Елена ТРУХТАНОВА, экономист ООО «СМУ № 200»
Деятельность любой компании в той или иной степени подвержена хаосу. Изменение конъюнктуры рынка, курсов валют, падение спроса на продукцию, «происки» конкурентов, корректировки законодательства создают серьезные помехи для четкой работы упорядоченной структуры.
Цена «мелких неурядиц»
Наряду с такими «глобальными» изменениями каждую организацию постоянно подъедает червь мелких «отклонений», добавляющих в работу толику неразберихи. Они не влияют на долгосрочные тенденции развития предприятия, но нарушают упорядоченность самой системы работы.
Например, на стройке мастеру по инструкции положено принимать материал по сопроводительным документам (товарно-транспортная накладная с указанием наименования, количества, единиц измерения, цены, ставки НДС), но однажды привозят раствор без накладной.
Ясно, что он не может долго храниться, к тому же, если его не принять, рабочие будут простаивать. Мастер обращается к прорабу - своему непосредственному начальнику - и описывает ситуацию. Прораб понимает, что раствор необходимо принять, но боится ответственности, поэтому звонит в отдел снабжения - выяснить, почему материал пришел без накладной. На это уходит довольно много времени, поскольку у снабженцев телефон, как правило, занят. А когда одного из них удается ознакомить с ситуацией, он, тоже не желая брать на себя ответственность, обещает все выяснить и пытается связаться с поставщиком. Однако у того - обед. Короче, пока раскручивается эта «спираль», работа на стройке остается невыполненной, а компания несет убытки.
Все это неблагоприятно отражается и на обстановке: она накаляется, все участники находятся в глубоком стрессе, на грани срыва. В таких условиях рядовые работники, выполняющие однотипные стандартные операции, в отличие от руководящего звена менее устойчивы к стрессам, они оказываются неприспособленными к оперативным действиям в непредвиденной ситуации, не готовы брать на себя ответственность. Это приводит к четырем нежелательным последствиям:
• перегруженности руководства микроменеджментом;
• потерям времени при принятии решений;
• принятию специалистами решений, наиболее «безопасных» для них самих, но не оптимальных для организации в целом;
• общему хаосу в организации.
Кто на «аврале»?
Можно ли преодолеть противоречие между ходом основной стабильной работы и периодическими отклонениями, приводящими к хаосу? На первый взгляд, это противоречие кажется неразрешимым, однако если мыслить нетрадиционно, можно разделить две эти работы - обычную и «хаотичную», создав специализированный «Отдел хаоса». Число сотрудников в нем может варьироваться от одного человека для небольшой организации до полноценного подразделения в более крупной структуре.
Суть работы сотрудника данного отдела - решать проблемы, постоянно возникающие в других подразделениях. Это может быть оперативное распределение задач, не предусмотренных в должностных инструкциях, и контроль за их выполнением или самостоятельное принятие итоговых решений, если нестандартные ситуации выходят за рамки функций отделов или соображения собственной безопасности или выгоды мешают им сделать оптимальные для компании выводы. 
Если сотрудников «Отдела хаоса» несколько, то назначается дежурный, который по мобильной связи принимает все срочные звонки и вместе с коллегами либо самостоятельно «разгребает» образовавшиеся «завалы».
Работа хаос-менеджеров в отличие от рядовых специалистов всех остальных подразделений характеризуется следующими особенностями.
Высокая стрессоустойчивость. Эти люди находятся в постоянном ожидании действия. Им можно позвонить в три часа ночи и сообщить о затоплении сейфового отделения, ограблении склада или просто о том, что один ночной сторож напился и не пускает другого принять смену. И сотрудник отдела начнет объяснять последовательность действий так, как конструктор объясняет порядок сборки типового изделия. С другой стороны, сотрудники отдела не способны последовательно, правильно заполнить бланки рядовой отчетности, провести долгие методические расчеты, довести все свои идеи до полного завершения. Они принимают основополагающее решение, а затем работники других отделов доделывают все рутинные мероприятия, связанные с его реализацией. Из этого следует второй пункт.
Полностью ненормированный рабочий день. У сотрудников отделов нет четкого распорядка - никто не регулирует их приход на работу к 9:00, но «дежурный» всегда находится на связи и готов оставить любые дела для решения срочных проблем. Хаос-менеджерам, конечно, необязательно обладать всеми узкоспециализированными навыками - необходимую информацию они могут получить в нужном отделе в любой момент, но они должны иметь общее представление о деятельности всех отделов организации: их функциях, распорядке работы, ее основной сути. У них нет конкретной области профессионализма, но они примерно знают, что представляет план счетов бухгалтерского учета, какие документы оформляет отдел кадров, какие материалы, трудовые ресурсы и основные средства задействованы в производстве, какой объем продаж ожидается в следующем месяце.
Неограниченные полномочия. Это проявляется в двух основных аспектах. Во-первых, они могут в любой момент запросить любую информацию у других отделов, получить профессиональную консультацию, просмотреть все документы, которые необходимы для принятия решения по интересующему вопросу. Во-вторых, их решения обязательны для исполнения всеми сотрудниками рядовых подразделений. Руководители отделов и специалисты могут выражать обоснованные несогласия с решениями хаос-менеджеров, высказывать свои соображения, давать рекомендации - это всегда приветствуется. Но если вопрос поступил в Отдел хаоса, отозвать его можно только «с подачи» высшего руководства, все другие сотрудники обязаны подчиниться решению хаос-менеджера, конечно, если оно не угрожает их жизни и здоровью.
Право на ошибку. Так как работа связана с постоянным оперативным принятием решений, она подобна работе дежурного врача, которому привозят самых тяжелых больных с неопределенным диагнозом. Ошибочные решения и неблагоприятные исходы в такой ситуации неминуемы. Хаос-менеджеры обладают аналитическим гибким умом, они принимают решения, объективно кажущиеся наиболее оптимальными из всех возможных в ситуации неопределенности. Но в отличие от конструктора, который может точно рассчитать все нагрузки в элементе, они не в состоянии на 100% гарантировать верность принятого решения. Соответственно возникает право на ошибку.
Для минимизации возможных ошибок хаос-менеджеры могут принимать сомнительные решения при соблюдении трех условий:
• срочность принятия решения, когда ситуация не позволяет просчитать все риски и получить все возможные консультации по проблемному вопросу;
• если ситуация не отличается глобальной срочностью, но узнать все необходимые данные для принятия верного решения в принципе невозможно при имеющихся ресурсах;
• неблагоприятный исход решения будет иметь только локальный характер, т.е. не может прямым образом отразиться на устойчивом развитии организации, привести к долгосрочным неблагоприятным последствиям или прямым образом повлиять на безопасность топ-менеджеров и совладельцев организации. В противном случае хаос-менеджер обязан сообщить о возникшей проблеме высшему руководству.
Из последнего пункта следует важная личностная характеристика хаос-менеджера: отсутствие склонности к глобальному руководству, т.е. более высокий интерес к текущим проблемам и их решению, чем стремление к стабильности и процветанию всей организации. Это не топ-менеджер, он не приспособлен к долгосрочному стратегическому планированию, 
планомерному внедрению изменений. Его стихия - сиюминутный аврал. Хотя, конечно, возможны случаи, когда в дальнейшем хаос-менеджера ожидает успешная карьера управленца в крупной организации.
Свой среди своих
И последняя важная особенность хаос-менежера, которая позволяет ему успешно решать возникающие проблемы, - высокая психологическая устойчивость и коммуникабельность. Причиной всех проблем, поступающих в Отдел хаоса, так или иначе являются люди, и решения тоже могут быть реализованы только через других сотрудников. При этом сами они, обращаясь за помощью, находятся в стрессовой ситуации, могут быть раздражены, обозлены и огорчены. Хаос-менеджер должен понять их состояние и отнестись уважительно к любой проблеме, умея поставить себя на место сотрудника, даже если ему она кажется примитивной, обращение сотрудника необоснованным, а сам сотрудник выражается несвязно и т.д. Решив проблему, хаос-менеджер может вынести на дальнейшее обсуждение целесообразность обращения в Отдел хаоса, и если принятие решения по данной проблеме лежало в области компетенции и ответственности сотрудника, виновный будет наказан.
Второй тонкий момент связан с навязыванием принятого решения. Поскольку оно часто принимается в условиях неопределенности, то не может в полной мере устраивать последующих исполнителей, и надо быть готовым к довольно сильному уровню сопротивления. Несмотря на личные конфликты в процессе работы, хаос-менеджеры должны сохранять дружелюбное расположение к обращающимся.
В свете описанного выше может показаться, что такие сотрудники должны быть на вес золота и стоить бешеных денег. С одной стороны, эти специалисты, безусловно, выходят за рамки стандартного подхода к работе и требуют высокой оплаты. Однако наем одного такого специалиста экономит время остальных подразделений, которое обычно уходит на решение нестандартных ситуаций, т.е. 100-кратно себя окупит. С другой стороны, необходимо помнить, что у этих людей в силу их психологической особенности тоже есть своя специфика: они не способны планомерно и основательно разобраться в мелочах и выполнять однотипную работу стандартного специалиста-профессионала. Вероятно, что успешными хаос-менеджерами могут стать люди, ранее признанные несостоятельными на другой работе.
Не секрет, что почти любая организация своей структурой напоминает государство: есть высшее руководство, функция управления финансами, основные подразделения производства и продаж, обслуживающие подразделения и т.д. А Отдел хаоса дополняет структуру организации до логичного завершения, представляя собой своего рода МЧС.Своей краткосрочной неотложной помощью он обеспечивает стабильную работу всех остальных систем, а значит, долгосрочный успех организации в целом.
{jcomments on}