Джон НИКОЛИЧ, генеральный директор совместного предприятия "Полесские аккумуляторы"
Инвестиции, особенно когда речь идет о прямых вливаниях капитала производителей в предприятия, расположенные в других странах, - особые деньги. Они даются только в том случае, когда есть уверенность, что инвестор сможет повлиять на их судьбу, участвуя в принятии решений, а еще лучше - в управлении производством, созданным на его средства. Поэтому все чаще в составе топ-менеджмента совместных и иностранных предприятий можно встретить иностранных специалистов.
Один из них - генеральный директор расположенного в Пинске совместного белорусско-американского предприятия «Полесские аккумуляторы» Джон НИКОЛИЧ. Австралиец по рождению, он объездил полмира, работая в разных международных компаниях, и в итоге был приглашен «раскручивать» проекты транснациональной корпорации Exide Technologies, которая в настоящее время ускоренными темпами развивает производство аккумуляторов в Беларуси. Джон Николич ответил на вопросы редакции, и читатели, как говорится, из первых уст могут узнать, в чем смысл инвестирования таких крупных компаний в экономику Республики Беларусь. Верный прицел? - Джон, как Exide решилась на инвестирование капиталов, а вы сами - на приезд в совершенно незнакомую страну?
- Компания под названием «Полесские аккумуляторы» была зарегистрирована в Пинске в 1999 г. и первоначально доли Exide и белорусской фирмы «Белинвестторг» были равными - по 50%. Начало было неплохим: в 2000 г. предприятие выпустило первую аккумуляторную батарею. Эта продукция стала пользоваться спросом, однако для наращивания производства требовались новые вложения и одновременно - более высокий уровень менеджмента.
Поэтому в 2010 г. европейский головной офис Exide в Париже принял решение об установлении контроля над совместным предприятием в Пинске, что стало важным шагом на пути к расширению бизнеса в странах СНГ. Было дополнительно инвестировано 1,5 млн. долл., что позволило довести долю владения компанией до 75%. Мы видим большой потенциал рынка стран СНГ и хотим, чтобы бизнес здесь развивался, а это определило и мой личный выбор.
- Являются ли для вас конкурентами российские и украинские компании, выпускающие автомобильные аккумуляторы?
- Они не могут создать конкуренцию по той причине, что у нас глобальный мировой бренд и, соответственно, мировой имидж. Корпорация Exide является одним из крупнейших мировых производителей, дистрибьюторов и переработчиков свинцово-кислотных аккумуляторных батарей. Предприятия корпорации работают в 80 странах, а общий годовой оборот приближается к 3 млрд. долл. У корпорации - три сегмента на рынке. Первый - аккумуляторы для автомобильного, железнодорожного, морского, речного транспорта, вплоть до подводных лодок. Второй - промышленные батареи, включая тяговые аккумуляторы для погрузчиков, а также бесперебойных источников питания. И третий - оборудование для возобновляемых источников энергии: солнца и ветра.
- Отличаются ли батареи, выпускаемые в Пинске, от подобных изделий, изготавливаемых компанией Exide в других государствах?
- Никакой разницы нет и не должно быть. Пинский завод занимается сборкой батарей из материалов и сырья, централизовано поставляемых корпорацией. Конструкция разработана европейским научно-техническим подразделением. Таким образом, мы применяем современные европейские нормы. В то же время часть комплектующих - пластиковые компоненты и электролит - берем у местных поставщиков, тщательно контролируя качество их продукции.
Сегодня на производственной линии батареи выпускаются под несколькими брендами: Tudor, Hagen, Sonnensсhein, имеющими полное соответствие с европейским дизайном, и «Зубр». Последний бренд, который мы считаем очень перспективным для рынка стран СНГ, - наш собственный. И, естественно, мы уделяем большое внимание его совершенствованию. Поставлена задача: к августу-сентябрю этого года изменить конструкцию и дизайн батарей «Зубр» для того, чтобы он полностью соответствовал международным стандартам и требованиям корпорации Exide. Такой аккумулятор будет сравним по качеству и характеристикам с европейскими батареями.
- Приведу цифры. Первые 10 лет, с 2000 по 2010 г., завод производил всего лишь около 100 тыс. аккумуляторов в год. В 2011 г. их выпуск был увеличен на 200%. Одновременно выросло качество продукции, и сегодня спрос на нее гораздо выше, чем те объемы, которые мы можем предложить. Поэтому сейчас многое делается для того, чтобы увеличить производительность труда персонала, и здесь перенимается опыт наших «сестринских» заводов из Европы. В целом и в текущем году планируем нарастить выпуск изделий еще на 200%.
- Что может обеспечить такие высокие темпы?
- К сожалению, мы не можем на существующих площадях, которые арендуются у Пинского речного порта, применить новейшие технологии, требующие производственных помещений определенной конфигурации и достаточной величины. Все это предусмотрено в новом производственном корпусе, к реконструкции которого приступаем в текущем году. Под это Exide инвестирует еще несколько миллионов долларов. Сейчас обсуждаем вопрос поставки самого новейшего оборудования с ведущими производителями техники США, Германии и Италии. Планируется, что первый аккумулятор на новом заводе будет выпущен уже в первом квартале следующего года.
В этом году на цели переезда предусмотрено направить около 3 млн. долл. Но пока не состоялся переезд, продолжаем вкладывать средства в действующее производство. В частности, планируется внедрить так называемые «пневматические руки» для облегчения труда рабочих, которые благодаря такому приспособлению смогут с легкостью поднимать большие тяжести.
Но не меньшим потенциалом в повышении эффективности производства, я уверен, обладает улучшение качества менеджмента.
- Можно ли рассказать об этом подробнее?
- К большому сожалению, многие белорусские директора не всегда владеют информацией о методиках и системах менеджмента, успешно применяемых во всем мире. Они дают возможность резко повысить эффективность работы персонала.
На нашем предприятии применяются следующие технологии управления: 5S Program, 6 Sigma, SMED, NFTT, QCPC, TPM, TPS, FMEA и др. Все они позволяют добиться улучшения положения на конкретном участке работы. Например, за счет методики SMED - уменьшить время, затрачиваемое на переналадку оборудования при переходе с одного типа батарей на другой, на 93%!
Эти технологии - не застывшие, они развиваются и дополняются другими системами. Например, сейчас мы занимаемся подготовкой к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001, а затем начнем внедрение стандартов
ISO/TS 16949:2009, специально разработанных для автомобильной промышленности.
Все это, безусловно, требует постоянного обучения менеджеров высшего и среднего звена, и этому в Exide придается большое значение. Наши специалисты выезжали на учебу во Францию, Португалию, Польшу и прекрасно владеют всеми применяемыми методиками.
Сегодня предприятие располагает слаженной командой, причем каждый несет ответственность не только за свое направление, но и за состояние дел в других отделах. Этот же принцип - рабочих группы с перекрестными функциями - действует и непосредственно на производстве, в рабочей среде. Каждый член коллектива вправе указать на любое нарушение, которое оказало негативное влияние на производство, и для этого в цехах имеются специальные бланки. Такие «сигналы» не являются основанием для наказания работников, однако способствуют анализу положения и совершенствованию производственных процессов.
- Говорят, что западные системы менеджмента не приживаются в странах бывшего СССР по причине своеобразного менталитета граждан. Ощутили ли вы неприятие управленческих нововведений?
- Прямого сопротивления не было. Более того, я почувствовал заинтересованность местных бизнесменов, которые нередко спрашивают, могу ли я помочь им с внедрением современных методик менеджмента. Чисто технически никакой проблемы нет: все материалы можно перевести и предоставить коллегам. Однако чтобы направить эту информацию в практическое русло, понадобится многое ломать, а к этому не все готовы.
Например, я неоднократно бывал на других предприятиях республики и наблюдал, как директора проводят совещания. Обычно на них присутствует не менее 15-20 человек, что резко снижает эффективность таких совещаний.
А между тем теория менеджмента утверждает, что наиболее эффективно можно управлять, если непосредственных подчиненных - не более 8. Именно такая численность менеджеров, каждый из которых ведет свое направления, в СП «Полесские аккумуляторы». Хочу обратить внимание на то, как мы проводим совещания, а это делается ежедневно в конце рабочего дня. При этом все мои подчиненные не менее часа находятся на производстве, выясняя, как шло выполнение графика, какие возникали проблемы? Никаких кабинетов, даже стульев не предусмотрено, поскольку собираемся в сборочном цехе, у стены, где у каждого менеджера есть свое место, которое он заполняет графиками, диаграммами, таблицами, характеризующими сегодняшнюю работу и дающими представление о тенденциях развития какого-то процесса или показателя. На комментарии менеджерам дается не более 2 мин. Должен сказать, такие мини-совещания обязательно проводятся, даже если я нахожусь в отъезде. На мой взгляд, это очень помогает офисным работникам не терять связь с производством, а рабочим дает сигнал о том, что высший управленческий персонал вовлечен в решение возникающих в цехах вопросов.
Каждый на виду - У вас почти повсеместно идет соревнование - кто лучше. Свидетельство тому - развешанные таблицы, где успехи работников, их соответствие предъявляемым требованиям отмечаются разными цветами: от зеленого (отлично) до красного (очень плохо). Это отражается на мотивации персонала?
- Я уверен, что каждый человек стремится оказаться в рядах лучших. И на этом построена наша система мотивации, в которой моральная сторона непременно дополняется материальным вознаграждением. В прошлом году мы ввели новую систему премирования, отказавшись от привычной для государственных предприятий «прогрессивки», давно потерявшей свою стимулирующую роль, поскольку связь между работой и вознаграждением не всегда прослеживается.
Исходя из принципов визуального менеджмента, мы постарались сделать все процессы наглядными. Людям стало понятно, за что они получают премию, вплоть до того, что сами могут ее просчитывать в течение месяца. Премия делится на три части.
Вообще, девиз корпорации Exide во всех странах звучит одинаково: одна команда, одно видение. Мы вовлекаем своих работников в общее дело, чтобы все работали как одна команда. И, как видите, это дает прекрасные результаты. Тем более, что мы, постоянно отслеживая ситуацию на рынке труда Пинска, стремимся держать планку по заработной плате на 20% выше, чем на других, самых успешных предприятиях.
На большинстве белорусских предприятий люди работают, как говорится, от звонка до звонка. У нас же все совершенно по-другому. Из-за того, что люди хотят развиваться, приобрести больше знаний, европейских методик, опыта, они просто забывают о времени.
Конечно, я очень дорожу своей командой, но никогда не встану на пути того менеджера, который захочет возглавить другое предприятие и применить там все, что узнал у нас. Вот таким путем, а не передачей информационных материалов, о чем меня просят некоторые директора, можно внедрить эффективный менеджмент в белорусской экономике. которой, на мой взгляд, этого очень не хватает, в том числе и для привлечения прямых иностранных инвестиций.
Технологии менеджмента, применяемые СП «Полесские аккумуляторы» 5S - система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota и характеризуется пятью японскими словами:
• Сэири - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Сэитон - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Сэисо - «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
• Сэикэцу - «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.
• Сицукэ - «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
6 sigma - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola. В управлении качеством она требует использования измеримых целей и результатов. Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой у. Зрелость производственного процесса описывается как 6у, когда на выходе получаем 99,99966% операций без дефектов (их может быть не более 3,4 выходов на 1 млн. операций).
SMED (Single-Minute Exchange of Dies) - переналадка оборудования или смена оснастки менее чем за 10 мин. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время таких операций. Принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
NFTT (Not First Time Through) - означает, что готовый продукт не прошел проверку при первом предъявлении на тестирование. Наиболее полно отражает ситуацию с качеством, сложившуюся на предприятии, так как формируется на основании окончательной проверки готовой продукции, что делает возможным выявление всех скрытых либо явных дефектов, возникших на любой из предшествующих технологических операций.
QCPC (Quality Clinic Process Chart) - технологическая карта операционного контроля качества. Простой инструмент, используемый для записи количества задержек по времени, которые происходят на каждом этапе производственного процесса. Анализ задержек на каждом этапе производственного процесса определяет первоочередные задачи для усовершенствования процесса.
TPM (Total Productive Maintenance) - комплексная система обеспечения работы оборудования. Совокупность методов, необходимых для поддержания каждой единицы оборудования в оптимальном рабочем состоянии, что должно обеспечить бесперебойность процесса производства. Разработана в 1970-х гг. в группе компаний Toyota.
TPS (Toyota Production System) - производственная система корпорации Toyota, ориентированная на полное исключение потерь. Она основывается на двух принципах: «точно вовремя» (необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в требуемом количестве) и автономизации (автоматизация с элементом интеллекта).
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - анализ видов и последствий отказов. Методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции. Была разработана для военной промышленности США.
СП «Полесские аккумуляторы» ООО
225710, Брестская обл., г. Пинск, Речной Порт «Пинск», а/я 7
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.