Конкурентоспособность предприятия, отрасли или даже всей национальной экономики зависит от известного набора факторов. В их числе техническая оснащенность и технологии, уровень подготовки кадров, умение сокращать издержки, проводить агрессивную маркетинговую политику и быстро реагировать на изменения рынка. Тем не менее общеизвестность факторов не упрощает задачу. Зачастую достичь цели удается лишь после позиционирования на рынке и определения своей ниши, где мобилизация всех ресурсов помогает обойти конкурентов и достигнуть коммерческого успеха.

Примерно 10 лет назад, в середине 2000-х столичная трикотажная фабрика «Алеся» представляла собой жалкое зрелище - практически обанкротившееся предприятие с кучей долгов, устаревшим оборудованием и престарелым персоналом. Все изменилось после того как Указом от 9.06.2005 г. №264 предприятию была оказана существенная господдержка в виде реструктуризации задолженности перед бюджетом и предоставления налогового кредита, а на должность директора назначили Николая ГУРИНОВИЧА. С тех пор «Алеся» успешно следовала всем составляющим конкурентоспособности: модернизировала основные фонды, повысила уровень подготовки кадров, обновила ассортимент, определилась с рынками сбыта и т.д. Это было осуществлено при одновременном позиционировании в сегменте средней ценовой категории верхней трикотажной одежды для взрослых и подростков, выполненной с преобладанием натурального сырья. О деталях проделанной работы, текущих проблемах и перспективах беседуем с руководителем фабрики.              

- Николай Александрович, в стране объявлен курс на массовую модернизацию. Но ваше предприятие, похоже, несколько обогнало требования чиновников и, не дожидаясь отмашки сверху, уже обновило производственную базу. Насколько серьезно?        

- Действительно, мы уже завершили модернизацию, по нашим оценкам, на 80-90% от необходимого уровня. Оставшиеся 10-20% - это преимущественно так называемая текущая модернизация, наше следование за мировыми технологическими новинками с целью максимального удовлетворения запросов рынка. Да, мы не ждали, когда объявят модернизацию, для нас она и раньше была жизненной необходимостью и способом выжить. Практически сразу после выхода Указа №264 начали активное обновление технологического оборудования: на имевшиеся тогда в распоряжении 1,5 млрд. руб. купили первые 4 трикотажные машины «Шолл» (Германия). В следующие 5 лет за счет собственных средств и денег инновационного фонда концерна «Беллегпром» приобрели еще 24 машины, которые без преувеличения являются сегодня самым передовым технологическим оборудованием в мире. В зависимости от класса эти машины позволяют выпускать бесшовные изделия, с различными рисунчатыми переплетениями, интерзионными элементами, а также сочетать детали, связанные на различных классах одновременно.          

Закупили прессы итальянской фирмы NEPI OTELLO&C.s.r.l. для влажно-тепловой обработки трикотажных изделий и купонов по заданным параметрам, оборудование для стирки, через которое пропускаем до 80% изделий. Внедрили систему автоматизированного проектирования моделей, которая существенно сокращает сроки их разработки и внедрения в производство. Только за последние 3 года на техническое перевооружение и модернизацию направили около 4 млн. долл.

 - Валютный кризис 2011 г. вызвал резкое удорожание рублевых кредитов, проценты по которым «кусаются» и по сей день. Как такая ситуация отразилась на инвестиционной активности вашего предприятия?              

- Мы отказались от привлечения рублевых кредитов, и сейчас используем только валютные кредитные линии, открытые для нас в двух белорусских банках. Поскольку рассчитываемся по привлеченным средствам в срок, банки предложили нам минимальный процент по кредитам. Кроме того, продолжаем инвестировать в модернизацию собственные средства. Устойчивая работа предприятия и наличие финансовых партнеров позволяют надеяться на успешную реализацию нашего бизнес-плана до 2015 г. На этот год запланировано приобретение еще двух вязальных машин, далее - установим парогенератор.                  

- Тем, кто пользуется валютными кредитами, желательно иметь валютную выручку. Достаточно ли ее у предприятия?                 

- В прошлом году на экспорт (в Россию и Германию) отгружено 32% всей произведенной продукции. Валюту не проедаем. То, что остается после обязательной продажи на бирже, используем для погашения кредитов и закупки сырья за рубежом.               

- Удается ли сокращать издержки?                

- От итальянских поставщиков пряжи добились отсрочки платежей на месяц, наверное, единственные среди профильных предприятий в СНГ. По сути, мы пользуемся товарным кредитом. Кроме того, наши партнеры предложили нам гибкую систему скидок. Правда, это наше ценовое преимущество «выравнивает» таможня, которая в качестве расчетной базы при начислении таможенных платежей использует не фактические цены накладных, а средние цены данной категории импорта, а это порядка 15 евро/кг. При таком подходе теряется смысл индивидуальной работы с поставщиками сырья с целью обойти в цене конкурентов. Мы обращались по этому поводу в Минскую региональную таможню, но быстрого решения проблемы нам не предложили. Мол, пишите обоснование и, может, быть таможенные платежи будут скорректированы. Пока же недавний рост таможенных пошли на сырье в ЕЭП лишь увеличил себестоимость нашей продукции на 5%.                   

В части модернизации можно было бы сэкономить, упразднив некоторые бюрократические процедуры. Упомянутый парогенератор стоит 35 тыс. евро, а расходы на разного рода согласования по его установке и приемке - еще три раза по стольку! В итоге предприятию придется затратить 1 млрд. руб. Я, конечно, понимаю, что надзорным службам тоже надо жить, но должен же быть некий разумный размер затрат. Нигде за рубежом наши конкуренты не несут таких издержек.                      

Конкурентоспособность по ценовому фактору подрывает и то, что белорусские предприятия платят за электроэнергию по более высоким тарифам, чем российские или украинские. Но сырье, энергия и расходы на модернизацию - не главная составляющая наших затрат, 60% себестоимости формирует заработная плата сотрудников. И с ростом доходов белорусов в последние годы сдерживать себестоимость становится все сложнее. Возможности экономии за счет автоматизации процессов и отказа от лишних людей здесь ограничены, да и квалифицированным специалистам надо платить достойные деньги, чтобы удержать на предприятии.                          

- Так, может, государству стоит снизить так называемый социальный налог в виде отчислений в Фонд социальной защиты населения, которые сегодня для предприятий составляют 34% к зарплатному фонду?                 

- Такой шаг со стороны государства мог бы серьезно сократить наши затраты и повысить конкурентоспособность по ценовому фактору. Возможно, тогда нам удалось бы пробиться в западно-европейском ритейле или войти в российские сетевые магазины. Почему, к примеру, мы сегодня не можем пробиться в Прибалтику? Поскольку Беларусь не является членом ни ВТО, ни ЕС, на границе нам сразу плюсуют 37% таможенной стоимости. А еще розничный продавец нацелен на то, чтобы сделать наценку на товар не ниже 100%. Чтобы конкурировать на Западе с продукцией, которая стоит, скажем, 15 евро за штуку, мне необходимо выставить оптовую цену не выше 7 евро, хотя при текущих затратах я готов продавать не ниже 10-11 евро. Таможенных барьеров нет в торговле с Российской Федерацией, но сети вроде московских гипермаркетов АШАН выставляют наценку порядка 150%, что эквивалентно сумме наценки западно-европейского ритейла и таможенных платежей.

Снизить отчисления в ФСЗН следовало бы еще и потому, что многие белорусские предприятия, в т.ч. «Алеся», несут дополнительные издержки в виде содержания социальной инфраструктуры. Например, у нашего предприятия есть 12-этажное общежитие в Минске, на обслуживание которого мы ежегодно тратим 0,5 млрд. руб., столько же расходуем на оздоровительный лагерь для детей - итого 1 млрд. каждый год. А представьте, если бы этот миллиард оставался в распоряжении предприятия или на эту суму был уменьшен налог, мы бы и зарплату смогли повысить, и цену на продукцию снизить…                      

- Николай Александрович, и все-таки несмотря на обозначенные вами сложности, фабрике удалось выйти на внешние рынки… 

- За рубежом мы нашли свои ниши и стабильных потребителей. Так, в Российской Федерации закрепились в Санкт-Петербурге, где нашим покупателем стала сеть магазинов «Буду мамой», специализирующаяся на одежде для беременных. Специально под эту категорию потребителей модернизировали наш модельный ряд. В Германии с помощью партнерской фирмы прошли тендерные процедуры и выиграли конкурс на поставку головных уборов для полицейских.                

Проводим индивидуальную работу с клиентами: после выпуска первой партии товара вызываем представителя заказчика для согласования и утверждения эталонного образца. Следим, чтобы все последующие партии одежды строго ему соответствовали. В целом вопросам качества уделяем самое пристальное внимание, без этого на внешние рынки можно даже не пытаться выходить. Внедрили систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ИСО 9001-2001. Пряжу покупаем от первого поставщика, осуществляем входной контроль, проводим испытания, имеем все необходимые сертификаты. Для проверки качества на всех этапах производства взяли специалиста, что называется, из старой гвардии, опытного, который подчиняется напрямую директору.              

- Почему такая ограниченная география продаж в ЕЭП? Все-таки огромный рынок, нет технических барьеров.                 

- Рынок действительно большой, но уже сегодня на нем жесткая конкуренция. Россияне в последние годы также активно вели модернизацию трикотажных предприятий - сегодня у них работает несколько сотен первоклассных машин «Штолл».  Что касается Казахстана, то туда пробиться еще сложнее: ощущается близость Китая, заполнившего этот рынок своей продукцией. И сегодня уже не скажешь, что в Китае и других странах Юго-Восточной Азии делают вещи тяп ляп. Туда перенесли свои производства большинство европейских профильных компаний, к тому же перевооружились национальные производители, в итоге в Азии появилось множество фирм, выпускающих продукцию не хуже нашей. Оно и понятно, ведь оборудование в мире примерно однотипное, а то, какой национальности человек за станком, уже не важно.              

Кстати, в Казахстане мало кто из белорусских предприятий легкой промышленности смог серьезно закрепиться - слишком высоки издержки по выходу на этот рынок.             

- А как «Алеся» чувствует себя на родном, внутреннем рынке Беларуси?                

- Порядка четверти всей продукции реализуем через четыре фирменных магазина в Минске, еще 30% - через другие столичные магазины. Возможно, нам не хватает средств для проведения более масштабного брендирования в рамках страны, но стараемся компенсировать это позиционированием. Сделали ставку на продукцию из натурального сырья: сегодня в нашей одежде его не менее 50%. Используем хлопок, шерсть, кашемир, лен. Идем в новые товарные сегменты. Например, наладили выпуск школьной одежды, содержащей более 50% шерсти. А какой родитель не захочет купить для своего чада форму из натуральной ткани! Тем более что цена на нее практически не отличается от продукции других производителей.              

Пригласили представителей столичной торговли, чтобы выслушать их мнение. Они высоко оценили продукцию и попросили разработать еще 5 моделей в новой цветовой гамме. Теперь под заказы будем закупать пряжу в Италии. К слову, для нас развитие товарного ряда в сторону школьной формы интересно еще и тем, что позволяет загрузить производственные мощности в летний сезон, когда в прежние годы они зачастую простаивали. В итоге растет производительность труда, снижаются издержки на единицу продукции.                      

Стараемся применять гибкую ценовую политику. В стоимость продукции в среднем закладываем рентабельность 15-17%, на некоторые остро модные модели - 25-27, на те, что попроще, - 7-12%. Иногда, если заказчик предлагает предоплату либо иным образом гарантирует платеж, даем дополнительную скидку. Торгуя через собственные магазины, учитываем сезон и спрос: если сезон близится к завершению или спустя 4-5 недель какая-то модель не оправдывает ожиданий в части продаж, делаем скидки 30-40%, иногда вовсе убираем торговую наценку. В любом случае - главное, продать, чтобы не замораживать средства в остатках.                

- В конкурентной борьбе кадры, как известно, решают все или по крайней мере многое. Смогли сформировать профессиональный коллектив?                  

- Когда я пришел на это предприятие на должность директора, то не мог найти человека, способного платежку на компьютере напечатать. Сейчас предприятие компьютеризировано. Ранее модели одежды рисовали от руки, теперь - только на мониторе. Используем станки с числовым программным управлением, работать с которым можно лишь имея определенный уровень подготовки и знаний. Если знаний после студенческой скамьи недостаточно, вкладываем средства в повышение квалификации молодых специалистов. Сегодня ИТР, мастера, технологи, бухгалтерия - на 80% молодежь. По договорам готовим для себя кадры в различных учебных учреждениях страны.                      

Пока нашим слабым местом, пожалуй, остается лишь дизайнерское направление. Но здесь есть ряд объективных причин. Все-таки в мире законодателями моды на одежду выступают итальянцы и французы. Почему так? Наверное, это связано с их менталитетом, а также с устоявшимися традициями. И, боюсь, нам пока не под силу диктовать моду европейцам. Поэтому мы пошли по другому, более рациональному пути - используем европейские дизайнерские разработки, а также активно закупаем в Европе, в частности, в Италии фурнитуру и элементы дизайна.                 

- В ближайшие несколько лет ожидается снижение тарифной защиты рынка ЕЭП в рамках выполнения Россией обязательств перед ВТО. Тарифы будут снижены в том числе и на вашу группу товаров, что усилит конкуренцию со стороны импорта из третьих стран. Готовы к такому развитию событий?                 

- Конечно, если к нам начнет поступать товар на 50 центов дешевле, мы это почувствуем. Но поскольку «Алеся» - небольшое предприятие, всего в месяц выпускаем около 30 тыс. изделий, что в каком-то смысле упрощает нам задачу приспособиться. При небольших объема проще найти свои ниши. Потому, думаю, мы готовы к усилению конкуренции, другого выбора у нас просто нет. Будем генерировать новые идеи, чтобы оставаться на плаву.

Справка «Директора»: Исторической датой образования предприятия считается 3 августа 1962 г., когда произошло объединение фабрик им. Крупской и «Прогресс» с использованием названия последней. В 1975 г. фабрике присвоен статус Минского производственного объединения, которое в 1986 г. переименовано в Минскую опытно-экспериментальную фабрику верхнего трикотажа, а затем в том же году - в Республиканский Дом моделей трикотажных изделий. С 1991 г. статус вновь изменен на Минскую промышленно-торговую трикотажную фирму «Алеся», а с 31 октября 2000 г. она преобразована в ОАО «Алеся». В настоящий момент 99,9% акций общества принадлежит государству, здесь трудятся около 360 человек. В 2012 г. выручка предприятия составила 39,9 млрд. руб.

 

ОАО «Алеся»

220123, г. Минск, ул. Старовиленская, 131

Тел./факс: +375 (17) 334-36-84

e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

www.alesyaoao.by

{jcomments on}