг: хочешь вовремя получить заказ - плати деньги, при том что строительные организации столкнулись с неплатежами со стороны заказчиков. В итоге по объективным причинам затягиваются поставки, а следовательно, и нормативные сроки строительства на объекте. И это проблема не только коллектива организации, но и всех, кто занят в этой отрасли.

СТАВКА НА СВОЕ
Сегодня многие строительные организации, аналогичные МПМК-142, наладили производство строительных материалов и комплектующих. Кроме того, жизнь настойчиво диктует необходимость освоения смежных строительных направлений. «Так, мы прежде испытывали трудности с подрядчиками, выполнявшими сантехнические работы, которые не всегда справлялись со своими обязательствами, - делится В.Сачевичик. - Поэтому получили лицензию на данный вид деятельности, а также на проведение электромонтажных работ. Теперь можем выполнять весь комплекс, кроме газотехнических работ, а значит, наша организация стала на один уровень выше, еще более конкурентоспособной».

Весомый вклад в общую копилку акционерного общества вносит дочернее предприятие «Крона», обеспечивая строительными материалами, железобетонными изделиями, пиломатериалами и погонажными изделиями, бетонными и штукатурными растворами, изделиями из арматуры и т.д. «В этих целях мы задействуем собственную производственную базу (растворно-бетонный узел, цех деревообработки, арматурный и другие цеха), - рассказывает директор предприятия Татьяна МАРКОЧ.

- Также выполняем заказы сторонних организаций и населения, для которых готовим бетонные и растворные смеси, занимаемся распиловкой древесины из материала заказчика, производством и сушкой пиломатериалов. К примеру, в поселке индивидуальной застройки «Южный» в Волковыске с нашей помощью выполнено немало фундаментов для индивидуальных домов. Так что наш небольшой коллектив себя полностью окупает и зарабатывает деньги для головной фирмы».

Можно с уверенностью сказать, что диверсификация видов деятельности МПМК-142 полностью оправдала себя. В 2014 г. предприятие получило на 5-летний срок аттестат соответствия 3-й категории со всеми приложениями по видам работ (кроме газотехнических). Внедрена система менеджмента качества СТБ ИСО 2001-2009, введены в действие СТБ СУОТ 18001-2009, работает также электротехническая лаборатория, которая позволяет выполнять необходимые работы в пределах электротехнической и электрической части.

Внедренные системы дают возможность строить конкурентоспособные объекты, отвечающие по качественным показателям требованиям заказчиков, проектно-сметной документации и действующим нормативным правовым и техническим актам. Успешно прошли здесь и аттестацию в соответствии с Указом от 14.01.2014 г. №26 «О мерах по совершенствованию строительной деятельности» для работы с объектами 3-го класса сложности.

Правда, по мнению руководства МПМК-142, не совсем правильно в ходе аттестации объединять в одну группу строительные предприятия численностью от 100 до 300 человек, потому что у них разные потенциалы и возможности. «Требует дальнейшего совершенствования и механизм тендеров, - убежден В.Сачевичик. - Зачастую малоизвестные малые предприятия и ИП сознательно выставляют демпинговые предложения на конкурс, а после выигрыша тендера сразу же в разы завышают первоначальную сумму или, к примеру, нанимают нас в качестве субподрядчиков. Так что тут есть над чем подумать…»

Несмотря на все сложности, в будущее всегда надо смотреть с оптимизмом, уверен гендиректор МПМК-142. Однако если сохранится нынешняя проблема недофинансирования, это станет еще одним серьезным ударом по строительному комплексу, причем не только региональному или областному, но и по всей республике.

РАБОТНИКА ДЕЛАЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ
В МПМК-142 очень внимательно относятся к подготовке кадров. Общество работает над закреплением грамотных работников, способных качественно выполнять свои трудовые обязанности. С целью оптимизации численности сотрудников, проводится ряд мероприятий: разработана процедура отбора кадров; в целях повышения мотивации к труду, соблюдения техники безопасности, а также недопущения брака применяется материальное стимулирование; проводится процедура повышения квалификации. Все это позволяет выполнять ряд социально-экономических показателей, которые напрямую зависят от численности и профессиональной пригодности кадров.

В организацию не боятся привлекать молодых специалистов. Ведь поработав здесь «с нуля», они становятся хорошими специалистами, а здоровая амбициозность, решительность, способность грамотно подходить к решению многих задач, нестандартно мыслить позволяют им стать прекрасными руководителями. В качестве примера можно привести Нину Мойсак, она более 40 лет назад, после окончания Белоруссгого института народного хозяйства пришла в МПМК молодым специалистом и вот уже 30 лет является главным бухгалтером.

За 17 лет работы в МПМК от мастера до главного инженера вырос Сергей Головач, 6 лет назад перешел из УКСа Юрий Дылюк, который трудится в должности заместителя генерального директора. Уже 9-й год возглавляет ПУП «Крона» Татьяна Маркоч. Сам генеральный директор имеет значительный опыт в разных сферах строительства - как со стороны подрядчика, так и со стороны заказчика. Работал мастером, прорабом, главным инженером СУ 119 СМТ-32, а также заместителем председателя Волковысского райисполкома по строительству. Поэтому, являясь опытным руководителем, сумел собрать вокруг себя команду настоящих профессионалов и единомышленников.

«К 60-летию организации планируем написать книгу о богатой трудовой истории МПМК, - поделился планами В.Сачевичик. - Пусть это будет пример для молодого поколения, работающего в организации. Ведь зная, как много знаний, сил, труда на то, чтобы удержаться «на плаву» в нелегкой конкурентной борьбе, любой из нас будет испытывать гордость за предприятие, на котором работает, а это формирует командный дух, выступает дополнительным стимулом для еще лучшей работы.»

ОАО «Волковысская МПМК-142»
 231900, Гродненская обл., г. Волковыск, ул. Зенитчиков, 46
 Тел.: (8-01512) 4-54-37
Тел./факс: 4-52-19 e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 27 ноября 2014

Александр СОРОКИН

Одни компании в кризисной ситуации сдаются и разоряются, другие продолжают бороться, сокращая издержки за счет отладки производственных процессов, и в конечном итоге делают бизнес более управляемым и устойчивым. По второму пути пошло руководство филиала №5 «Могилевжелезобетон» ОАО «Белорусский цементный завод».

К сожалению, конъюнктуру хозяйствования в этом году сложно назвать благоприятной. Проблемы у наших основных внешнеторговых партнеров не замедлили сказаться на общем состоянии белорусской экономики. По данным Белстата,  за январь-сентябрь 2014 г. убыточными были 1 111 отечественных организаций, или 13,7% от их общего количества против 689, или 8,5% в аналогичном периоде прошлого года. Сумма их чистого убытка за три квартала 2014 г. достигла 9,8 трлн. руб., что в 1,8 раза больше, чем в январе-сентябре 2013 г.

Сегодня многим собственникам предприятий приходится в спешном порядке проводить работу над ошибками, принимать меры, направленные на стабилизацию их экономической ситуации. Назначаются новые топ-менеджеры, намечается антикризисный план, который часто предусматривает слияние актива с более сильным партнером. По такому же сценарию решили действовать власти Могилевской области, когда стало очевидным, что одному из старейших предприятий индустрии стройматериалов - «Могилевжелезобетону» в одиночку не выжить. Было принято решение о его вхождении в состав ОАО «Белорусский цементный завод». Логика проста: в изготовлении бетона используется цемент, и став структурным подразделением, «Могилевжелезобетон» приобретает больше возможностей для ценового маневра..

Вновь назначенному директору филиала №5 «Могилевжелезобетон» ОАО «БЦЗ» Виктору БУТРИМОВУ пришлось вступать в «бой» сразу, без раскачки. За предприятием (а теперь уже филиалом) числились миллиардные долги, счета из-за задолженности по налогам оказались арестованы, так что времени для постепенного вхождения в директорские дела не было, нужно было действовать быстро и решительно.

- Первоначально «плечо помощи» подставило головное предприятие, помогло погасить банковские долги и проценты, - рассказывает В.Бутримов.

- Однако никто далее не позволит нам пребывать в роли нахлебников, нужно научиться самим зарабатывать деньги. Без квалифицированного персонала даже самое совершенное оборудование бесполезно, поэтому начали с повышения материальной заинтересованности работников. В течение ближайшего времени собираемся перейти на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

Предприятие, созданное еще в середине 60-х гг. прошлого века, обладает всем набором проблем, типичных для гигантов советской индустрии: громадная заводская территория (18 га), избыточные производственные площади и большая энергоемкость. Стесненное финансовое положение не позволяет решить проблемы быстро, поэтому на предприятии решили действовать поступательно и точечно: прежде всего провести энергетический аудит, выявить слабые звенья в технологической цепочке, постараться минимизировать их влияние на конечный результат.
Еще одна стратегическая задача - пополнить оборотные средства. Ведь для полноценной работы предприятию в день необходимы минимум один вагон цемента, 2-3 вагона щебня, стальная арматура и т.п. Закупка материалов требует значительных сумм на счетах.

- Главное, что наша продукция востребована, - подчеркивает директор, - есть помощь и видение выхода из сложившейся ситуации. Уже сегодня портфель заказов просматривается на ближайшие три месяца. Хотя в летний сезонный пик предприятие временами было загружено лишь на 20-40% своих возможностей.

Конечно, сложность в том, что в нашем бизнесе большой рентабельности не получишь, слишком велика конкуренция. Поэтому выход из финансового тупика будет долгим и болезненным.

Эксклюзив плюс массовость
Рыночным преимуществом предприятия является широкая номенклатура выпускаемых изделий, их более 500. Предприятие изготавливает железобетонные изделия для жилищно-гражданского и промышленного строительства, а также изделия для зданий, для дорожного строительства, конструкции теплотрасс, железобетонных ограждений, конструкции для сельскохозяйственных сооружений и т.п.

Впрочем, одновременное выполнение заказов по значительному ассортиментному ряду усложняет экономику производства. Одно дело, когда линии по изготовлению железобетонных изделий работают по принципу конвейера, на котором массово производится всего несколько однотипных конструкций. Совсем иные затраты возникают при производстве небольших серий, поскольку необходима постоянная переналадка вспомогательного оборудования.

- Для индивидуального заказа необходимо сделать специальную опалубку, что увеличивает время изготовления и снижает общий объем выпуска, - поясняет В.Бутримов. - При производстве массовых изделий на одной линии можно в смену выпустить 30-40 м3 конструкций, а индивидуальных заказов - всего 10-15 м3. Сейчас две линии предприятия перенастраиваются на выпуск массовых крупногабаритных изделий: колон, свай, балок и т.д.

Но и от эксклюзива отказываться предприятие не собирается. Просто стоит задача сбалансировать производственный портфель на предмет экономической эффективности.

- У нас есть пропарочные камеры большого объема, где можно обрабатывать крупногабаритные изделия, которые востребованы в нашем регионе, - продолжает руководитель. - Собираемся также избавиться от части неиспользуемых производственных площадей и земельных «наделов», чтобы снизить налоговою нагрузку. Но необходимо все тщательно просчитать, поскольку передача земель городу также требует немалых инвестиций. Нужно перенести забор, инженерные сети, вырубить деревья, заплатить немалый налог и т.д.

Для снижения энергопотребления планируется ввести в строй мини-котельную, работающую на местных видах топлива, которая будет отапливать административное здание. Нуждается в модернизации итальянская линия по производству плит пустотного настила, введенная в строй в 1998 г.  По технологии на линии длиной 100 м вначале натягиваются стальные тросы с усилием 25 т, а затем идет процесс заливки бетоном. После застывания сплошная железобетонная «лента» режется на изделия необходимой длины. Но при этом от каждой бухты остаются неиспользуемые «хвосты» тросов длиной 70-90 м, планируемая доработка линии позволит наладить более гибкое безотходное производство - от 25 до 100 м.

Нуждается в усилении экономическая служба предприятия, поскольку от правильно рассчитанных затрат напрямую зависит будущая прибыль. Пока и на этом фронте есть пробелы, особенно в расчетах сложных схем с использованием давальческого сырья при работе с российскими партнерами на экспорт. Требует более тщательного подхода и организация производственной цепочки: от заключения договоров, выстраивания под планируемую производственную программу четкого снабжения, логистики и т.д.

- Сейчас уже просматривается некоторая стабильность, которую со временем необходимо трансформировать в устойчивую бесперебойную работу, - подытоживает В.Бутримов. - В следующем году, при поддержке материнской компании и холдинга «Белорусская цементная компания», планируем провести частичную модернизацию бизнес-процессов. Но и сами сидеть сложа руки не будем, к весне рассчитываем выйти на рынок товарного бетона, можем производить этой продукции более 150 м3 в смену. Уверен, что шаг за шагом нам удастся выйти из сложившейся ситуации, при этом станем сильнее, чем в докризисные времена.

Филиал № 5 «Могилевжелезобетон»
ОАО «Белорусский цементный завод»
212030, г. Могилев, Славгородское шоссе, 165
Тел.:     +375 222 40 59 33
+375 222 44 24 18
www.mogbeton.by   -
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript., Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал "Директор" - Архив номеров за 2014

Опубликовано: 27 ноября 2014

Елена ЗАЙЧЕНКО

Может, кому-то заголовок этой статьи покажется излишне хлестким, а заложенные в него сомнения преувеличенными, но ситуация на многих предприятиях отрасли далеко не радужная, ее впору назвать патовой. Изменить ее способно лишь кардинальная трансформация подходов в хозяйствовании.

То, что 5-10 лет назад было последней мебельной новинкой, сегодня уже безнадежно устарело. По финансовому обороту, скорости обновления ассортимента, уровню инвестиций в исследования и инновации отечественная мебельная промышленность далеко отстает от зарубежных производителей. А ведь положение дел в мебельной промышленности во многом является индикатором состояния экономики всей страны.
По прогнозам экспертов, если ничего кардинально не изменить, белорусская мебельная промышленность столкнется с очень жестким кризисом уже в ближайшие 5 лет. И привычный авторитарный стиль управления с принципом «инициатива - наказуема» уже не решит проблемы.

С высоты лет
В далеком 1994 г. я попала на одно из ведущих деревообрабатывающих предприятий отрасли и «задержалась» там на 9 лет. Как ни удивительно, все эти годы предприятие модернизировали. Только тогда оперировали другими, более модными на тот момент понятиями - конверсия, переориентация. В приказном порядке на предприятии была создана служба маркетинга. Хорошо помню, как «переименованный» в директора по маркетингу коммерческий директор стеснялся своей новой должности, представляясь иначе. Рынок мебели в этот докризисный период был одним из наиболее успешных сегментов товарного рынка.

Но уже тогда были предпосылки для возникновения сегодняшних проблем. С 1990 г. спросом пользовалась только часть ассортимента: беспрецедентно-элитные дорогие наборы и коллекции из натурального материала. За пределами страны поистине популярными были наборы мебели для прихожей, шкафы-витрины. Актеры, высокие чиновники, политические деятели с удовольствием приобретали и даже рекламировали белорусскую мебель. Постепенно снимали с производства так называемые «стенки», заменяя поливариантными наборами мебели для спальни, прихожей, гостиной.

В это время уже успешно функционировала собственная торговая и дилерская сеть. Тем не менее плановые и сбытовые отделы соответствовали административной системе: планы подстраивались под уже сформированные решения руководства, специалисты отдела сбыта фактически выполняли функцию распределения успешного на рынке ассортимента, без способности и желания продвигать неходовой товар, многотомные отчеты маркетинговой службы «перечеркивал» художественный совет. Успешный экспорт в Россию был связан с меньшей стоимостью рабочей силы и некоторым запоздалым пробуждением ее деревообрабатывающей отрасли. Возможно, это было лучшее время для отрасли. Но необходимо понимать, что оно не повторится уже никогда.

Сейчас отрасли нужно не возвращение, а развитие на основе многолетних опыта, знаний, в союзе с изменениями и инновациями. Например, все видят, что строительство жилья не растет сегодня значительными темпами, но усиливается рынок аренды, человек становится мобильнее и предпочитает все чаще аренду домовладению. Понятно, что экономическая ситуация или временное отсутствие не всегда позволяет сразу приобрести мебель. Но приходит время, когда старый диван заменить просто необходимо. И здесь нужно понять и использовать понимание того, что мебель сегодня - это сегмент, где инновации должны преобладать. Инновации и в том, как делать мебель, и в том, как продвигать на стратегические рынки.

Если производитель предлагает кресло со встроенными динамиками, то его можно продавать не только в мебельном магазине, но и в магазине музыки или электроники. Не нужно бояться нетрадиционных каналов продвижения. Матрасы и кровати - самое широкое поле для инноваций. Например, кровати, которые контролируются интеллектуальными устройствами. Опять подсказка рынка: сегодня потребитель ищет ценность в продукции, которая ему интересна. И тут же еще один девиз-слоган: от уравнения «цена - качество» к уравнению «цена - ценность». Непросто осознавать, что привычные стандарты, технические условия и т.д. уже недостаточны и неактуальны, как, впрочем, и то, что неактуальна инициатива «Сделано в Беларуси» или национальный бренд «Белорусская мебель».

Как маркетолог со значительным практическим опытом заявляю, что «Сделано в Беларуси» - не импульс к покупке. Приходилось бывать во многих регионах бывшего СССР и знаю наверняка, что к сожалению, слоган пока означает приемлемую цену на продукцию непритязательного спроса. Но это не будет и не может быть основой продвижения, как бы не хотелось или как бы не рады были обманываться сегодняшние руководители коммерческих и маркетинговых служб предприятий. Однажды придут компании, которые будут развивать импортные бренды здесь, чтобы снизить затраты на свою продукцию на рынке. Их мебель будет произведена в Беларуси, и что в этом случае будет с брендом «Белорусская мебель»?

Забываем о главной цели создания бренда - повышение стоимости продукции. Как ни обидно, но переплачивать за «Сделано в Беларуси» сегодняшний потребитель не будет. Он с удовольствием заплатит за добавленную ценность. Да и повышение доходности от продажи ценности позволит в конечном итоге платить достойную заработную плату специалистам отрасли.

Пик спада интереса к белорусской мебель пришелся на 2009 г. Авторитарное управление, когда для повышения эффективности необходимо понуждать и контролировать, и при этом все готовы выполнять указания сверху, себя изжило. Дальнейшее развитие мебельной промышленности зависит от того, как отрасль поведет себя в сложный период, в том числе и в решении таких задач, как повышение доходности продукции при условии конкурентоспособной цены, внедрение современных процессов в организации производства, автоматизация, развитие безотходных технологий, оптимизация продуктового портфеля, создание брендов, интеграция в дизайн инновационных решений…

Красота спасет предприятие
Отдельно хотелось бы остановиться на дизайне. «Используя дизайн как инструмент, можно эффективно управлять производственными возможностями, - говорит известный белорусский мебельный дизайнер Александр Строганов. - Задача промышленного дизайна, с одной стороны - создавать такой продукт, который бы нравился людям и пробуждал в них стремление к его приобретению, а с другой - все, что соз¬дано дизайнером, учитывая функциональную целесообразность и эстетическую привлекательность, должно обладать способностью к ритмичному серий¬ному воспроизводству в рамках промышленных мощностей конкретного производства. Есть еще и третья задача - задача имиджа, формирования бренда: весь видеоряд производимой продукции должен достойно представлять компанию на любом уровне, выгодно проявлять все ее возможности, быть гибким и уметь приспосабливаться к решению самых сложных задач, удовлетворяя вкусам самого взыскательного заказчика».

А.Строганов по праву считает, что мощный производственный потенциал, которым обладают белорусские предприятия, не реализован в полной мере. «Дизайн как инструмент» - сегодня звучит как еще один своеобразный слоган и руководство к действию. Мебельный сегмент всегда тесно связан с модой и трендами в интерьерной индустрии. Считается, что в современных условиях для достижения успеха в продвижении мебельной продукции нужно быть либо самым дешевым, либо самым уникальным. Мелкие производства здесь не имеют перспектив. А вот крупные предприятия, работающие в среднем и дорогом сегментах останутся конкурентоспособными.

Но ни то, ни другое не свойственно сегодня белорусской мебели. Будущее - за инновационной дизайнерской мебелью и сильными мебельными брендами. Именно поэтому мебельных дизайнеров необходимо взращивать, обучать и сохранять за предприятием пожизненно. Запросы потребителя будут только расти в части удобства, функциональности, уникальности и эстетичности. К сожалению, как бы ни «кричала» реклама, сегодня белорусские производители не могут обеспечить потребности притязательного потребителя. А «безадресный» мебельный дизайн скоро станет неактуальным. И может так случиться, что даже повышение импортных пошлин не сыграет в пользу отечественной мебели.

Что же будет с мелкими производителями при позитивном развитии сценария? Ведь соперничать с крупными производителями они не смогут. В условиях жесткой конкуренции независимость мелких производителей мебели будет, вероятнее всего, формальной. Они будут тесно связаны с крупной мебельной структурой, выступая субпоставщиками более крупных предприятий, специализируясь, например, на изготовлении отдельных предметов или деталей мебельной продукции, сопутствующих товаров, предназначенных для использования более крупными производителями.

Также для развития мебельной отрасли неплохо было бы самостоятельно обеспечивать себя высококачественными компонентами для производства мебели, мебельными механизмами, фурнитурой, лакокрасочными изделиями. Всем тем, что в больших объемах закупается за рубежом. Благодаря планам модернизации, есть предпосылки улучшения ситуации с современными древесными материалами. Но мебельные ткани, фурнитура как закупались, так и преимущественно закупаются.

Многие считают, что постсоветский покупатель отличается крайне низкой культурой потребления, и ориентироваться он будет на знакомую и приемлемую для отечественного жилья продукцию. Извините, не соглашусь, прежде всего потому, что не нужно умалять своего потребителя. Во-вторых, потому, что его воспитание - также первоочередная задача маркетинговых служб предприятия. И если отечественным дизайнерам не ориентироваться на лучшее сегодня, завтра мы получим… точнее, не получим потребителя в принципе.

«За внешним видом изделий четко угадывается проектирование «от каталога» западных производителей. Вывод напрашивается сам собой: несмотря на более-менее современный парк оборудования и отдельные успешные разработки, в целом, по отношению к тому же прототипу, продукция предприятий выглядят блеклой и неорганизованной», - делает выводы дизайнер А.Строганов. При этом традиционный курс на расширение ассортимента не всегда оправдан. На работающих мебельных предприятиях концерна ассортимент скорее «зашкаливает» и дублируется практически каждым из них.

Перед тем как планировать объем выпуска, формировать производственную программу, необходимо знать, где, когда и по каким ценам этот ассортимент будет продаваться. Для чего следует изучить спрос, рынки сбыта, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Гонку за ассортиментом, возможно, заменит специализация в рамках концерна. Оставаться конкурентоспособным широкий ассортимент сегодня не помогает. Производители мебели вкупе с концерном должны пересмотреть отраслевую стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными за счет улучшения технологий, диверсификации рынков, специализации.

Объединяя интеллект
Необходимо объединить специалистов ради одной цели и создать специальный мебельный институт, аналитическая группа которого будет отслеживать наиболее перспективные направления и планировать работу в интересах белорусской мебельной промышленности. Финансирование исследований для стратегической отрасли должно осуществляться и за счет государства, и за счет предприятий. При этом результат исследований должен принадлежать институту, но «заказчик» (мебельное предприятие любой формы собственности) может выкупить патент или использовать результаты исследований, приобретя отчет. Мебельный институт будет работать только для мебельной промышленности, и результаты должны быть прикладными, применимыми в мебельной промышленности, в том числе с учетом парка оборудования и планов по модернизации.

Заметим, общий износ оборудования белорусских деревообрабатывающих предприятий составляет не более 40%. В парке оборудования - такие известные бренды, как Primultini, Gridgio, IDM, Homag, Cosmec, Biesse, Lignacon, Heessemann, Kuper, Weining, IMA… Этого в принципе уже достаточно для производства конкурентоспособной продукции. Конечно, не нужно ожидать, что все проекты мебельного института будут успешными. Если он будет способен выдать 50% удачных проектов, то мы достигнем уровня исследовательских институтов ведущих мировых корпораций. Так к чему же необходимо стремиться? И где та стратегия, которая будет годами успешной?

Попробуем все свести к понятному выводу: Мебель сегодня - это низкая цена и высокая технология. Под таким девизом и нужно работать. Рынок сегодня не только диктует условия, но и подсказывает решения. Не под силу отдельному предприятию деревообрабатывающей отрасли глобальные исследования, независимая аналитика, стратегический маркетинг, уникальный дизайн и инновационные конструкторские разработки. Все это может быть отдано на аутсорсинг новой структуре - институту. Понятно, что сотрудников в такой структуре должно быть достаточно. В перспективе поиск кадров необходимо начинать с выпускников, студентов. Исключительно на будущее будет работать и финансирование студенческих исследований, когда наиболее способным институт выплачивает заработную плату и предоставляет возможность трудоустройства на перспективные предприятия отрасли.

В свою очередь менеджменту производственного предприятия следует сконцентрироваться на решении производственных задач и реализации готовой продукции. Ведь в наше время ситуация изменяется настолько быстро, что руководителям мебельных предприятий приходится решать не менее 30 практических задач в месяц, хотя фактически удается 1-2. Возможно, кто-то увидит здесь своеобразную «модернизацию» концерна. Но неужели необходимо все начинать с нуля, разрушив опыт десятилетий? Деревообрабатывающая отрасль Беларуси по праву может гордиться своим опытом.

С поправкой на глобализацию
Постепенное снижение пошлин на мебель, связанное со вступлением России в ВТО, практически не дает нам времени для рассуждений, и если мы не адаптируемся в новых условиях, то, возможно, не выдержим конкуренцию с мировыми поставщиками мебели. Как не обидно констатировать, для мировых рынков белорусская мебель в большинстве своем неконкурентоспособна. Доля Беларуси в структуре мирового экспорта незначительна, а структура товарного ассортимента представляла и представляет собой мебельные полуфабрикаты или мебель под заказ.

Понятно, что наиболее опасным конкурентом для всех сегодня является Китай. После его вступления в ВТО в 2001 г. различные страны и корпорации приняли меры по защите национальных производителей в этом товарном сегменте. Например, американцы поддерживают мебельщиков снижением тарифов, принимают иные меры по сохранению конкурентоспособности и рабочих мест в отрасли. Пока одни руководители увольняют сотрудников, закрывают предприятия, переходят на сокращенный рабочий день, другие реализовывают методы «бережливого производства» и инвестируют в оборудование, которое способно повысить производительность.

Минимизация отходов, разумное проектирование или перепроектирование производства, инвестиции в основной капитал и труд - вот что необходимо брать на вооружение, чтобы выдержать конкуренцию. Стратегия, ориентированная на высокоценные сегменты, обеспечивает большую прибыль для предприятий. Она также сложна для повторения конкурентами. К составляющим такой стратегии стоит отнести дизайн, а также методы распределения и маркетинга, которые зависят от глубокого знания рынка и потребителя.

Некоторые предприятия концерна способны концентрироваться на специальных продуктах и на более высоких ценовых сегментах мебели. При производстве высококлассной и нестандартной мебели меньше шансов быть вне игры, потому что такая специализация требует больше навыков для производства и стандартизации.

Представителям отрасли также следует помнить, что деревянная мебель -вне времени и тенденций, и именно белорусская мебель - часть среды, находящейся в единстве с природой и окружающим нас миром. Потребитель выбирает то, что изготовлено из понятных составляющих, на известных и экологически безопасных производствах и, соответственно, безопасно для дома и человека.

{jcomments on}