Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 27 марта 2012

Мысли не для печати, высказываемые директорами заводов накануне Нового года, естественно, так или иначе связаны с оценками года прожитого и планами на будущее.

Когда же выберем свой путь? - Только у меня к вам просьба, когда будете готовить статью о нашем предприятии, не используйте слово «кризис». Вы же знаете позицию высшего руководства по этому вопросу. Хотя не уверен, что она выигрышная. Читаю статьи серьезных экспертов, руководителей крупных банков, предприятий. Не представителей оппозиции, а, допустим, того же главы «Белвнешэкономбанка» Павла Каллаура. Они без обиняков и всегда очень аргументированно говорят о том, что страна переживает тяжелейший кризис, который еще далеко не завершился. И невольно возникает вопрос: так, может, официальные лица не понимают, что реально происходит с экономикой, не видят ее проблем, а, значит, и не могут их решать?
Вот вы меня спрашивали, и я вам ответил, что рост экспорта у нас за год будет под 20% и рентабельность продаж хорошая. Получается, что кризис наше предприятие действительно не затронул. С другой стороны, износ основных фондов превысил 70%, средств на серьезную модернизацию нет и не предвидится. Рост экспорта связан в основном с исключительно благоприятной конъюнктурой по нашей тематике, но уже в следующем году ею, по нашим сведениям, планирует заняться крупная российская компания, тягаться с которой нам просто смешно. И наш завод считается еще одним из лучших в городе. Так есть в экономике страны кризис или нет? Пусть бы о нем напрямую не говорили, иногда людей лучше не пугать. Но хотелось бы видеть серьезное обсуждение проблем нашей промышленности. У нас же и на внутренних совещаниях, и по телевидению разговоры на уровне идеологических лозунгов: «экономить», «укреплять дисциплину», «наращивать экспорт»… Все правильно, но уж очень банально.
Чтобы определиться со стратегией развития, мне как директору важно понимать, куда пойдет страна. Начнется ли приватизация, откажется правительство от заданий по объемным показателям, продолжится кредитная поддержка промышленности? Пока же создается впечатление, что власти и от пресловутой белорусской модели отказываться не хотят, но и как жить по ней дальше, не знают.
Для нашего заводского так называемого корпоратива у меня даже тост родился: «За то, чтобы мы, наконец, решились выбрать правильный путь». Как считаете, поймут люди, что имеется в виду? Не будет такой тост звучать слишком вызывающе?
Анатолий Иванович, директор ОАО. Экономика красивых обещаний - Сейчас все оглядываются на прожитый год, подводят итоги. Власти по привычке ведут счет достижениям. Мы на заводе тоже подсчитали… обещания. Не специально, так получилось. Нас обязывают подписываться на несколько экземпляров газеты «Советская Белоруссия», что-то разбирается на чтиво и упаковку, часть номеров остается лежать в кабинете моего зама по идеологии. Он из них вырезает информацию о выступлениях Президента и складывает в папку. Недавно попалась она мне на глаза. Пролистал. Интересная получается картинка.
Сначала на Всебелорусском собрании трудящимся пообещали среднюю зарплату в 500 долл. к концу нынешнего года. На нашем, можно сказать, благополучном заводе она сегодня 230 долл. Потом грохнул валютный кризис. Главная газета страны о нем почему-то не пишет, и руководство ничего не замечает, отмалчивается. И, вы знаете, - правильно делало, потому что когда начало говорить… Вот у меня дата 16 апреля красным фломастером подчеркнута - в этот день нам было обещано «выровнять ситуацию по валюте сегодня-завтра-послезавтра». Следующий оптимистичный пассаж приурочен к первомайским праздникам, правда, теперь срок отодвинули на месяц-два, после чего страна должна была «спокойно забыть все валютные неурядицы». Но поскольку они почему-то не спешили слушаться увещеваний, в конце мая прозвучал грозный окрик ценам: немедленно остановиться! Эффект известен.
Зато поток обещаний, в отличие от цен, не останавливался. Теперь уже власти взяли на себя обязательства справиться с экономической ситуацией в течение нескольких месяцев. Не знаю, как другие, а я дна кризиса пока не вижу. Разве только Россия начнет нас из него вытаскивать вслед за собой. Могу представить, сколько тогда найдется желающих заявить: «наша самая правильная экономическая модель…» Но вернемся к газетным заметкам. В октябре приняли, наконец, решение о переходе на единый курс. И опять захотелось пофантазировать на тему грядущего благополучия. Дескать, «курс в ближайшее время рухнет». Имелся в виду доллар. Однако на самом деле он вырос, а прогноз забыли. Потом были новые команды прекратить «шальное ценообразование».
От привычки давать легковесные, ни к чему не обязывающие обещания не отказались и при составлении такого серьезного документа, как прогноз развития на 2012 г. При росте ВВП 5,5% удержать инфляцию на 19%?! Сидя в этом кресле, комментировать такие вещи я не могу, да что тут комментировать, все и так предельно ясно.
Дмитрий Константинович, директор РУП.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 27 марта 2012

Возможно, в 2012 г. нас ожидают снижение ставки налога на прибыль, установление монополии адвокатов на представление интересов субъектов хозяйствования в суде, дальнейшее сближение принципов белорусского бухгалтерского учета с международными и ряд других не менее актуальных новшеств. На рассмотрении в Палате представителей Национального собрания находится большое число законопроектов, на некоторые из них следует обратить особое внимание.

Самая низкая ставка В настоящее время в Палате представителей Национального собрания для рассмотрения во втором чтении дорабатывается проект закона «О внесении изменений и дополнений в Налоговый кодекс Республики Беларусь». Он предусматривает снижение ставки налога на прибыль для реального сектора экономики с 24 до 18%. В случае принятия такой ставки она будет самой низкой в странах Таможенного союза. Монополия для адвокатов Также для рассмотрения во втором чтении дорабатывается проект закона «Об адвокатуре и адвокатской деятельности в Республике Беларусь». Документом предлагается ввести запрет на представление в суде интересов субъектов хозяйствования юристами-лицензиатами. Однако института адвокатов явно недостаточно для оказания качественной юридической помощи всем желающим. Административные процедуры ждут изменения и дополнения Проект закона «О внесении изменений и дополнений в Закон Рес¬публики Беларусь «Об основах административных процедур» содержит ряд существенных изменений, обусловленных следующими причинами:
•    возможностью восполнить пробелы, связанные с порядком внесения изменений в административные решения, отмены и аннулирования таких решений, их приостановления и возобновления;
•    уточнением механизма обжалования административных решений (предоставление третьим лицам права подавать административную жалобу на принятое административное решение);
•    необходимостью закрепления порядка подготовки регламентов административных процедур;
•    необходимостью уточнения вопросов предоставления, получения заинтересованными лицами необходимых документов. Долги по Директиве О Директиве №4 есть смысл вспомнить в связи с тем, что ею предусмотрено принятие большого числа нормативных правовых актов. Всего в документе упоминаются 244 мероприятия по развитию предпринимательской инициативы и стимулированию деловой активности в РБ, из которых сегодня осуществлено 163. К сожалению, многие мероприятия, запланированные к исполнению на первый и третий кварталы 2011 г., остались невыполненными. Будем надеяться, что заинтересованные ведомства не забудут о собственных планах и обязательно реализуют их в текущем году.

Константин СКУРАТОВИЧ, заместитель начальника отдела консалтинга ООО «Юридическая группа «ВЕРДИКТ БАЙ»

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 27 марта 2012

Сало обычно или сильно любят, или вообще на дух не переносят. У одних только упоминание об этом продукте вызывает непреодолимое желание побежать к холодильнику и настрогать от замороженного куска с аппетитной прослойкой тонкие лепестки, чтобы тут же отправить в рот с чесноком и свежим хлебом. А других - бросает в дрожь от отвращения.

Есть или отказаться? Информации о том, стоит употреблять этот продукт или нет, много, но точки над «i» до сих пор так и не расставлены. Все потому, что салом всерьез никто не занимался. Хотя и ясно: как бы мы не относились к нему, вряд сало перестанет быть продуктом уникальным, к тому же богатым редкой арахидоновой кислотой, участвующей в холестериновом обмене, клеточной и гормональной активности. Без этого вещества, между прочим, наш организм беззащитен перед любой инфекцией и заболеванием.
Есть данные, что если арахидоновая кислота перестает поступать в организм, мужчине и женщине трудно поддерживать свой сексуальный тонус. К тому же нехватка этого вещества у женщин приводит к усилению проявлений целлюлита. Где искать? Арахидоновая кислота содержится в животных жирах: в свином сале - 2%, в сливочном масле - 0,2%. Этой кислотой богат также рыбий жир - до 30%. А еще ее можно обнаружить в парном молоке, но при его охлаждении кислота разрушается.
Есть еще одно достоинство этого продукта. С салом хорошо усваивается и находящийся в нем селен, жизненно необходимый спортсменам, кормящим матерям, беременным и курильщикам. Но настоящим чемпионом по содержанию селена является чеснок, который почти всегда сопровождает употребление сала. Интересно Есть данные, что в советские времена всем членам Политбюро Компартии Советского Союза - а это была руководящая элита, ежедневно в меню включали немного сала. По разным источникам, от 15 до 20 г.
Кусочек сала - прекрасный «перекус» в рабочее время, хорошо усваивается, не перегружает печень и быстро дает ощущение сытости. Оно не позволит вам переедать и даже сохранит хорошую фигуру. Конечно, если вы будете употреблять сало в меру.
У этого продукта есть еще один плюс: как подчеркнула врач-инфекционист Ольга СЕМИЖОН, в сале совершенно отсутствуют всевозможные паразиты, чем грешат рыба и мясо.
Современной медициной установлено, что сало способствует также выведению из организма радионуклидов и потому рекомендуется с профилактической целью. Вот такой парадокс Сегодня часто говорят о том, что в ежедневном рационе современного человека должно быть меньше жиров. Их действительно нужно сократить, но не исключать полностью! То, что сало уменьшает количество холестерина в крови, на первый взгляд, кажется парадоксальным: оно же само - чистый холестерин. Однако механизм тут простой. Если холестерин не поступает с пищей, он активнее вырабатывается в организме, говорится в некоторых источниках, чему сало препятствует. Правда, употреблять его следует в минимальных дозах, ведь по сути это концентрированный жир, в 100 г которого аж 770 ккал!

Владимир ТРЕТЬЯКЕВИЧ, заведующий отделением Гродненской областной больницы, специалист по диетологии:
- В последнее время многие диетологи советуют это сделать, ссылаясь на то, что из-за высокого содержания жиров сало способствует развитию атеросклероза. Однако в мире жиров все не так просто. Если вы включаете в свой рацион сало, то опасаться нарушения холестеринового обмена следует лишь в том случае, если вы этим продуктом злоупотребляете. Употребление свиного сала в разумных количествах - а это 50 г в неделю - атеросклерозом не грозит. Особенно если есть его с салатом из сырых овощей, заправленных нерафинированным подсолнечным маслом и натуральным уксусом (яблочным или виноградным), который относится к сильным антиоксидантам.
Свиное сало широко применяется в народной медицине. Как наружное средство оно нередко оказывается более действенным, чем различные патентованные мази. Его применяют при болях в суставах, нарушении подвижности суставов после травмы, при мастите, мокнущей экземе, зубной боли, пяточной шпоре и других недугах.

Евгений БАРАНОВ, кандидат медицинских наук доцент 2-й кафедры хирургических болезней БГМУ:

- Отказываться не нужно. Сало - вкусный и полезный продукт, который употребляют белорусы издавна. К тому же высокоэнергетический: он содержит жиры, необходимые для правильного обмена веществ в организме человека. Но не всякое сало полезно: выбирать нужно соленое, а не копченое или жареное. Меня часто спрашивают больные, страдающие гиперхолестериномией: можно ли им сало? Я разрешаю, но только маленький кусочек. Этот продукт я бы не рекомендовал употреблять сразу после перенесенной операции, при серьезных нарушениях в работе печени и поджелудочной железы. А для здоровых людей в охотку можно съесть кусок, и ничего плохого от этого не случится. Правда, не каждый день.

Николай ДОСТА, председатель Белорусской ассоциации урологов, кандидат медицинских наук, доцент:

- Сало - это не та опасность, которая приводит к ожирению. Главное - не переборщить. Кстати, толстяки, как правило, не едят много сала. У них нарушен жировой, белковый и углеводный обмен. Сало - один из немногих продуктов, который содержит арахидоновую кислоту - источник защитных белковых структур в организме человека, а также вещество, препятствующее отложению холестерина.
Не только украинцы, белорусы и русские с удовольствием едят сало, его любят и немцы. Национальный бренд Украины - сало, но разве там больше тучных людей, чем в США, где такая пища никогда не употребляется? Недавно я был на конгрессе в Барселоне. Присутствующие на выставке немцы предлагали посетителям не только чай и кофе, но и сало. У многих арабских народов сало является запретным продуктом, но когда они приезжают в Беларусь, тоже с удовольствием едят его.
Мои родители были крестьянами. Отец часто ходил на болото косить траву. Сало, молоко, хлеб, чеснок и лук были основными продуктами. Тем не менее, в деревне не встречалось толстяков. Все люди были поджарые, как легкоатлеты, хотя часто употребляли сало, однако физически трудились много, все сгорало. Поэтому, если захотелось сала, поешьте от души, но не каждый день!

Елена РИМЖА, доктор медицинских наук:

- Здоровому человеку отказываться от сала не надо! Традиция есть его зимой, оправданна не только для белорусов, но и для северных народов. В холодное время, чтобы согреться, мы должны получать больше калорий. А сало - компактный и чистый продукт. Такая пища полезна и детям, которые за день тратят очень много энергии. В последнее время отношение к уровню холестерина начало меняться. Думаю, что вскоре сало снова станет одним из самых популярных продуктов питания. Но есть ряд заболеваний, при которых оно противопоказано: это сахарный диабет, заболевания кишечника, поджелудочной железы, печени. При пониженной кислотности сало тоже плохо переваривается и сильно слабит. В то же время людям, страдающим туберкулезом, полезен нутряной жир. Его вытапливают и принимают внутрь в полужидком виде используют и для натираний.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 03 января 2012

 Виктор КРАВЧЕНКО, директор ОАО "Белкард"

Не так давно отметили 60-летие флагманы белорусской промышленности, «рожденные» сразу после войны. И вслед за этим чередой пошли юбилеи целой группы предприятий, что вполне закономерно. Они были созданы для снабжения узлами и деталями конвейеров главных для страны производств: автомобилей, тракторов, комбайнов. Бесперебойность работы общей технологической цепочки обеспечивалась на уровне министерств и Госплана СССР.

Объединяет холдинг

В принципе, «родовые» связи гигантов и их «спутников» сохранились и поныне, только уже нет той внешней «регулировки», которая существовала в прежние времена. Поэтому и взаимоотношения не всегда складывались гладко: известно, что у сильного появляется соблазн диктовать свои условия. Но ситуация меняется, когда слабые партнеры объединяются, справедливо полагая, что в условиях рынка защитить себя могут только они сами. И создание структур, призванных реализовать эту цель, уже началось.

Одно из таких предприятий - гродненское ОАО «Белкард» встречает свой 60-летний юбилей в составе холдинга «Автокомпоненты». В настоящее время создается управляющая компания, которая займется оптимизацией снабжения и сбыта, совершенствованием кооперационных связей между предприятиями. Вполне возможно, будут созданы единые литейный, гальванический, кузнечный центры.

- В любом случае я с оптимизмом смотрю на начатые преобразования, - говорит директор ОАО «Белкард» Виктор КРАВЧЕНКО. - Экономические реалии в последние годы очень изменились, и это требует новых нестандартных решений. Наше предприятие прошло через целую цепочку преобразований. Поначалу оно было создано для ремонта подшипников и успешно справлялось с этой задачей, однако к концу 50-х гг. поставили новую цель: выпуск карданных валов для автомобилей. В 1969 г. предприятие, наконец, получило название «Гродненский завод карданных валов», а его продукция поставлялась по всему СССР на конвейеры заводов - изготовителей автотехники: МАЗ, ЗИЛ, УралАЗ, ЛАЗ. В дальнейшем была освоена продукция для Кировского тракторного завода, подготовлено производство карданных валов для автомобилей БелАЗ, налаживалось сотрудничество с МТЗ, КамАЗом и другими заводами, а в 1989 г. создано головное специализированное конструкторское бюро.

Одним из первых в Министерстве промышленности - в 1995 г. - гродненское предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество, получив наименование «Белкард». А в 2007 г. к нему присоединили ОАО «Гродненский завод автомобильных агрегатов». Этот факт, безусловно, свидетельствует об устойчивом положении предприятия, которое смогло взять на «буксир» коллег, оказавшихся в сложной экономической ситуации.

Между тем, никто не создавал «тепличных» условий для «Белкарда».

- Тогда, в начале 90-х гг., мы целый год работали без отопления, ходили в телогрейках, но поставляли узлы на Уральский автомобильный завод, - вспоминает Виктор Иванович. - И только к концу года это предприятие начало рассчитываться с нами за продукцию. Но потом такой наш подход к сотрудничеству был вознагражден сторицей. Уральские автомобилестроители убедились в том, что мы - надежные партнеры, неукоснительно соблюдающие сроки поставок и обеспечивающие высокое качество продукции. Мы и спустя 20 лет остались для ОАО «Автомобильный завод «Урал» основным поставщиком.

Уважительное отношение к белорусскому предприятию «переняли» и другие заводы, входящие в «Группу ГАЗ», где наряду с грузовиками и легковушками выпускаются также известные марки российских автобусов.

Новое должно быть своевременным

Но сегодня - это лишь часть номенклатуры, поставляемой изготовителям различной техники. Для них освоен выпуск 600 модификаций карданных валов, причем с 2000 г. применяется принципиально новая конструкция «Белкард-2000», рожденная группой специалистов предприятия во главе с директором.

- В какой-то момент мы поняли, что начинаем отставать от требований наших партнеров, - замечает начальник научно-технического центра ОАО «Белкард» Геннадий КОСТЮКОВИЧ. - Для непосвященных поясню, что карданный вал - не просто труба, как представляют себе многие, а довольно сложный узел. С его помощью крутящий момент от двигателя передается на оси, но не прямо, а под углом. Перед конструкторами стоит задача сократить до минимума потери энергии и одновременно снизить износ, обеспечив тем самым высокую долговечность узла. Когда мы приступали к созданию новой конструкции, старые карданные валы выдерживали не более 200 тыс. км пробега автомобиля. Получалось, что за время службы машины кардан приходилось менять несколько раз.

Для решения этой проблемы проводились эксперименты, строились компьютерные модели, делались многочисленные расчеты. В результате была создана базовая конструкция, затем «привязанная» к разным маркам и модификациям автомобилей. За счет применения современных полимерных материалов, особых режимов закалки металлических частей удалось на порядок уменьшить трение, что обеспечило повышение КПД узла, а также увеличило его долговечность. Теперь гродненские карданные валы ходят от 600 тыс. до 1 млн. км. Интересно, что один из узлов в процессе испытаний «сменил» три автомобиля, двигатели которых не выдерживали этих тестов.

С такой разработкой, полностью соответствующей самых жестким европейским требованиям, предприятие прочно закрепилось на уже освоенных рынках и начало завоевывать новые. Внимание маркетологов привлекли российские предприятия, выпускающие известные марки западных автомобилей. Так, гродненские карданные валы уже ставятся на машины Iveco, которые собираются на Урале. Специалисты ОАО «Белкард» присматриваются также к грузовикам Mercedes, MAN, Scania, Renault, и уже поступил первый заказ на детали из Германии.

- Это вовсе не означает, что нас уже сегодня готовы встретить с распростертыми объятиями ведущие зарубежные автомобильные компании, - говорит В.Кравченко. - Конкуренция среди поставщиков узлов и деталей очень высокая, и снабжают конвейеры не китайские и даже не турецкие производители, а заводы, расположенные в Европе. Но, тем не менее, мы рассматриваем возможность работы на западном рынке. С этой целью сейчас «приспосабливаем» наши конструкции к европейским типоразмерам. Интересно, что размеры деталей, выпускаемых по советским ГОСТам, которые до сих пор закладываются в конструкции автомобилей, изготавливаемых в СНГ, отличаются от западных стандартов в сторону увеличения. Например, если у нас диаметр подшипника 50 мм, то на европейских машинах - 47. И когда мы начинаем приводить размеры в соответствие со стандартами, применяемыми в мире, получаем экономию металла без ухудшения механических характеристик.

Но эта серьезная работа рассчитана не только на европейских потребителей. Белорусские и российские автомобилестроители также постепенно осваивают западные стандарты. По словам Виктора Ивановича, работать с партнерами сегодня намного проще, чем в прежние времена, когда заводу давали готовые чертежи, отступить от которых считалось недопустимым. Но кому, как не производителям карданных валов лучше знать все тонкости их устройства и работы.

Теперь сотрудничество строится по-другому: с заказчиком согласовывается только концепция узла, которая включает в себя данные о крутящем моменте, выходные параметры и присоединительные размеры. Как конкретно будет устроен карданный вал, - забота только его изготовителей, которые, безусловно, заинтересованы наряду с повышением конкурентоспособности изделий в сокращении затрат на их производство. А это побуждает к тесному сотрудничеству с наукой, причем не только с белорусскими, но и с ведущими институтами России и Украины, такими как знаменитые НАМИ и Институт сварки имени Патона. С помощью украинских ученых создана и сейчас проходит стадию отработки и внедрения технология сварки труб карданных валов дугой управляемого магнитного поля. Хорошие результаты достигнуты в совместной работе с московским ЗАО «НПК «Техмаш и ОПЗ»: разработана технология термообработки сталей пониженной прокаливаемости, применение которых дает хорошую экономию.

Монополисты и «спутники»

Взаимодействие с наукой дало возможность выйти за рамки одного-единственного вида продукции, десятилетиями выпускаемой заводом. Последовательно были освоены карданные валы для тракторов «Беларус», комбайнов, производимых «Гомсельмашем», всей гаммы дорожно-строительной техники «Амкодора». И сегодня вся техника, где требуется карданная передача, оснащается только отечественными узлами.

Однако работа на внутреннем рынке таит в себе немало серьезных проблем, и самая главная - пресловутый диктат конечных производителей. У нас прекрасно усвоили заокеанскую формулу: «что хорошо General Motors, то хорошо Америке» и применяют ее по отношению к нашим флагманам. Но даже автор этой фразы министр обороны США Чарльз Уилсон еще в 50-х гг. отрекся от нее, чтобы не быть обвиненным в защите монополизма.

У нас же «стратегически значимые» предприятия продолжают править бал. Это хорошо прослеживается на примере взаимоотношений ОАО «Белкард» и заводов, производящих автомобильную технику.

- Предприятия, поставляющие заводам-изготовителям узлы и детали, во всем мире делают это по двум каналам: во-первых, на сборку новой техники, а, во-вторых, на запасные части, - объясняет Виктор Иванович. - Обычно подписываются два контракта, поскольку работа на конвейер всегда менее рентабельна. И это вовсе не западные «штучки», так делалось и в СССР. Как мы ни старались организовать по такому принципу сотрудничество с данными заводами, понимание достигнуто не со всеми. Предприятия никогда не раскрывают карты, сколько карданов пойдет на сборку, а сколько - в сервисные центры. При этом цена, которую диктуют на наши изделия монополисты, обеспечивает минимальную рентабельность - в пределах 3-4%.

Но даже в этих неравных условиях автозаводы допускают, мягко говоря, небрежность в выполнении обязательств. Деньги за поставленную продукцию поступают неравномерно, и почти постоянно за ними «висят» просроченные задолженности. Возможно, для крупных заводов это небольшие суммы, но их поставщикам эти средства дали бы возможность решить свои проблемы и, в частности, с размером заработной платы, которая, например, в ОАО «Белкард» ниже, чем у автозаводов.

Для гродненского предприятия это приводит к хроническому дефициту оборотных средств, а, следовательно, сложности в техническом переоснащении производства. Пока средств хватает в основном на устранение образовавшихся «узких мест». Однако на внедрение энерго- и ресурсосберегающих технологий денег на предприятии не жалеют. В настоящее время модернизируется индукционный нагрев заготовок в кузнечном производстве: на этот проект уже направлено 2 млрд. руб., но это только пятая часть запланированных расходов. При этом ожидается 30%-ная экономия энергоресурсов в целом по предприятию, что, в свою очередь, позволит уменьшить себестоимость выпускаемой продукции на 10%. В результате повысится конкурентоспособность гродненских изделий, особенно вкупе с выполнением мероприятий по улучшению качества.

Как считают на предприятии, сегодня недостаточно слишком «общей» системы ИСО 9001, поэтому, совершенствуя управление, начали внедрение международных стандартов, разработанных для поставщиков автомобильных компонентов - ISO/TS16946. Это потребует применения статистических методов, а также методики FMA, которая была разработана в свое время для американского космического агентства NASA, которая дает возможность оценивать потенциальные риски еще на стадии разработки конструкций.

Не карданом единым…

Это важно не только в связи с уже упоминавшимся переходом на европейские стандарты, но и с освоением новых видов продукции, причем не только на самом заводе карданных валов, но и на «взятом на буксир» заводе автомобильных агрегатов, где выпускаются амортизаторы и тормозные камеры. Здесь за счет разработки новых конструкций и внедрения прогрессивных материалов планируется резко повысить конкурентоспособность изделий и на этой основе постараться «захватить» конвейеры ведущих автомобильных производителей России. Уже «сдался» ГАЗ, который полностью использует только гродненские детали. Сейчас ведется работа с автомобилестроителями из Тольятти.

Кроме того, на новом филиале освоен выпуск рулевых тяг, поршневых пальцев для самых разных типов двигателей, цилиндров опрокидывания кабин тягачей. Также освоен выпуск стальных шаров мелющих для шаровых мельниц, которые сегодня поступают в республику только по импорту.

На основной площадке также появятся новинки. Создатели карданных валов возьмутся за изготовление самого ответственного узла для переднеприводных автомобилей. Уже изготовлена опытная партия приводных валов для российских малолитражек, которые успешно прошли испытание в НАМИ. И в этот узел гродненцы внесли свое ноу-хау. Вместо одного из ШРУСОВ - шарниров равных угловых скоростей - они применили трехшиповую крестовину. И такая замена, как уверяют специалисты, увеличивает надежность и срок службы узла.

Казалось бы, названных направлений вполне достаточно для предприятия с 3,4 тыс. работающих. Однако директор постоянно «теребит» специалистов, предлагая им попробовать себя в нетрадиционных областях. С одной стороны, это расширяет их кругозор, а с другой - кто знает, может быть, новый путь приведет к «золотой жиле»?!

Одна из таких инициативных разработок - камнеуборочная машина. Четыре экземпляра комбайна, который очищает поля от булыжников, изготовлены в цехе нестандартного оборудования. Всем хорош этот неприхотливый агрегат, который полностью собран из отечественных деталей. И аграрии, особенно тех регионов, где камни просто «растут» на полях, встретили новинку восторженно. ОАО «Белкард» даже выиграло тендер, проведенный в Министерстве сельского хозяйства на поставку этой техники. Однако дальше дело не пошло - и у белорусского, и у российского села нет средств.

А между тем гродненцы согласны на любой вариант, только бы их детище получило путевку в жизнь: речь может идти о создании совместного предприятия, передаче документации на рыночных условиях заинтересованному производителю, лишь бы была польза. Ведь на «каменистых» полях нельзя достичь урожайности, которую показывают чистые от булыжников наделы.

Преуспело предприятие и в медицинской тематике. Совместно с Гродненским медицинским университетом была разработана и создана модель поворотного стола, позволяющего проводить тесты на выявление так называемых синкопальных состояний - кратковременных потерь сознания, которые сегодня довольно широко распространены. Эта модель успешно прошла испытания, а сейчас используется в областном кардиологическом диспансере.

Второе направление - разработка искусственных тазобедренных суставов. Эта проблема сейчас стоит очень остро, и многие люди нуждаются в протезировании. Однако стоимость импортных аналогов очень высока. Намного дешевле разработанные ОАО «Белкард» совместно с учеными искусственные суставы. Их первые образцы уже прошли согласование всех необходимых комиссий на уровне Министерства здравоохранения. Дело за малым - чтобы тема была включена в государственную программу. А она стоит того: ведь это реальное импортозамещение, причем в столь деликатной сфере как медицина.

- Участие в таких программах вовсе не означает, что мы распыляем силы, - говорит В.Кравченко. - Занимаясь ими, мы ни в коем случае не упускаем из виду нашу главную задачу. А это - развитие традиционных и освоение совершенно новых конструкций привода для различных видов техники. И с каждым годом они будут эффективнее, надежнее и долговечнее.

ОАО «Белкард»

230026, г. Гродно, ул. Счастного, 38

Тел.: +375 (152) 52-41-32

Факс: 52-41-35

e-mail: belcardmarket@tut.by

www.belcard-grodno.com

Подробнее с фотографиями, сделанными на предприятии, можно познакомиться в фотогалерее

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

 Петр АСКЕРКО, директор филиала "Боримак" УП "Борисовский комбинат хлебопродуктов"

В Беларуси сегодня не очень много примеров удачного решения проблемы импортозамещения. Тем больший интерес вызывает история предприятия «Боримак», сначала в значительной мере утратившего свои позиции на отечественном рынке, а сегодня их успешно восстанавливающего. С моделью развития макаронного производства полного цикла, отработанной в УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов», филиалом которого после неудачного акционирования стала фабрика, в ноябре ознакомился Президент и дал ей высокую оценку. Решено, что она будет использована при создании нескольких новых фабрик по выпуску макаронных изделий. Об опыте выхода на позиции лидера рынка рассказывает директор филиала «Боримак» Петр АСКЕРКО.

- Петр Витальевич, в разговоре о филиале «Боримак» не обойтись без экскурса в его историю. Как получилось, что одно из первых в стране акционерных предприятий не выдержало испытания самостоятельностью и вернулось в лоно государства?

- На вопрос «почему не выдержало» коротко можно ответить так: руководством общества было принято ряд неверных управленческих решений. В результате к 2006 г. износ оборудования  по производству макаронных изделий достиг 99%, белорусский рынок этих изделий активно захватывали производители сопредельных государств, и возможности радикально изменить ситуацию ни руководство предприятия, ни акционеры не видели. Предприятие, имеющее 80-летнюю историю, могло просто исчезнуть с рынка.

После того как фабрика стала филиалом УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов», за счет его кредитов и средств была капитально отремонтирована швейцарская линия по производству длинных и приобретены две новые высокопроизводительные линии по выпуску короткорезаных макаронных изделий. Сегодня по технической оснащенности, производительности труда, рентабельности продаж и другим важнейшим экономическим показателям фабрика не уступает лучшим российским, украинским и даже европейским производителям.

В то же время хочу подчеркнуть, что получение ресурсов для модернизации было не единственной целью вхождения фабрики в состав комбината. Стояла также задача повышения качества макаронных изделий, создания единого полного цикла: от производства муки и до выпуска макаронных изделий. Дело в том, что качество нашей продукции в первую очередь зависит от свойств муки, и когда фабрика работала с большим числом поставщиков, не всегда удавалось обеспечить стабильность технологических процессов и, соответственно, готовых изделий. После того как единственным поставщиком стал комбинат хлебопродуктов, о «плавающем» качестве мы забыли, оно всегда стабильно высокое. Наконец, объединение с комбинатом дало существенный экономический выигрыш: у нас отсутствует внутреннее налогообложение, на муку не платится НДС, к тому же комбинат поставляет нам ее по себестоимости.

- Получается, экономически комбинату совершенно невыгодно сотрудничать с вашей фабрикой?

- Мы же одно предприятие - филиал не является юридическим лицом, у него нет своего расчетного счета, хотя для эффективного управления у нас, разумеется, внедрен полный хозяйственный расчет. Естественно, вся прибыль от реализации макаронных изделий принадлежит УП «Борисовский  комбинат хлебопродуктов».

Сегодня есть все основания утверждать, что объединение ресурсов в один поток дало нам очень хорошие возможности для оперативного решения наиболее актуальных проблем. На первом этапе сотрудничества комбинат вложил в обновление основных фондов фабрики более 20 млрд. руб., под его гарантии были взяты главные объемы кредитных ресурсов. В настоящее время основные технические мероприятия по совершенствованию производственного цикла на фабрике реализованы, у нас пока нет такой большой потребности в инвестициях, как ранее. Более того, мы экономически заинтересованы в проведении мероприятий по модернизации теперь уже мукомольного производства. Установка на нем современной мельницы, использование коагуляционных электростанций, ввод в эксплуатацию в прошлом году современной котельной дало возможность за 4 года снизить долю муки в себестоимости нашей продукции с 70 до 62%.

- Как известно, высокая инфляция усложняет работу импортеров. В какой мере «Боримаку» удалось воспользоваться благоприятной конъюнктурой нынешнего года?

- В последнее время мы проводим политику активной экспансии на рынок. Производственные мощности филиала рассчитаны на выпуск 22,6 тыс. т макаронных изделий в год, а за счет увеличения времени работы оборудования (в выходные и праздничные дни), к концу декабря объем производства составит порядка 29 тыс. т.

Изменилась структура рынка. Сегодня доля импортных макаронных изделий сократилась до 60% (еще три года назад она превышала 70%). При этом около 80% отечественных макаронных изделий сегодня выпускается филиалом «Боримак». Эта продукция известна потребителю под торговой маркой «Пастораль».

Свою задачу мы видим в том, чтобы удержать занятые позиции, миссия же дальнейшего расширения присутствия отечественной продукции на внутреннем рынке возложена на вновь создающиеся фабрики. По тем продуктам питания, в составе которых практически не используется импортное сырье, белорусские предприятия,  безусловно, должны занимать доминирующие позиции внутри республики. 

- В России и Украине зерно дешевле, чем в Беларуси. Какие конкурентные преимущества, если это не цена, могут быть у «Боримака»?

- В текущем году цены на макаронные изделия российского производства в белорусской рознице в 1,2- 1,7 раза выше, чем на наши. 

Как я уже говорил, в числе конкурентных преимуществ «Боримака» можно назвать стабильно высокое качество наших изделий, которое подтверждают, в том числе, международные награды и дипломы. В частности, по итогам дегустационного конкурса «Наша марка», прошедшего в Санкт-Петербурге в рамках ХХ международной продовольственной выставки «Петерфуд», наш филиал награжден дипломом и серебряной медалью за продукцию торговой марки «Пастораль».

На рынке макаронных изделий стран СНГ сегодня работает несколько десятков крупных производителей. Конкуренция с ними требует серьезных финансовых ресурсов, выверенных маркетинговых решений и, конечно, в ближайшее время наш экспорт вряд ли достигнет больших объемов, но бренд «Пастораль» будет присутствовать на рынках сопредельных государств и, безусловно, найдет там своего потребителя.

- Есть ли у «Боримака» планы, связанные с выпуском макаронных изделий из твердых сортов пшеницы?

- На рынке каждый продукт занимает свою нишу, а лозунг, избранный нашей компанией, звучит так: «доступность и качество». О качестве я уже говорил. О доступности... Никто не отрицает достоинств макаронных изделий из твердых сортов пшеницы (так называемой группы А), только стоят они в 1,8-2 раза дороже изготовленных из мягких сортов (согласно профессиональной квалификации - группа В). На открытом для импортеров белорусском рынке их доля никогда не поднималась выше 10%, а в последнее время имеет тенденцию к снижению. Примерно такая же структура рынка макаронных изделий в РФ.

Оборудование, установленное на предприятии, позволяет нам выпускать макаронные изделия группы А, но пока мы не видим в этом экономической целесообразности. Как показывают маркетинговые исследования, гораздо перспективнее развивать традиционное направление. Мы постоянно расширяем ассортимент, и сейчас он состоит из 42 наименований изделий, включая цветные, с использованием натурального дополнительного сырья.

Верность традициям, четкое позиционирование, предсказуемость, сглаженные ценовые колебания - для продукта, рассчитанного на массового потребителя - это совершенно необходимые качества, обеспечивающие ему высокую рыночную устойчивость.

УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов»

ОАО «Минскоблхлебопродукт» филиал «Боримак»

222516 г. Борисов, yл. Заводская,4

+375 (177) 73 28 14 (приемная)

+375 (177) 78 06 26 (т/ф)

E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

http://www.borimak.by/

Подробнее с фотографиями, сделанными на предприятии, можно познакомиться в фотогалерее

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

- Виталий Александрович, какой смысл вы вкладываете в понятие «рыночное предприятие»? И почему Барановичский автоагрегатный завод, всегда носивший титул лидера автомобилестроительной отрасли, таковым начал становиться лишь в последнее время?

- Давайте сначала я отвечу на вторую часть вопроса. Наш завод создавался и долгое время работал на конвейеры крупнейших автопроизводителей СССР и с этой миссией действительно справлялся очень неплохо. Затем он довольно успешно перестроился на заказы в основном МАЗа, вошел в его объединение. Но организация производства, технологии оставались прежними, рассчитанными главным образом на крупносерийные партии продукции. При этом ее себестоимость оказывалась чрезмерно высокой, завод работал почти без прибыли, приходилось брать много кредитов. Хотя продукция выпускалась, задания выполнялись, что позволяло долгие годы закрывать глаза на накапливающиеся экономические проблемы.

На рыночном предприятии все должна определять экономика. Не всегда надо зацикливаться на прибыли, в какие-то периоды получить ее в значительных объемах может оказаться нереальным. Но любые управленческие решения всегда должны приниматься с перспективой повышения эффективности экономики предприятия.

- С чего же вы начинали свою заводскую перестройку?

- С повышения эффективности технологий, создания современной экономики, стратегического планирования, маркетинга, воспитания и обучения кадров - всего сразу. Ведь эти процессы взаимосвязаны и взаимозависимы. Новые технологии создают новую экономику, но внедрять их способны только новые кадры, которые вырастают опять же, занимаясь вопросами совершенствования технологий и создания современной экономики. Хотя начинать пришлось все же главным образом с технологий, потому что в них были видны главные резервы ускоренной модернизации предприятия.

Основным инструментом совершенствования технологий стало внедрение системы менеджмента качества по стандарту ISO/TS 16949-2009, признаваемого международной целевой группой автомобильной промышленности (IATF). Проведя аудит, авторитетная английская компания United Registrar of Systems Ltd. (URS) (Великобритания) летом нынешнего года выдала нам сертификат.

Из менеджерских решений выделю те, которые были нацелены на снижение издержек. Пожалуй, главная отличительная черта нерыночного предприятия - стремление включить любые издержки, а фактически - собственные ошибки, просчеты, недоработки, в цену продукции. До прихода на завод у меня был опыт руководства одним из крупных цехов МАЗа - прессовым, где основные производственные процессы были поставлены в общем-то на хорошем уровне. С учетом МАЗовского опыта я видел, что на моем заводе есть возможность серьезно оптимизировать затраты, убрать неоправданные издержки, значительно повысить эффективность инвестиций.

Начали мы с простых, очевидных вещей. Например, постарались выстраивать внутризаводские технологические цепочки таким образом, чтобы полностью загрузить станки. Таким способом удалось выявить узкие участки, где происходило торможение общего ритма. Для их «расшивки», а также перехода к мелкосерийному производству требовалось новое оборудование. Кстати, на примере подготовки таких сделок хорошо видна суть «экономического подхода», о котором я говорил ранее. Проще всего, конечно, закупать отечественное оборудование, но если думать не только о выполнении плана по инвестициям, а стремиться к максимальному повышению эффективности производства, то часто приходится делать выбор в пользу импортной техники. В числе обязательных критериев при решении вопроса о ее закупках мы обязательно используем и такой, как возможность трехсменной загрузки, причем по операциям, которые на уже имеющихся станках выполнять либо невозможно, либо невыгодно.

Словом, экономическая эффективность любой сделки тщательно просчитывается, и только в случае полной уверенности в необходимости покупки мы объявляем тендер и начинаем поиск поставщика.

- Существует же еще процедура согласования каждой единицы закупки импортного оборудования в вышестоящей организации. Насколько сложно вам было ее проходить?

- Скажем так, довольно сложно. В каких-то случаях такая процедура, безусловно, необходима, интересы отечественных производителей должны быть защищены. В то же время, если руководитель доказал свое умение действовать эффективно, принимать экономически грамотные решения, то, вероятно, он заслужил кредит доверия и право на достаточно широкую свободу действий.

Тем более, что сегодня перед предприятиями ставится задача наращивать в первую очередь выпуск продукции для продажи на внешних рынках за валюту. Производство таких изделий в большинстве случаев возможно только при использовании современных технологий, которые, в свою очередь, требуют импортного оборудования.

С учетом новых требований по наращиванию экспорта, видимо, есть смысл подкорректировать налоговую и таможенную политику государства в отношении производственного импортного оборудования. Сегодня платежи в бюджет увеличивают его стоимость почти на треть. Такое серьезное отвлечение средств из оборота будет сдерживать модернизацию предприятий. Государству гораздо выгоднее взять деньги в бюджет за счет налогов, которые мы уплатим, произведя на новых станках дополнительную продукцию.

- Как известно, на базе МАЗа создается автомобильный холдинг. Что ожидает завод от участия в нем?

- Прежде всего, конечно, - совершенствования системы управления предприятием. В структуре министерство-завод поток информации «снизу» по необходимости ограничен, иначе управляющий орган в нем просто захлебнется. В холдинге будет проще отладить четко действующую систему обратной связи, управленческие решения станут более оперативными и адекватными. В последнее время министерство не доводит нам объемные показатели, акцент делается на экономическую эффективность. По идее, создание холдинга должно закрепить эту тенденцию - наш объем производства никому не будет интересен, критериями оценки работы завода станут прибыль, добавленная стоимость, выработка на рабочее место.

Очень хочется надеяться, что директора входящих в холдинг предприятий будут получать более эффективную кадровую поддержку. Тот путь модернизации завода, который мне удалось пройти за полтора года, мог занять несколько месяцев при условии, что на завод вместе со мной пришла бы команда единомышленников. Для этого ее надо было заранее формировать, готовить. Тут нужны совсем другие по сравнению с применяемыми ныне технологии кадровой политики. Понятно, что министерствам с их сравнительно небольшим штатом сложно заниматься такими вопросами, скорее, они - прерогатива более «приближенного к предприятиям» холдинга.

- Как сегодня строятся экономические отношения завода с МАЗом? В частности, какую он проводит ценовую политику в отношении вашей продукции?

- Рентабельность поставок на МАЗ минимальная, но мы считаем такую практику оправданной, поскольку все предприятия объединения заинтересованы в снижении цены конечной продукции. Рентабельность порядка 20% мы имеем за счет поставок на конвейеры ГАЗа, КамАЗа, а также на вторичный рынок запчастей других российских предприятий. Поэтому стремимся дифференцировать свой портфель заказов, сегодня доля МАЗа составляет в нем 60% и имеет тенденцию к снижению. Но, конечно, мы обеспечиваем выпуск всей номенклатуры, востребованной головным предприятием. И второе - у нас еще большие резервы снижения себестоимости продукции. Надо заниматься модернизацией производства, логистикой, энергосбережением, обучать людей, тогда можно наращивать объемы прибыли, сдерживая рост цен на продукцию. Словом, работать по-рыночному.

ОАО «Барановичский автоагрегатный завод»

225409, Брестская обл., г. Барановичи, ул. Гагарина, 62

Тел.: +375 (163) 42-31-10

Факс: 42-37-07, 41-29-58

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Подробнее с фотографиями, сделанными на предприятии, можно познакомиться в фотогалерее

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

В период кризиса многие предприятия сталкиваются с проблемой оттока и миграции клиентов. О том, какими методами можно удержать старых и привлечь новых партнеров, чтобы не только сохранить, но и упрочить свои позиции на рынке, как грамотно сформировать и сегментировать клиентскую базу, рассказывает управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Александр ПАНЬКОВ.

- Александр, на что в сегодняшних сложных экономических условиях нужно обратить первоочередное внимание при работе с клиентами?

- Одна из составляющих успеха любого предприятия - стабильная клиентская база, которая нарабатывается годами. Однако в кризис она у многих компаний начинает рассыпаться как карточный домик. В этом случае нужно срочно принимать меры, и в первую очередь пересмотреть свою стратегию поведения на рынке.

На этом этапе главное - выбрать свой сегмент клиентов и, ориентируясь на него, проанализировать, как изменились их потребности. Подумайте о том, что компания может предложить новым клиентам, но не забывайте при этом уделять достаточно времени и сил старым. Ведь удержать их гораздо проще, чем новых, которые еще на стадии привлечения обойдутся вам как минимум в 5 раз дороже. Новые клиенты не бывают бесхозными - их нужно отвоевывать у конкурентов, а значит, придется вести активную работу: рекламироваться, создавать коммерческие предложения, организовывать встречи, снижать цены, предоставлять скидки и т.д.

При формировании клиентской базы нужно решить ряд ключевых вопросов. На каком рынке вы работаете? Кто ваши основные клиенты? Какова их география? Какой продукт вы предлагаете и в каком сегменте (в эконом, среднем или премиум)? Чтобы база активно развивалась, ее надо регулярно обрабатывать: обзванивать клиентов, встречаться с ними и т.д. Зачастую от владельцев торгового бизнеса приходится слышать такие высказывания: «У нашего продавца 1, 5 тыс. клиентов, он не может с каждым из них постоянно быть в контакте». Однако по статистике даже очень хороший продавец способен сделать в день в среднем 20-25 результативных звонков, т.е. в месяц, за 22 рабочих дня - это 450, максимум - 600 звонков. А поверхностная, для галочки, работа никому не нужна. База в 1,5 тыс. клиентов - просто мертвая на 40%.

- Существуют ли какие-то универсальные методики, которые независимо от размеров и специфики работы компании помогают ей стабильно привлекать и удерживать клиентов в условиях кризиса?

- Скорее, можно говорить не о специальных методиках, а о том, что в период кризиса некоторые из них используются более активно. В частности, для сегментирования рынка применяют АВС-анализ. Одна из возможных градаций, например, деление клиентов по 3 категориям: А - крупный, В - средний и С - мелкий. Это самый простой вариант, есть и посложнее. Но будьте внимательны, многие бизнесмены путают термины «корпоративный клиент» (КК) и «крупный клиент» (клиент А-категории). Поскольку корпоративный клиент - определение достаточно размытое, каждый трактует его исходя из собственной маркетинговой стратегии. Одни говорят, что «КК - тот, кто с нами долго работает». Возникает вопрос, как долго - 1 год или 4? Другие считают КК того, кто часто и много покупает. В понимании третьих КК - это тот, кто работает долго, много покупает и хорошо отзывается о компании. Обычно маркетологи к основным критериям КК относят объем закупаемых товаров, услуг и наличие у клиента корпоративной сети (собственной или дилерской).

Работая с КК, нужно изначально понять, к какой категории он относится. Вместе с тем, если компания хочет работать стабильно, не подвергая себя неоправданному риску, то при формировании клиентской базы ей необходимо соблюдать определенные принципы - это определенное процентное соотношение различных категорий клиентов в клиентской базе: не менее 30% клиентов категории А, 50% - категории В и 20% - категории С. При отклонении от нормы у компании могут возникнуть серьезные проблемы. К примеру, если вы специализируетесь на обслуживании крупных заказчиков, то уход одного или двух из них больно ударит по компании.

С крупным клиентом работать сложнее, ведь он может пытаться диктовать свои условия работы. В качестве примера рассмотрим классическую стратегию поведения компании IКЕА. Ее продукция производится на небольших частных предприятиях, при этом в качестве обязательного условия сотрудничества компания требует, чтобы 80% загрузки предприятия-исполнителя обеспечивались ее заказами. Спустя некоторое время IКЕА начинает ужесточать требования к качеству продукции и добиваться существенного снижения цены заказа. Не имея других крупных партнеров, производители вынуждены соглашаться на все условия.

- Тем не менее, многим небольшим компаниям удается успешно конкурировать с крупными и средними предприятиями в одном рыночном сегменте. На ваш взгляд, в чем секрет их успеха?

- Самое главное для малого бизнеса - правильно выбрать свою нишу, определить свое основное конкурентное преимущество и достучаться до своего клиента. Например, интернет-ресурс fotto.by смог получить конкурентное преимущество за счет сроков выполнения заказа: если крупные компании тратят 1,5-2 месяца, то fotto.by - всего 3 дня. А если к этому добавить удобную технологию и качественное обслуживание… - вот мы и получаем успех.

Один из самых беспроигрышных вариантов, дающих максимальный отрыв от конкурентов - повышение качества обслуживания. Однако нужно понимать, что если вы вводите определенные стандарты, им нужно максимально соответствовать. Кроме того, стандарты разрабатываются под конкретного клиента и продукт: если вы работаете в эконом-сегменте в низкой ценовой категории, высокие стандарты вам не нужны.

Повышение качества обслуживания можно рассматривать как стратегию развития. Например, наша компания оказывала консультационную поддержку СП ОАО «Брестгазоаппарат» (продукция под брендом «Gefest»). В Липецке и Воронеже, основываясь на результатах маркетинговых исследований, было решено открыть малобрендовые салоны дверь в дверь с крупнейшим европейским игроком «Медиамаркет». Безусловно, цены в фирменных салонах были на 20-25% выше, чем в среднем по городу, но при этом покупателю предоставлялся пакет услуг высокого качества: полный ассортимент продукции, качественное обслуживание в торговом зале (продавцы могут грамотно представлять продукцию, профессионально работают с возражениями), послепродажный сервис, гарантийное обслуживание плюс бесплатная доставка товара. Удачно сев на поток клиентов «Медиамаркета» и отстроившись от гипермаркета по качеству обслуживания, фирменные салоны просто расцвели и сегодня приносят самую высокую выручку в российской торговой сети «Gefest». 

Важно также отметить, что отдельно взятое конкурентное преимущество, если оно не подкреплено другими сопутствующими действиями, не даст заметного эффекта. Например, можно разработать и соблюдать высокие стандарты обслуживания, но при этом иметь перебои с поставками товара. Или при высоких стандартах обслуживания выплачивать сотрудникам мизерную зарплату, т.е., по существу, демотивировать их трудиться качественно и быстро. Чтобы конкурентное преимущество заработало в полную силу, в компании должен быть сформирован полный комплекс необходимых условий. Если усилия фокусируются на каком-то конкретном конкурентном преимуществе, например, на качестве обслуживания, то требуется создать и поддерживать на среднем и средневысоком уровнях ассортиментный перечень товаров, логистику и т.д. Создав пакет конкурентных преимуществ, ваша компания даже в условиях кризиса сможет удержать старых и приобрести новых клиентов.

{jcomments on} 

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

Банковская система без серьезных потерь перенесла девальвационные шоки белорусского рубля и, несмотря на то что наметилась тенденция к оттоку валютных и рублевых вкладов, население и субъекты хозяйствования сохранили к ней доверие. В последнее время объемы депозитов как в иностранной валюте, так и в рублях вновь начали расти. В то же время глубокая девальвация белорусского рубля оказала негативное влияние на величину собственного капитала банков, однако и сегодня он выше нормативного (соответственно 16,96 и 12%), что свидетельствует о достаточной устойчивости белорусской банковской системы. Об основных тенденциях в развитии отечественной банковской системы рассказывает председатель Ассоциации белорусских банков Галина КУХОРЕНКО.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

В нынешней сложной экономической ситуации банки периодически испытывают дефицит ликвидности. Понятно, что эта проблема касается также клиентов, которые рискуют не провести вовремя платеж, не получить вложенные в депозит деньги или, к примеру, не воспользоваться средствами открытой кредитной линии.

Впрочем, в любых случаях нарушения банком обязательств белорусское законодательство позволяет клиентам эффективно защитить свои права. Есть у предприятий и возможности обезопасить свои средства еще до того, как возникнет сама возможность дефицита ликвидности.

Несвоевременное исполнение платежных инструкций клиента по любой причине - и отсутствие денег на корреспондентском счете здесь не исключение - рассматривается как нарушение договора, за что ст.237 Банковского кодекса предусмотрена ответственность. В частности, банк обязан возместить клиенту реальный ущерб, включая стоимость штрафных санкций, примененных государственными органами, контрагентами, и проценты за пользование чужими денежными средствами.

Порядок проведения платежей при отсутствии у банка денег на корреспондентском счете регулируется постановлением Правления НБ РБ от 28 июля 2005 г. №111 «Об утверждении инструкции по учету и оплате расчетных документов, не оплаченных по вине банков и небанковских кредитно-финансовых организаций». В частности, если банк не обеспечит платеж по своей вине, то платежные инструкции клиента помещаются в картотеку и оплачиваются по мере поступления денег на корреспондентский счет.

Также согласно данной инструкции банк уплачивает проценты за нахождение денег в картотеке в размере 0,15% от несвоевременно списанной суммы, если договором банковского счета не предусмотрен иной размер. Величина уплачиваемых процентов по несвоевременно перечисленным средствам со счета по учету кредитов определяется кредитным договором по согласованию сторон. Штрафные санкции государственных органов возмещаются в полном объеме, если будут доказательства вины банка в этом.

Если по вине банка не вовремя проведен платеж в иностранной валюте, то его потери могут быть еще более существенными. Например, в случае, если задержка в расчетах привела к нарушению договорных условий с нерезидентом и сроков исполнения внешнеторгового контракта, определенных Указом Президента РБ от 27 марта 2008 г. №178 «О порядке проведения и контроля внешнеторговых операций», то придется возмещать убытки, которые понесет клиент согласно условиям договора с нерезидентом.

Конечно, лучше всего постараться не иметь дела с проблемными банками. Пока таких в Беларуси не наблюдается, но кто может дать гарантию, что всем удастся сохранить устойчивость и в будущем? Между тем банки - достаточно открытые организации, получить информацию об их деятельности несложно, а, значит, есть возможность вовремя среагировать в случае появления негативных тенденций. Клиент, сомневающийся в платежеспособности банка, может перевести свой бизнес на обслуживание в другой, закрыв или сохранив прежний счет. Напомним, что согласно ст. 206 БК, счет может быть закрыт по инициативе владельца или банка, а также, если в течение трех месяцев отсутствует движение денег по счету, и в иных случаях, предусмотренных законодательством.

Предприятие может и не дожидаться, пока проблемы банка станут очевидными, а заранее подстраховываться давно известным способом: разложить "яйца" по разным "корзинам". Как известно, действующее законодательство позволяет субъектам хозяйствования иметь нескоько текущих счетов в национальной валюте. Поэтому, если предприятие работает с постоянным свободным остатком денег, то целесообразно рассредоточить денежные потоки на счетах в разных банках. Например, в одном банке хранить деньги на депозитном счете, в другом - осуществлять расчетно-кассовое обслуживание. Таким образом, оперативное принятие адекватных мер позволит избежать неприятностей из-за проблем обслуживающего банка. 

Нонна Рабец

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 декабря 2011

Кризис заставляет экономить. В числе первых предполагается секвестрировать бюджетную помощь сельскохозяйственным организациям: мол, пусть сами выживают в рыночных условиях, а если не смогут - освобождают место тем, кто способен работать по-настоящему эффективно. Например, фермерам. Пример ОАО «Вилейский комбикормовый завод» показывает, что далеко не во всех случаях такая политика экономически оправданна и, более того, - справедлива. Государство может отказать в помощи тем, перед кем оно, по большому счету, само в долгу и кто уже доказал свою способность эффективно работать.

В помощи не отказали

Название ОАО «Вилейский комбикормовый завод» не вполне точно отражает его специфику. Помимо выпуска комбикормов для крупного рогатого скота и свиней предприятие занимается производством свинины, молока, другой сельхозпродукции. Причем аграрный цех по своим масштабам вполне сравним с промышленным. Из 550 работающих в ОАО непосредственно на заводе занято 215 человек. На долю сельхозпродукции приходится около 42% валового объема производства.

Понятно, что животноводство для комбикормового завода можно назвать лишь частично профильным видом деятельности. Им можно заниматься, если в идеальном состоянии находится основное производство, плюс имеются свободные денежные средства. Вилейский комбикормовый завод всегда был экономически крепким предприятием, но не настолько, чтобы создавать фактически новую отрасль. Тем не менее, когда окрестным районам потребовалось спасти несколько убыточных производств, завод принял на свой баланс сначала СПК «Большевик» Вилейского, а затем и свиноводческий комплекс «Брусы» Мядельского района.

Состояние новых подразделений было, мягко говоря, не блестящим. Так, комплекс, рассчитанный на содержание 10800 голов свиней, фактически к моменту присоединения имел всего 6300 голов, да и те из-за бескормицы почти не давали привесов. Половина производственных помещений была заброшена и разрушалась.

Что касается самого завода, то ему предстояла масштабная модернизация. Получаемой прибыли было достаточно, чтобы проводить ее в соответствии с намеченным графиком, но расширение предприятия заставило полностью пересмотреть стратегию развития.

Еще раз подчеркнем: завод имеет крепкую экономику. Ежегодно выпуск комбикормов в физическом объеме здесь увеличивали на 10-12%. Если производство мяса в 2005 г. составляло 1663 т, то в прошлом - 2553, за 9 месяцев нынешнего года - 2249 т. Выпуск молока за прошлую пятилетку увеличился с 2411 до 2677 т. Несмотря на значительно возросшие затраты, в нынешнем году удалось обеспечить рентабельность производства комбикормов на уровне 7,3%, мяса - около 3,7, молока - 17,2%. За 9 месяцев получено 1,7 млрд. руб. прибыли. Предоставляя льготные кредиты, существенную помощь до последнего времени оказывало и государство.

Модернизация по всем направлениям

Основную часть прибыли предприятие всегда вкладывало в модернизацию, которая ведется по двум направлениям.

Только за последний год на свинокомплексе установили современную систему кормления. Теперь там содержится 16,5 тыс. животных, а скоро добавится еще несколько тысяч. Заканчивается реконструкция молочно-товарной фермы на 300 коров. Всего в подсобные производства за прошлую пятилетку и нынешний год было вложено с учетом кредитных ресурсов 8,2 млрд. руб. За тот же период на мероприятия по модернизации комбикормового производства использовано 3,1 млрд. руб. Удалось, в частности, решить самую серьезную для предприятия проблему: смонтировать автоматическую линию и перейти от устаревшего объемного дозирования к весовому. Это заметно повысило качество комбикормов.

- Планы модернизации к сегодняшнему дню реализованы процентов на семьдесят, - рассказывает директор завода Юрий АСТАПОВИЧ. - По объемам производства завод приблизился к оптимальным значениям как в отношении комбикормов, так и сельскохозяйственной продукции. Однако уровень издержек, а следовательно, и показатели себестоимости, нас абсолютно не устраивают.

Особенно дорогим в ОАО получается мясо. Поросят для откорма покупают в различных хозяйствах. Платят за килограмм живого веса 30 тыс. руб., при этом на продажу отдают, как правило, далеко не лучший молодняк. Отсюда болезни, падеж свиней. Обязательно и как можно скорее в подсобном хозяйстве надо строить свой репродуктор. Его ориентировочная стоимость - 30 млрд. руб. Следующим объектом должен стать убойный цех, ведь животноводческая отрасль обеспечивает лучшую экономическую эффективность тогда, когда производство в ней организовано по модели полного цикла.

Проблема снижения издержек исключительно актуальна и для самого завода. К примеру, сейчас здесь используется 2 сушилки. Одна - еще советского производства. При мощности 16 т зерна в сутки она потребляет топлива на треть больше, чем более новый агрегат мощностью 30 т. А современная сушилка, которую намерены в ближайшее время установить на заводе, имеет еще лучшие показатели энергоэффективности. Учитывая высокую стоимость газа, затраты на нее окупятся в течение 3-3,5 лет, но для начала на покупку и монтаж оборудования необходимо изыскать 7,5 млрд. руб.

Многомиллионную экономию средств при закупке зерна обещает и расширение элеваторного хозяйства. Ведь цены на фураж к весне вырастают в 1,5-2 раза. Идеальный вариант для завода - закупить все необходимое сырье сразу после уборки урожая, тогда стоимость комбикормов можно снизить на 7-10%.

- Как показывают расчеты, в развитие подсобных производств завод вложил примерно столько средств, сколько ему требовалось для завершения собственной программы модернизации, - говорит Юрий Николаевич. - Фактически мы выполняли государственный заказ, государственное поручение. И если в дальнейшем нам будет отказано в поддержке, то темпы модернизации резко снизятся. Многие конкуренты успели завершить реконструкцию, укрепить свои рыночные позиции. Эффективность же нашего производства отстает от современных требований. В таких условиях сложно наращивать доходы, а значит, изыскивать средства на модернизацию. Заколдованный круг, да и только.

Чтобы не замораживать объекты, на которых уже начата реконструкция, а также под закупки зерна нового урожая завод взял банковский кредит. Но это действительно крайний вариант, его повторение грозит экономической безопасности предприятия. С другой стороны, самые неблагоприятные последствия будет иметь и свертывание программы модернизации…

Аграрный цех для завода не лишний

Директор хорошо понимает, насколько трудно государству в сложившейся экономической ситуации оказывать кому бы то ни было финансовую поддержку. И рассматривает различные варианты решения финансовых проблем завода. Проще всего было бы продать как непрофильные свинокомплекс, животноводческие фермы, другие сельхозактивы. В большинстве своем качественно реконструированные, сегодня они имеют высокую рыночную стоимость. Но такой путь руководитель считает неприемлемым.

- Хотя параллельная отрасль у нас появилась в какой-то мере вынужденно, ее ни в коем случае нельзя назвать для завода лишней, - делится своими мыслями Ю.Астапович. - Прежде всего, мы получили крупного потребителя комбикормов, с которым, в отличие от многих СПК, не возникает проблем в расчетах. Выпуск комбикормов носит в значительной мере сезонный характер, в то время как продажа мяса обеспечивает постоянное пополнение оборотных средств, к тому же наличие сельхозпроизводства позволяет лучше использовать рабочую силу. Поэтому сложившаяся структура предприятия нас вполне устраивает, мы заинтересованы в ее сохранении и развитии.

В экономической устойчивости предприятия заинтересовано и государство. И если оно сегодня готово поддерживать «инновационные точки роста», то речь, вероятно, должна идти не только о вновь создаваемых, но и о действующих предприятиях. Тем более, если они уже доказали свою эффективность и нуждаются лишь в минимальных кредитных ресурсах по доступной цене.

ОАО «Вилейский комбикормовый завод»

222410, г. Вилейка, Стахановская, 143

Тел.: (80177) 13-26-21

E-Mail: vilkkz@mail.belpak.by

www:vilkkz.by

Подробнее с фотографиями, сделанными на предприятии, можно познакомиться в фотогалерее

{jcomments on}