Сильная экономика начинается с современных технологий

- Виталий Александрович, какой смысл вы вкладываете в понятие «рыночное предприятие»? И почему Барановичский автоагрегатный завод, всегда носивший титул лидера автомобилестроительной отрасли, таковым начал становиться лишь в последнее время?

- Давайте сначала я отвечу на вторую часть вопроса. Наш завод создавался и долгое время работал на конвейеры крупнейших автопроизводителей СССР и с этой миссией действительно справлялся очень неплохо. Затем он довольно успешно перестроился на заказы в основном МАЗа, вошел в его объединение. Но организация производства, технологии оставались прежними, рассчитанными главным образом на крупносерийные партии продукции. При этом ее себестоимость оказывалась чрезмерно высокой, завод работал почти без прибыли, приходилось брать много кредитов. Хотя продукция выпускалась, задания выполнялись, что позволяло долгие годы закрывать глаза на накапливающиеся экономические проблемы.

На рыночном предприятии все должна определять экономика. Не всегда надо зацикливаться на прибыли, в какие-то периоды получить ее в значительных объемах может оказаться нереальным. Но любые управленческие решения всегда должны приниматься с перспективой повышения эффективности экономики предприятия.

- С чего же вы начинали свою заводскую перестройку?

- С повышения эффективности технологий, создания современной экономики, стратегического планирования, маркетинга, воспитания и обучения кадров - всего сразу. Ведь эти процессы взаимосвязаны и взаимозависимы. Новые технологии создают новую экономику, но внедрять их способны только новые кадры, которые вырастают опять же, занимаясь вопросами совершенствования технологий и создания современной экономики. Хотя начинать пришлось все же главным образом с технологий, потому что в них были видны главные резервы ускоренной модернизации предприятия.

Основным инструментом совершенствования технологий стало внедрение системы менеджмента качества по стандарту ISO/TS 16949-2009, признаваемого международной целевой группой автомобильной промышленности (IATF). Проведя аудит, авторитетная английская компания United Registrar of Systems Ltd. (URS) (Великобритания) летом нынешнего года выдала нам сертификат.

Из менеджерских решений выделю те, которые были нацелены на снижение издержек. Пожалуй, главная отличительная черта нерыночного предприятия - стремление включить любые издержки, а фактически - собственные ошибки, просчеты, недоработки, в цену продукции. До прихода на завод у меня был опыт руководства одним из крупных цехов МАЗа - прессовым, где основные производственные процессы были поставлены в общем-то на хорошем уровне. С учетом МАЗовского опыта я видел, что на моем заводе есть возможность серьезно оптимизировать затраты, убрать неоправданные издержки, значительно повысить эффективность инвестиций.

Начали мы с простых, очевидных вещей. Например, постарались выстраивать внутризаводские технологические цепочки таким образом, чтобы полностью загрузить станки. Таким способом удалось выявить узкие участки, где происходило торможение общего ритма. Для их «расшивки», а также перехода к мелкосерийному производству требовалось новое оборудование. Кстати, на примере подготовки таких сделок хорошо видна суть «экономического подхода», о котором я говорил ранее. Проще всего, конечно, закупать отечественное оборудование, но если думать не только о выполнении плана по инвестициям, а стремиться к максимальному повышению эффективности производства, то часто приходится делать выбор в пользу импортной техники. В числе обязательных критериев при решении вопроса о ее закупках мы обязательно используем и такой, как возможность трехсменной загрузки, причем по операциям, которые на уже имеющихся станках выполнять либо невозможно, либо невыгодно.

Словом, экономическая эффективность любой сделки тщательно просчитывается, и только в случае полной уверенности в необходимости покупки мы объявляем тендер и начинаем поиск поставщика.

- Существует же еще процедура согласования каждой единицы закупки импортного оборудования в вышестоящей организации. Насколько сложно вам было ее проходить?

- Скажем так, довольно сложно. В каких-то случаях такая процедура, безусловно, необходима, интересы отечественных производителей должны быть защищены. В то же время, если руководитель доказал свое умение действовать эффективно, принимать экономически грамотные решения, то, вероятно, он заслужил кредит доверия и право на достаточно широкую свободу действий.

Тем более, что сегодня перед предприятиями ставится задача наращивать в первую очередь выпуск продукции для продажи на внешних рынках за валюту. Производство таких изделий в большинстве случаев возможно только при использовании современных технологий, которые, в свою очередь, требуют импортного оборудования.

С учетом новых требований по наращиванию экспорта, видимо, есть смысл подкорректировать налоговую и таможенную политику государства в отношении производственного импортного оборудования. Сегодня платежи в бюджет увеличивают его стоимость почти на треть. Такое серьезное отвлечение средств из оборота будет сдерживать модернизацию предприятий. Государству гораздо выгоднее взять деньги в бюджет за счет налогов, которые мы уплатим, произведя на новых станках дополнительную продукцию.

- Как известно, на базе МАЗа создается автомобильный холдинг. Что ожидает завод от участия в нем?

- Прежде всего, конечно, - совершенствования системы управления предприятием. В структуре министерство-завод поток информации «снизу» по необходимости ограничен, иначе управляющий орган в нем просто захлебнется. В холдинге будет проще отладить четко действующую систему обратной связи, управленческие решения станут более оперативными и адекватными. В последнее время министерство не доводит нам объемные показатели, акцент делается на экономическую эффективность. По идее, создание холдинга должно закрепить эту тенденцию - наш объем производства никому не будет интересен, критериями оценки работы завода станут прибыль, добавленная стоимость, выработка на рабочее место.

Очень хочется надеяться, что директора входящих в холдинг предприятий будут получать более эффективную кадровую поддержку. Тот путь модернизации завода, который мне удалось пройти за полтора года, мог занять несколько месяцев при условии, что на завод вместе со мной пришла бы команда единомышленников. Для этого ее надо было заранее формировать, готовить. Тут нужны совсем другие по сравнению с применяемыми ныне технологии кадровой политики. Понятно, что министерствам с их сравнительно небольшим штатом сложно заниматься такими вопросами, скорее, они - прерогатива более «приближенного к предприятиям» холдинга.

- Как сегодня строятся экономические отношения завода с МАЗом? В частности, какую он проводит ценовую политику в отношении вашей продукции?

- Рентабельность поставок на МАЗ минимальная, но мы считаем такую практику оправданной, поскольку все предприятия объединения заинтересованы в снижении цены конечной продукции. Рентабельность порядка 20% мы имеем за счет поставок на конвейеры ГАЗа, КамАЗа, а также на вторичный рынок запчастей других российских предприятий. Поэтому стремимся дифференцировать свой портфель заказов, сегодня доля МАЗа составляет в нем 60% и имеет тенденцию к снижению. Но, конечно, мы обеспечиваем выпуск всей номенклатуры, востребованной головным предприятием. И второе - у нас еще большие резервы снижения себестоимости продукции. Надо заниматься модернизацией производства, логистикой, энергосбережением, обучать людей, тогда можно наращивать объемы прибыли, сдерживая рост цен на продукцию. Словом, работать по-рыночному.

ОАО «Барановичский автоагрегатный завод»

225409, Брестская обл., г. Барановичи, ул. Гагарина, 62

Тел.: +375 (163) 42-31-10

Факс: 42-37-07, 41-29-58

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Подробнее с фотографиями, сделанными на предприятии, можно познакомиться в фотогалерее

{jcomments on}