Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Андрей МАШКОВ, директор СООО "Конте Спа"

Главную цель маркетинговой стратегии СООО «ConteSpa» можно охарактеризовать буквально двумя словами: «приблизиться к потребителю». О том, какое содержание руководство предприятия вкладывает в эту формулу, рассказывает директор Андрей МАШКОВ.

- Андрей Юрьевич, сегодня Conte - один из самых ярких брендов легкой промышленности. Во всяком случае, прекрасная половина населения Беларуси его хорошо знает. В чем тогда должно состоять «приближение»? В еще большей узнаваемости бренда?

- Идеальная ситуация на рынке, когда потребитель четко представляет, что ему надо, и осознанно делает свой выбор, соразмеряя свои возможности и потребности. Во-первых, мы хотим точно, в деталях видеть эти потребности, чтобы выпускать продукцию, полностью им соответствующую. Во-вторых, для нас, конечно, очень важно, чтобы потребители знали наш товар не на уровне только рекламных слоганов, а были знакомы с его свойствами, особенностями, как бы примеряли на себя. И сегодня это, пожалуй, главное: товар должен быть максимально доступен, чтобы женщина, когда она захочет приобрести Conte, смогла сделать это без малейших затруднений. А купив товар однажды, захотела бы и смогла это сделать снова и снова. Создание таких условий я и называю «приближением к потребителю».

- Первое условие, вероятно, самое простое. Достаточно провести анкетирование и вы получите объективную картину потребительских предпочтений. Или для изучения спроса Conte использует какие-то особые технологии?

- Технологии используются самые разные, в каждом случае свои. Сегодня, например, мы видим, что самую ценную маркетинговую информацию дает непосредственный контакт с потребителем. Поэтому активно организуем рекламные игры. С некоторыми их участниками даже завязывается переписка. В данной ситуации чрезвычайно важны объективность, конкретность информации, а также то, что она поступает в режиме online. Покупательские предпочтения, реагируя на курсы валют, инфляцию и множество других факторов, меняются очень быстро. Мы видим, что молодежная аудитория, наверно, в силу финансовых затруднений, несколько снизила покупательскую активность, а в группе женщин среднего и старшего возраста она остается стабильной. Соответственно корректируем присутствие модельного ряда в объектах торговли, чтобы в каждый момент попадать в фокус потребительского интереса.

Просто ли проводить мониторинг? Что касается Беларуси, то тут все вопросы решаемые. Но Conte - экспортоориентированное предприятие, 70% ее продукции продается на зарубежных рынках. И там нам тоже важно контактировать не только с дилерами и дистрибьюторами, но и непосредственно с потребителями. А это уже задача не из разряда ординарных. Достаточно сказать, что к ее решению мы подходим только сейчас, хотя, например, на российском рынке присутствуем уже более десяти лет. Для этого постоянно совершенствуется участие компании в организации маркетинга, обслуживании товарных запасов и других процессах торговли в различных российских регионах. Такие усилия обеспечивают поступление информации об отношении к нашему бренду российского потребителя.

- Но, согласитесь, получение информации - только половина дела. Насколько можно понять из перечня маркетинговых задач, вы стремитесь воздействовать на продавцов, чтобы товар был широко и качественно представлен в магазинах. Какие возможности есть у производителя устанавливать свои правила для ритейла другого государства?

- Самое главное, конечно, создать бренд такой узнаваемости, чтобы торговым предприятиям было буквально неприлично не иметь его у себя. А потом надо налаживать систему взаимодействия с оптом и розницей. Поиск партнеров, заключение с ним договоров - лишь первые шаги на этом пути. Во многих регионах России мы сегодня имеем своих представителей, их основная задача состоит в том, чтобы совместно с дилерами, дистрибьюторами отлаживать технологию продаж. Вовремя ли доставлен товар на склад, своевременно ли оплачен, насколько оптимально выстроена транспортная логистика, отвечают ли современным требованиям мерчандайзинг, реклама? Подчеркну еще раз, через своих представителей мы не только получаем оперативную информацию об этих процессах, но и воздействуем на них через политику цен, товарные кредиты, участие в рекламных кампаниях, консультирование. Фактически СООО ConteSpa становится организатором и непосредственным участником всей системы продаж на внешних рынках.

Кроме того, в работе с любыми партнерами, а особенно россиянами, исключительно важны личные контакты. В России, как и Украине, мы ставим цель присутствовать не только в тесных от брендов столицах, но обязательно «добежать» до провинции. А глубинка - это такая мозаика региональных особенностей, что основная задача маркетинга на рынках соседних государств как раз и состоит в том, чтобы как можно более полно учесть большинство предпочтений их жителей.

В текущем году мы провели большой семинар для ритейлеров. Приятным было уже то, что в Гродно приехали первые лица многих крупных российских торговых компаний. Мы получили важное подтверждение высокого статуса бренда Conte, готовности сотрудничать с нами. В ходе семинара состоялось много встреч, бесед, переговоров. Очень важным оказалось простое общение, формирующее взаимное доверие и понимание вектора совместных усилий.

Результат - рост экспортных продаж. В целом же экспорт в Россию и Украину вырос на 21,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

- При этом фабрика работает исключительно на импортном сырье. Есть ли у вас планы, связанные с импортозамещением?

- Для изготовления продукции заявленного нами качества может быть использовано только сырье ведущих мировых производителей. Узнаваемость бренда Conte настолько велика, что мы не можем позволить себе малейших ошибок, которые неизбежны при экспериментах с сырьем, а, значит, и качеством продукции. Поэтому сырьевое импортозамещение - не наш путь.

Сам разговор о высокой или низкой импортоемкости продукции представляется мне не вполне профессиональным. Предприятие может импортировать буквально все, но если при этом оно обеспечивает востребованную на внешних рынках добавленную стоимость в конечном продукте, то проблемы нет. Ведь при таком раскладе размер валютной выручки всегда будет превышать затраты на сырье. И усилия нужно направлять именно на то, чтобы быть конкурентоспособным в продаже собственной эффективности в производстве товаров, работ, услуг на внешние рынки. Это, по большому счету, тоже формирует взгляд на продукт, бренд, а в итоге и на страну как на надежного и добросовестного партнера. К слову, не могу не отметить благоприятные изменения в стране делового климата. Это позволяет развиваться и инвестировать в расширение и модернизацию производства.

Будем и в дальнейшем работать над тем, чтобы спрос на нашу продукцию рос также динамично.

СООО «Конте Спа»

г. Гродно, ул. Победы, 30

Тел.: +375 152 509 541

Факс: +375 152 509 579

e-mail: info@conte.by

www.conte.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Сергей СОЛОДУХО, директор ООО "НИИЭВМсервис"

В ноябре 2011 г. исполняется 20 лет ООО «НИИЭВМсервис». Успех нового предприятия на начальных этапах был обусловлен тем, что одним из учредителей являлся НИИЭВМ, а основу будущего коллектива составили лучшие специалисты этого института.

Становление

НИИЭВМ (Научно-исследовательский институт электронно-вычислительных машин) - бренд, в момент создания нового предприятия не нуждавшийся в особом представлении. Разработанные его специалистами ЕС ЭВМ были широко известны далеко за пределами СССР. А когда на смену этим машинам стали приходить зарубежные информационно-вычислительные комплексы на платформе Mainframe, возникла необходимость в их внедрении и сопровождении. Для решения этих проблем и был создан «НИИЭВМсервис».

Предприятие унаследовало от материнской компании все лучшее и добавило новое качество в оказании комплексных услуг по созданию и модернизации информационно-вычислительных систем, что, по мнению директора предприятия Сергея СОЛОДУХО, помогло завоевать доверие партнеров.

Вместе с системным обслуживанием информационно-вычислительных комплексов предприятие занималось и прикладным программированием. Например, программа по расчету заработной платы, созданная в начале 20-летней истории предприятия, до сих пор работает у сотен заказчиков. В нашем постоянно изменяющемся информационном мире такое долголетие - явление уникальное. Надо отметить, что все это время программа совершенствовалась не только в части поддержания изменяющегося законодательства, но и расширения функциональных возможностей, оставаясь постоянно на современном уровне.

За годы работы сформировался высокопрофессиональный коллектив, которому по плечу решение задач любой сложности. Сертифицированные специалисты прошли обучение в технических центрах компаний IBM, Oracle, Cisco, Comparex, Liebert, Software AG, Beta Systems, Терн и др. У многих заказчиков обслуживанием информационно-вычислительных систем на платформе Mainframe занимаются выходцы из НИИЭВМ, а в бизнесе многое зависит от доверия партнеров, которое завоевывается годами.

Партнерство - на долгие годы

В этом же направлении выстроена и стратегия предприятия: ориентация на долгосрочное сотрудничество. Есть контракты, которые продлеваются из года в год, поскольку компаний, предлагающих эксклюзивные решения в информационной области, на белорусском рынке не так уж много.

- Сегодня в общем объеме выполняемых компанией работ 65% приходится на разработку программного обеспечения и 35% - на сервисное сопровождение информационно-вычислительных систем, построенных на базе гетерогенных программно-аппаратных платформ, - подчеркивает Сергей Антонович. - Среди наших заказчиков такие известные организации и предприятия, как Национальный банк Республики Беларусь, ОАО «Беларуськалий», Белорусская железная дорога, Министерство внутренних дел, Белорусский металлургический завод, Минская центральная таможня, Светлогорский ЦКК и др.

По словам директора «НИИЭВМ сервис», предприятию удалось найти свою нишу на рынке в разработке эксклюзивных программных комплексов под заказ. В числе таких реализованных проектов - управление железнодорожным транспортом ОАО «Беларуськалий», системы менеджмента качества, управление персоналом, снабжением, сбытом, финансами и др.

Еще одна ниша, которую стремится занять «НИИЭВМсервис» - разработка аналитических приложений в области Business Intelligence. Их использование позволяет принимать эффективные управленческие решения, основанные на объективной информации.

Одно из таких приложений реализовано на Белорусской железной дороге в рамках информационно-аналитической системы управления грузовыми перевозками, что позволяет не только отслеживать в режиме реального времени состояние перевозок, но и анализировать ключевые показатели эффективности.

Услуги мирового уровня

- Стараемся основу проектных решений отрабатывать еще на стадии разработки технического задания, - говорит Сергей Солодухо. - Ведь качество будущего продукта в немалой степени зависит от правильности изначальной постановки задачи. К тому же для нас работа с заказчиком - процесс непрерывный, поскольку гибкость разрабатываемых систем позволяет модернизировать их в зависимости от изменяемых условий и требований.

Все обычно продвигается по технологической спирали: обследование, постановка задачи, проектирование, тестирование, запуск и последующая модернизация. Поскольку жизнь показала, что невозможно сразу объять необъятное, некоторые сегменты приходится достраивать позже. Такая тщательная подготовка дает возможность избегать проектных ошибок, поэтому в обоюдном выигрыше оказываются и исполнитель, и заказчик.

- Для нас качество выполняемых работ - залог успешного развития бизнеса, главный аргумент в привлечении новых заказчиков, - подчеркивает директор. - Профессиональный подход, высококлассные специалисты, каждый из которых на разных направлениях может выполнить задачу любой сложности, делает компанию мобильной, что и позволяет ей быть конкурентной на рынке. Особое внимание уделяется работе с пользователями, их обучение проводится на протяжении всего проектного цикла.

Сегодня можно с уверенностью сказать, что предприятие предлагает своим заказчикам услуги мирового уровня. Разработки ООО «НИИЭВМсервис» в области автоматизированных систем управления были по достоинству оценены клиентами и не раз признавались лучшими в своем классе. Причем персонал не делит заказчиков на крупных и мелких, важных и второстепенных. Ко всем здесь относятся с глубоким уважением и максимальной ответственностью, поскольку понимают, насколько в век информационных технологий нежелателен сбой в работе интеллектуальных систем.

- К сожалению, - добавляет Сергей Солодухо, - рынок сервисного обслуживания в Беларуси не придерживается мировых тенденций, заключающихся в том, что производители программного обеспечения берут его на обслуживание за определенный процент (20-22%) контрактной стоимости. У отечественных заказчиков такие отношения, как правило, вызывают сомнения. Только на сервисном обслуживании не проживешь, необходимо постоянно двигаться вперед, предлагая рынку новые программные решения.

У некоторых руководителей велики иллюзии, что с приобретением информационной системы они становятся обладателями некой волшебной «кнопки», нажав которую можно мгновенно решить все проблемы. При этом уделяется мало внимания упорядочиванию существующих бизнес-процессов. Руководители среднего звена, как правило, требуют оставить «все как было». Вот здесь, по мнению Сергея Солодухо, важна роль топ-менеджеров предприятия, которые путем реструктуризации бизнеса могут дать «зеленый свет» современным информационным технологиям. Такая взаимная конвергенция улучшает проект и показатели работы предприятия. Так, например, произошло с системой управления персоналом, которую «НИИЭВМсервис» разработал для Белорусского металлургического завода. Найденное решение удовлетворило обе стороны. Сейчас подобная информационная система внедряется на Минском заводе колесных тягачей.

- И далее собираемся специализироваться на разработке эксклюзивных информационных систем на базе Business Intelligence, где мы являемся проводниками самых передовых технологических решений SAP BusinessObjects , - подчеркивает Сергей Солодухо. - Время показало, что реализация девиза предприятия: «Надежные партнеры - надежное будущее» себя оправдала. Был выбран правильный путь, по которому мы будем идти и дальше.

ООО «НИИЭВМсервис»

220040, г. Минск, ул. М. Богдановича, 155

Тел./факс: (375 17) 334-58-01

E-mail: soloduho@iba.by

www.niiserv.iba.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Александр ВАШКЕВИЧ,

директор РУП "МБИ"

Нельзя быть одинаково хорошим специалистом во всем - эта истина, к сожалению, оказалась забытой в проектном деле. Организации, чтобы выжить, были вынуждены браться за любые заказы, поэтому судьба большинства отраслевых институтов сложилась по одному из двух сценариев: они или отказались от специализации, или закрылись.

Редким исключением на этом фоне выглядит научно-исследовательское и проектно-конструкторское республиканское унитарное предприятие «МБИ», которое уже почти 40 лет не изменяет своему профилю.

- Институт был создан в 1972 г. для проектирования Новополоцкого завода белково-витаминных концентратов и дальнейшего развития микробиологической промышленности, - вспоминает директор Александр ВАШКЕВИЧ. - Старт был настолько удачным, что за первый же проект коллектив получил Государственную премию. В дальнейшем проектировали предприятия, разбросанные по всему СССР, а уже в 90-х гг. участвовали в создании белорусской микробиологической и фармацевтической отрасли.

На счету института - Несвижский и Гродненский заводы медпрепаратов, предприятие «Минскинтеркапс», заводы микробиологического синтеза «Экзон» и «Экзон-глюкоза» в Дрогичине. Серьезные проектные работы выполнялись для РУП «Белмедпрепараты» и ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов». Значительное число сложных проектов выполнено для учреждений здравоохранения, в числе которых операционные блоки 4-й городской детской клинической больницы в Минске, а также уникальный и единственный в Беларуси объект - Национальная антидопинговая лаборатория.

Несмотря на определенную направленность, «голода» на заказы у института никогда не было, что его руководитель объясняет как раз профессионализмом сотрудников, в совершенстве владеющих технологиями, применяемыми в областях, связанных со здравоохранением.

- Оборудование и в фармацевтике, и в медицине становится все сложнее, что, безусловно, требует высокой квалификации работников, разрабатывающих проектно-сметную документацию, - замечает А.Вашкевич. - Сейчас, например, наш институт разрабатывает нормативные документы, в которых содержатся требования, предъявляемые к производствам, аттестованным по международному стандарту GMP. Но это не значит, что любая проектная организация, руководствуясь данным регламентом, сможет «нарисовать», скажем, цех по выпуску таблеток. Кроме того, в последнее время производители оборудования, закупаемого нашими предприятиями и учреждениями здравоохранения, хотят сами «курировать» технологическую часть проекта, а для этого нужно уметь разговаривать с ними на «одном языке». Сейчас, например, мы активно работаем с германской фирмой Glad, осуществляющей в нашей стране два масштабных проекта: цех в ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» с объемом выпуска 1 млрд. таблеток в год и цех по переработке плазмы крови в Республиканском научно-техническом центре гематологии и трансфузиологии.

В перспективе - создание в республике производств, которые могли бы выпускать отечественные субстанции для изготовления медицинских препаратов. Начало этому уже положено: проектировщиками РУП «МБИ» разработан проект мини-цеха, который реализован в академическом институте микробиологии. И там уже, кстати, получены перспективные субстанции для противоопухолевых лекарств.

Технологическая «подкованность» помогла проектному предприятию активно внедриться и в сферу здравоохранения. И, как правило, здесь институт берется преимущественно за высокотехнологические объекты. Это - оснащенные самым современным оборудованием операционные, роддома и родильные отделения, различные лаборатории, диагностические и физиотерапевтические подразделения. Сейчас проектируется большой научно-исследовательский центр для Республиканского научно-практического центра онкологии и медицинской радиологии им. Н.Н.Александрова.

В то же время в эту чрезвычайно деликатную сферу, где нередко от созданных в лечебном учреждении условий зависит здоровье и даже жизнь пациентов, вторгаются дилетанты, и урон от этого может быть очень серьезным. Вот недавний пример. Один из проектных институтов подрядился разработать для лечебного учреждения систему вентиляции. Взяв за основу формальные показатели, эти «спецы» подобрали оборудование и «привязали» его к помещению. В результате оказалось, что в операционной в самый разгар хирургических манипуляций температура поднимается до 40 градусов. Бывали случаи, что медсестры падали в обморок. А виной всему - ошибка некомпетентного проектировщика.

Еще недавно квалификацию проектной организации можно было установить по наличию у нее лицензии на те или иные виды работ. Например, специализация РУП «МБИ» была определена как «проектирование предприятий медицинской и фармакологической промышленности». Когда такие разрешительные документы отменили, в проектировщики, получается, может пойти любой, кто знает детский стишок: «нарисуем - будем жить». К тому же не все поступают так же ответственно, как коллектив, возглавляемый А.Вашкевичем. Он отказался от проектирования ботанического сада при Полесском государственном университете, оставив за собой только комплекс лабораторий: зачем браться за то, в чем ты не дока?

В то же время высокая квалификация специалистов РУП «МБИ» с легкостью позволяет проектировать объекты общественного характера. Сотрудники предприятия разрабатывали всю «инженерию» по объекту «Храм-Памятник в честь Всех Святых в память безвинно убиенных во Отечестве нашем» по ул. Калиновского в Минске, Объектами РУП «МБИ» являются такие активно посещаемые жителями столицы места торговли, как «Столичный центр» на пр-те Независимости и ТЦ «Зеркало».

Проблемы с компетентностью и уровнем квалификации проектировщиков уже сейчас остро ощущаются на строительных площадках: подрядчики сталкиваются с многочисленными ошибками и недоработками, устранение которых требует чуть ли не каждодневных совещаний с участием всех участников строительного процесса, включая заказчиков. Не секрет, что такое положение не очень-то волнует многие проектные организации, которые живут по принципу: подписал - и с плеч долой!

Как полагает Александр Иванович, следует заинтересовать проектные организации в конечных результатах - готовом объекте. А для этого надо создать условия, чтобы они стремились работать в ранге инжиниринговых компаний. Это позволило бы им, договариваясь с заказчиками о цене объектов - от разработки проектно-сметной документации до сдачи в эксплуатацию - стремиться к оптимизации работы всех звеньев строительного конвейера, ведь тогда и прибыль будет ощутимее.

К такой роли институт уже готовится, начав с кадрового обновления. За последние 3 года средний возраст сотрудников снизился почти с 60 до 37 лет. Половина коллектива - выпускники БНТУ и БГТУ, которых приобщают к работе еще с 3-4-го курсов, зачисляя в штат техниками. Интересно, что 80% «новобранцев» - обладатели «красных» дипломов. Их привлекает интересная работа, возможность творить, используя новейшие 3D-программы.

По мнению А.Вашкевича, стремление проектировщиков учесть все технологические тонкости будущего объекта должно подкрепляться соответствующей квалификацией строителей.

- Если они берутся за объект медицинской промышленности или здравоохранения, то просто обязаны знать, понимать и чувствовать специфику, - говорит он. - Это касается как материалов, так и исполнения работ. Не дело, когда нам приходится учить подрядчиков, объясняя им, какие панели, окна, решетки должны использоваться при строительстве чистых помещений?! Строители даже не слышали, что такое, например, плотный воздуховод! Но, нисколько не сомневаясь, берутся за его сооружение, даже не изучив требования по герметизации и чистоте, которые должны соблюдаться. И в результате нередко выходит халтура, которую мы в рамках авторского надзора заставляем исправлять, а иногда и полностью переделывать. Чтобы такого не происходило, необходимо вернуться к специализации подрядных организаций, чтобы мы с ними могли понимать друг друга, как говорится, с полуслова.

РУП «МБИ»

220029, г. Минск, пр-т Машерова, 17

Тел.: 334-31-32

Тел./факс: 334-32-06

e-mail: mbirb@mail.bn.by

www.medbiotech.bn.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Геннадий ХОРУЖИК,

директор УП "Сморгонский комбинат хлебопродуктов"

Вызовы, которые приходится преодолевать бизнесу, могут стать для него важным источником развития. Хронические задержки с расчетами за поставленную продукцию в свое время заставили производственное частное унитарное предприятие «Сморгонский комбинат хлебопродуктов» дифференцировать источники доходов, начав развивать животноводство и строить перерабатывающие цеха. В результате было создано производство, построенное по принципу замкнутого цикла, отличающееся достаточно высокой устойчивостью и эффективностью.

Приобретения вынужденные, но выгодные

Помимо стандартной для такого рода предприятий продукции - комбикормов, круп, овсяных хлопьев, хорошо знакомых потребителю по бренду «Империя злаков», - комбинат в значительных объемах выпускает непрофильную: мясо и колбасные изделия, рапсовое масло.

Утверждать, что именно такая структура производства была предусмотрена стратегией развития предприятия, будет не вполне корректным. Часть решений принималась почти вынужденно, в силу низкой платежной дисциплины основных потребителей продукции комбината. Из-за огромной дебиторской задолженности он в конце 90-х гг. оказался в тяжелой финансовой ситуации и, как реакция на нее, возникла идея создания параллельной отрасли экономики - животноводческой.

- Мы хорошо понимали, что приобретение непрофильных активов может спровоцировать сложности с финансированием основного производства, а также несет в себе риски снижения управляемости предприятием, - рассказывает директор комбината Геннадий ХОРУЖИК. - С другой стороны, развитие животноводства позволяло решать самые болезненные на тот момент проблемы комбината. Прежде всего, комбинат получал постоянный и весьма надежный источник прибыли. Во-вторых, мы создавали собственного крупного потребителя, по расчетам с которым у нас в принципе не могут возникнуть вопросы. Наконец, приобретение имущества дебиторов давало возможность гасить их задолженность.

Процесс развития начался в 1998 г. с приобретения крупной свинофермы в д. Медрики, затем комбинат выкупил свинокомплекс в д. Андреевцы, при этом в зачет пошли накопленные им долги. А несколько лет назад в соответствии с планом интеграции к комбинату присоединился СПК «Жодишки».

Вместе с тем, чтобы обеспечить полноценную хозяйственную деятельность, сельских «цехов», требовались многомиллиардные вложения. К примеру, свинокомплекс был рассчитан на содержание 25 тыс. голов, но к моменту покупки там имелось всего 4,3 тыс. Лишь за пятилетку, проведя частичную реконструкцию, комплекс удалось вывести на безубыточную работу. Сейчас показатель рентабельности производства мяса на комбинате превышает 17%.

Цель - замкнуть технологическую цепочку

Чтобы финансировать обширную программу развития комбината и вновь создаваемой мясной отрасли, комбинату требовалось каждый год наращивать объем прибыли. Где же был найден источник этих средств? Оказывается, опять же в развитии - еще более широком и комплексном.

- Начав заниматься производством мяса, мы увидели, что по-настоящему хорошую прибыль сможем получать только в том случае, если предложим на рынок конечный продукт, а еще лучше - сами его продадим. Значит, надо «достраивать» технологическую цепочку, включать в нее перерабатывающий цех, который бы занимался выпуском мясных и колбасных изделий, а также сеть фирменных магазинов, - рассказывает Геннадий Васильевич. - Идея создания производства полного цикла имела и второй аспект, не менее важный. Основную часть сырья для производства круп и комбикормов мы закупали в колхозах, которые постоянно повышали цену на свою продукцию. Соответственно росли и наши отпускные цены. Но если мы не будем иметь преимуществ перед конкурентами, то, даже увеличив производство, не сможем быстро продать свой товар. А нам же нужен рост прибыли каждый месяц! Решение проблемы лежало, как говорится, на поверхности. С присоединением колхоза у комбината появилась возможность создать фактически еще одну подотрасль, связанную с производством зерна и семян, чтобы и по комбикормам в основном замкнуть технологическую цепочку.

Тут надо пояснить, почему создание полного цикла комбикормового производства завершено только «в основном». Оказывается, недорогим собственным зерном комбинат обеспечивает свои потребности всего на 35-40%. Валовой сбор зерна в 2 раза больше, но… комбинату доводится государственный заказ по продаже продовольственного зерна. Вот и получается, что, выполнив план, предприятие затем вынуждено покупать недостающий фураж за полуторную, а то и двойную цену. Эти финансовые потери ему никто не компенсирует.

- Комбинат должен иметь возможность получать только то зерно, которое потребляется в основном производстве: продовольственный овес и ячмень. Доводить нам по непрофильным зерновым позициям госзаказ - это нерациональное решение, - убежден Г.Хоружик.

Борьба за себестоимость по всем направлениям

Схему создания производства мяса и комбикормов полного цикла трудно назвать оригинальным. Да, предприятие пошло по этому пути одним из первых в республике, но сегодня в том или ином варианте такую же схему использует большинство отечественных профильных предприятий. И все же сморгонским производителям удается на всю свою продукцию держать цены ниже среднерыночных. По комбикорму разница составляет 4-5, а по колбасам и деликатесам - 20% и более.

Понятно, что цену в конечном итоге определяет себестоимость. За ее снижение весь коллектив комбината борется исключительно жестко и профессионально. Вот несколько характерных примеров.

Все добавки, используемые в комбикормах, закупаются по минимальной цене. Во-первых, потому, что к участию в тендерах приглашается максимальное количество поставщиков, а многие компоненты приобретаются на бирже. Но и сами поставщики охотно соглашаются на значительные скидки, поскольку считают комбинат исключительно надежным партнером, никогда не нарушающим своих обязательств.

Вложив значительные средства в маркетинг, рекламу, налаживание партнерских связей, комбинат буквально отвоевал заметную долю рынка овсяных хлопьев, однако развитие направления сдерживала слабая сырьевая база. Одни колхозы не хотели, другие не имели возможности выращивать овес в нужных объемах.

- Нам пришлось и в этом случае создавать полный цикл производства, формировать собственную сырьевую зону, - рассказывает Г.Хоружик. - Предоставляем хозяйствам семена, средства защиты растений. Расчет - урожаем. По другим культурам с постоянными партнерами используем ту же схему.

В перспективе - экспорт

Формирование надежной сырьевой базы для предприятия актуально по многим причинам, но в первую очередь - это возможность выйти на зарубежные рынки. Бренд «Империя злаков» известен в России, Украине, Польше, странах Балтии. Покупатели ценят отменное и всегда стабильное качество круп, каш быстрого приготовления, овсяных хлопьев, которые выпускаются в соответствии не ТУ, а с ГОСТом. В прошлом году экспортные поставки достигли 297 тыс. долл., а только за первую половину нынешнего - 346. Увеличение объемов заготовки сырья даст возможность нарастить производство и возобновить экспорт. В отделе сбыта лежат десятки писем вчерашних партнеров с предложениями о сотрудничестве. Такие письма для предприятия - и возможность улучшить финансовое состояние, и, что не менее важно, - еще одно подтверждение правильности избранной стратегии на создание производства полного цикла.

УП «Сморгонский комбинат хлебопродуктов»

231000, Гродненская обл., г. Сморгонь, пер. Комсомольский, 20

Факс: 8 01592 3-45-22

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Василий ШКОДОВ, директор ОАО "Слонимский водоканал"

ОАО «Слонимский водоканал» - предприятие для коммунальной сферы абсолютно уникальное. Во-первых, единственное в отрасли акционерное общество. Во-вторых, оно не получает государственных дотаций. В-третьих, ОАО является опытно-экспериментальным предприятием по внедрению и испытанию новых технологий и оборудования в области водоснабжения и водоотведения. Уникален даже возраст предприятия - централизованный водопровод Слоним получил еще в 1895 г. Наконец, такая о многом говорящая деталь: более полувека водоканалом руководит директорская династия отца и сына Шкодовых. Понятно, что огромный опыт, равно как и позиция признанного лидера, дают нынешнему директору Василию ШКОДОВУ возможность увидеть ситуацию в отрасли как бы с высоты, оценить перспективы ее развития.

- Василий Васильевич, согласно белорусскому законодательству коммунальные сети и сооружения водоснабжения и канализации не подлежат акционированию и приватизации. Почему для Слонимского водоканала сделали исключение?

- Это был эксперимент, который мы сами же и инициировали в середине 90-х гг. Сейчас контрольным пакетом акций владеет государство в лице Минжилкомхоза, около 35% - у райисполкома, остальные акционеры - 408 частных лиц.

- Конечная цель любого эксперимента - наработка опыта и проверка возможности его распространения. Новых АО в системе ЖКХ не появилось. Отсюда можно сделать вывод, что...

- Если говорить о системе в целом, то наш опыт показал принципиальную возможность акционирования предприятий такого профиля. Уверен, он будет востребован. К тому же, подчеркну, мы не приватизировали сети и сооружения, они переданы нам в аренду.

Что касается нашего ОАО, то его достижения во многом обусловлены как раз организационно-правовой формой, в первую очередь ее открытостью. Тут срабатывает очень важный психологический фактор: когда вся твоя работа на виду, ее невозможно выполнять плохо. Не сразу, лет, наверное, за десять, но такое отношение к своим обязанностям нам удалось воспитать у всех менеджеров и большинства работников организации. Надо ли уточнять, что эффективность высокотехнологичных компаний определяется качеством их управления.

Вот почему мы считаем, что акционирование стало для нашего коллектива важнейшим источником роста. Сегодня предприятие функционирует как полноценная управляющая компания. Государство предоставляет нам водные ресурсы, водопроводные и канализационные сети, другие объекты инфраструктуры, мы же эксплуатируем их с минимальными затратами и максимальной отдачей. Если качество работы нашей команды перестанет устраивать собственника, он может ее поменять, пригласив других исполнителей. И это тоже фактор, стимулирующий эффективность нашей деятельности.

- «Качество управления» - понятие многогранное. Какое содержание вкладываете в него вы?

- Прежде всего, это эффективное управление. В команде менеджеров, инженеров, специалистов нам удалось создать творческую атмосферу. Технологические процессы постоянно анализируются, оцениваются, идет поиск путей их совершенствования. Мы первыми в республике осмыслили систему водоснабжения и водоотведения как единый процесс и создали уникальную, полностью автоматизированную систему управления им из одного диспетчерского центра. Год назад к нам приезжали специалисты Пражского водоканала, которым управляет крупнейший европейский оператор - компания «Виоле». Их впечатление от системы: «Мы никак не ожидали увидеть технику такого уровня в Беларуси»! Или еще одна деталь: очистные сооружения канализации на протяжении многих лет признаются лучшими в Беларуси по степени очистки сточных вод.

- Современные технологии, оборудование стоят больших денег, а ОАО - опять же единственное в республике - не получает государственных дотаций. Каковы в таком случае источники финансирования ваших проектов?

- Когда я говорю, что, создав ОАО, мы для себя установили высокую планку требований, то имею в виду и отношения с бюджетом. Наш принцип: деньги надо не получать, а зарабатывать. Те современные технологии, внедрением которых мы постоянно занимаемся, требуют значительных первоначальных затрат, но и отдача от них высокая. Только удельный расход электроэнергии за пятилетку мы снизили в два раза. У нас есть собственный строительный участок, который оказывает услуги сторонним организациям, населению, а также строит и ремонтирует сети по заказу исполкома. В последнем случае получаем двойной выигрыш: пусть небольшую, но прибыль, к тому же работа, выполненная для себя, отличается высоким качеством и впоследствии эти сети «рвутся» очень редко.

Оказание услуг - вообще одно из самых рентабельных направлений деятельности, и мы стремимся его активно развивать. Недавно начали сотрудничать с известным производителем насосного оборудования компанией Wilo. Партнеры предоставили все необходимое оборудование и технологии для сборки, монтажа, диагностики изделий, провели обучение персонала. Причем по импорту мы получаем только «механику», программное обеспечение и «мозги» - наши. Вместе со сборкой и наладкой они составляют около половины стоимости готового продукта.

В прошлом году предприятие получило 14,3 млрд. руб. выручки, из них 1,455 млрд. направлено на обновление основных фондов. Не скрою, чтобы иметь возможности активно вкладывать средства в развитие, приходится жестко экономить. В том числе на зарплате. Среди коммунальных предприятий Слонима она у нас - самая низкая. Тем не менее текучесть кадров очень невысокая, возраст около 2/3 работающих не достиг 35 лет. Материальный фактор при выборе места работы, конечно, важен, но люди не меньше ценят, например, возможность творческого и карьерного роста, а у нас 92% сотрудников ежегодно охвачены теми или иными формами обучения. Очень важна и обстановка взаимной доброжелательности и в то же время ответственности, словом, тот деловой климат, создать который нам помогла реорганизация в ОАО.

- Василий Васильевич, согласитесь, потребители оценивают работу коммунальных служб в первую очередь по тому, течет ли из крана вода, каковы ее качество и цена. Вам часто приходится выслушивать упреки в свой адрес?

- Проколы в работе бывают, конечно, у всех, но мы реагируем на них очень оперативно. С другой стороны, освещение СМИ ситуации в коммунальной сфере не всегда отличается корректностью. Недавно прочитал заметку, в которой сказано, что цена на воду повысилась на 26%. Автор искренне возмущается таким скачком. И ничего не говорит о том, что цена выросла аж на 48 руб.

На мой взгляд, о стоимости услуг по водоснабжению и водоотводу сегодня надо вести речь в несколько ином ключе. Понятно, что объективная цена должна формироваться на основе себестоимости, но как раз ее мы определяем очень приблизительно, без учета многих факторов. Поэтому в одних случаях тариф оказывается неоправданно завышенным, в других - не покрывает затрат водоканалов. Нужна четкая и понятная потребителю формула расчета стоимости наших услуг. Не вдаваясь в нюансы, хотел бы предложить свой вариант: себестоимость должна определяться исходя из объема, высоты и расстояния подачи воды. Для себя эту формулу я называю кратко «куб-метр-километр». Если использовать ее в расчетах, то цена будет не высокой и не низкой, а справедливой.

Что касается качества воды, прежде всего горячей, то основные проблемы здесь не столько технические, сколько правовые. Связаны они с определением того, что же продают потребителю коммунальные службы: товар или услугу? Сегодня считается, что услугу. Мы подаем воду, котельные ее подогревают, за что потребитель и платит. То есть он оплачивает услугу, а если потом из крана потекла грязная вода, то претензии предъявить вроде и некому - услуга ведь оказана! Между тем законодательство позволяет рассматривать воду, реализуемую коммунальными организациями, в качестве ресурса, применяя в отношениях с потребителем санитарные и другие нормы. Как видите, и в этом случае «формула чистой воды» очень простая. Единственное, что требуется - принять решение и начать его выполнять.

ОАО «Слонимский водоканал»

231800, г. Слоним, ул. Пушкина, 120

Тел.: +375 1562 239-33

Факс: +375 1562 234-29

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

www.slonimvodokanal.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Олег ВРУБЛЕВСКИЙ,

директор ГЛХУ "Слонимский лесхоз"

Утверждение о том, что природа обделила Беларусь своими богатствами, содержит немалую долю лукавства. Чего стоит один лес, покрывающий около 40% территории страны! Другое дело, что использовать его ресурсы надо разумно и эффективно. Сделать это может только настоящий хозяин. Вроде бы такой у леса имеется - в республике создана развитая система лесхозов. Проблема, однако, в том, что сегодня они вынуждены развивать сразу два направления деятельности: помимо традиционного лесоводства еще и переработку древесины, которая не вполне соответствует профилю их деятельности. В перспективе распыление средств может привести к ситуации, когда обе отрасли окажутся недофинансированными и утратят динамизм развития.

Судьба непрофильных активов

- Направление, связанное с переработкой древесины, возникло в какой-то мере вынужденно - как реакция на дефицит финансирования, - рассказывает директор ГЛХУ «Слонимский лесхоз» Олег ВРУБЛЕВСКИЙ. - Бюджет компенсирует только треть наших расходов, все остальное приходится зарабатывать самим. С позиции экономии государственных расходов такой подход может показаться удобным, но вот с точки зрения перспектив грамотного лесопользования вызывает сомнения. Как, впрочем, и система планирования инвестиций, сложившаяся в отрасли.

Примечательно, что такие выводы директор делает на фоне в целом вполне успешной работы организации в последние годы. Выполняются основные производственные и экономические показатели. К примеру, в прошлом году экспорт леса и пиломатериалов увеличился на 38%, в первом полугодии нынешнего года - еще на 16%. За счет валютных средств приобрели комплекс современной лесозаготовительной техники, в том числе харвестер стоимостью 200 тыс. евро.

Однако есть затраты, эффективность которых директор считает недостаточной. Связаны они в основном с поддержанием работы старого, маломощного, с невысоким уровнем механизации труда деревообрабатывающего цеха. При том, что работники цеха имеют зарплаты немногим менее 1,5 млн. руб., рентабельность продаж его продукции на внешнем рынке даже в условиях благоприятной конъюнктуры, сложившейся в первом полугодии, составила 30%. На внутреннем рынке этот показатель отрицательный. В среднем рентабельность деревообработки составляет около 4%. В структуре экспорта преобладает балансовая древесина. Доска и другие пиломатериалы обеспечивают, в зависимости от периода, лишь 12% поступлений от продажи древесины. Практически все эти средства уходят на оплату транспортных услуг, электроэнергии, запчастей… Лучшим вариантом было бы цех просто закрыть, убежден Олег Валентинович.

Но вышестоящие организации приняли другое решение: лесхозу приходится закупать деревообрабатывающую линию стоимостью более 200 тыс. евро. Источник финансирования - коммерческий кредит. В условиях нестабильной рыночной конъюнктуры, отсутствия достаточных объемы сырья для загрузки новых мощностей предприятие идет на серьезный финансовый риск: доходы от продажи продукции могут оказаться незначительными, тогда кредит придется гасить за счет других источников, обрекая коллектив на нищенское существование.

Охота перспективна, но…

- В любом случае, разумней было не распылять ресурсы, а использовать их для развития основной деятельности, - рассуждает О.Врублевский. - За последние годы благодаря экспортной выручке мы сформировали неплохой парк современной лесозаготовительной техники. Благодаря ей успешно выполняются планы заготовки древесины, причем по этому направлению у нас очень хорошие экономические показатели. Но надо же видеть перспективу! Начинают поспевать леса посадки 50-х гг., что значительно увеличит лесосечный фонд, и пора думать о том, как с ним работать. Кроме того, перед лесхозом поставлена задача к 2015 г. 70% древесины заготавливать многооперационными машинами (харвестер, форвадер). Сегодня этот показатель составляет лишь 25%. Поэтому для нас было гораздо актуальней взять кредит на покупку форвадера. Его цена примерно такая же, как у деревообрабатывающей линии, а отдачу вложенные средства обещают гораздо более весомую…

Еще одним перспективным направлением деятельности лесхоза могло бы стать развитие платной охоты. В местных лесах растет численность и кабана, и волка, и других промысловых животных. Вот только где взять немалые средства на строительство и обустройство новых охотничьих домиков, других объектов инфраструктуры? Даже кредитные ресурсы, пока предприятие не рассчиталось с прежними долгами, для него недоступны.

Программа есть. Нет денег

Дефицит средств начинает негативно сказываться и на лесохозяйственной деятельности, причем едва ли не на самом важном ее направлении - рубках ухода за молодыми посадками. Опоздание с ними может серьезно замедлить рост деревьев и даже привести к их частичной гибели. Пока все лесничества, входящие в лесхоз, успевали выполнять эту работу вовремя, однако в последнее время становится все труднее находить желающих отправляться на работу в лес за 1,5 млн. руб., а для серьезного увеличения зарплат и привлечения новых работников лесхоз не имеет финансовых ресурсов.

Более того, директор опасается, что со временем их дефицит будет только нарастать. Согласно отраслевой программе, лесхоз должен построить новый офис. Старые помещения, конечно, тесные, несовременные, вот только централизованного выделения средств на строительство программа не предусматривает, лесхоз должен изыскивать их самостоятельно. Каким образом - директору совершенно непонятно. Как не ясно и то, зачем принимать программы, не подкрепленные финансированием.

Нагрузка на бюджет лесхоза возрастает и по другим направлениям. К примеру, его работники, отвечая за порядок в лесу, помимо прочего, занимаются и уборкой мусора. Кто спорит - дело нужное. И с каждым месяцем - все более дорогое. Растут транспортные расходы, стоимость утилизации твердых бытовых отходов на полигоне. По логике вещей такие затраты должны компенсировать из бюджета, сегодня же они дополнительным бременем ложатся на лесхоз, ведь ему приходится выполнять все эти работы за счет прибыли.

Вынужденный импорт

Почему, однако, при дефиците ресурсов лесхоз активно закупает дорогую импортную технику? Вот как объясняет подобную политику О.Врублевский:

- Отечественные производители не выпускают полную линейку необходимых нам моделей. Впечатление же о той технике, которая на рынке присутствует, как бы это помягче выразиться, не самое благоприятное. К примеру, если импортный харвестер работает почти без крупных поломок и фактически в круглосуточном режиме, то отечественные машины выдерживают в лучшем случае год, потом начинает буквально сыпаться: то коробка, то мост, то двигатель, то гидравлика выходят из строя. Особенно беспокоит низкое качество металла. Гарантийный срок еще не закончится, а гидроманипуляторы Мозырского машиностроительного завода уже варены-переварены. Складывается впечатление, что огражденные на внутреннем рынке от конкуренции, наши уважаемые производители не очень-то и стремятся повышать качество своих изделий. К сожалению, то же можно сказать и о сервисном обслуживании. Нам из Санкт-Петербурга для импортной техники быстрее доставляют запчасти, чем иной раз для отечественной привозят из Минска.

В лесхозе считают, что на лесозаготовках выгоднее использовать преимущественно импортные машины. Хотя стоят они дороже, но впоследствии за счет экономии на эксплуатационных издержках и более высокой производительности обеспечивают заметно больший экономический эффект. И если отношение отечественных производителей к качеству своей продукции не изменится, они могут потерять значительную долю внутреннего рынка.

231799, Гродненская область г. Слоним ул. Космонавтов, 34

Телефон: 8 (01562) 47276

Факс: 8 (01562) 25346

e-mail; slonim.leshoz@tut.by

http://slonimleshoz.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Николай КАРАЧУН, директор ОАО "ГУМ"

Минский ГУМ на протяжении 60 лет был и остается ведущим предприятием торговли Республики Беларусь. Ежедневно его посещают свыше 30 тыс. человек, совершающих более 11,5 тыс. покупок. Он популярен у минчан и широко известен жителям нашей республики, многочисленным гостям как ближнего, так и дальнего зарубежья.

ГУМ - это товары для всей семьи и дома, они представлены в самом широком ассортименте и на любой вкус.

Здесь работает дружный коллектив настоящих профессионалов и мастеров своего дела. Работа ГУМа не раз отмечалась на разных уровнях различными наградами. Среди них – почетная профессиональная награда Министерства торговли Республики Беларусь «Бронзовый Меркурий» в номинации «За обеспечение эффективной работы в условиях изменившейся формы собственности».

Первый Государственный универсальный магазин в Минске открылся 28 мая 1934 г. в здании бывшего Польского банка на пересечении улиц Советской и Комсомольской. В годы Великой Отечественной войны здание универмага было разрушено. Но уже в июле 1945 г. было принято решение о возведении в Минске нового универсального магазина, а в апреле следующего года начато его строительство.

Свою нынешнюю историю ГУМ отсчитывает от 5 ноября 1951 г., когда магазин открылся в новом здании общей площадью 6890 кв.м, в том числе - торговой площадью 3560 кв.м. Он предстал перед покупателями настоящим дворцом. В изготовлении торгового оборудования и отделке помещений были использованы ценные породы дерева, разные на всех трех этажах. Глаз радовали изумительные люстры и зеркала. Покупателей обслуживали 460 работников, причем 30 из них прошли стажировку в знаменитом Ленинградском Доме торговли.

На протяжении многих лет большое внимание уделялось совершенствованию торгового процесса. В 1969 г. ГУМ вошел в число первых советских магазинов, внедривших метод самообслуживания. В 1976 г. была организована торговля по потребительским комплексам: «Товары для женщин», «Товары для мужчин», «Товары для детей», «Товары для дома», «Культура в быту». В универмаге оказывалось более 30 дополнительных услуг, включая раскрой тканей и мелкую подгонку одежды, работали сберегательные кассы, отделение связи. Опыт минского ГУМа начал широко внедряться в СССР.

В 1973 г. ГУМ сам начал готовить кадры, первым в городе организовав школу-магазин, причем стал одним из родоначальников этой практики в системе советской торговли. В 1985 г. в полной мере началось применение автоматизированной системы учета товаров. Доля ГУМа в общем объеме товарооборота столицы составила 5%.

Сегодняшние успехи ГУМа во многом связаны с личностью директора Николая Николаевича КАРАЧУНА, который возглавил магазин в апреле 1995 г. Это были нелегкие времена, когда после распада СССР приходилось практически заново перестраивать всю работу торговли, восстанавливать старые и налаживать новые партнерские контакты с товаропроизводителями республики и зарубежья на новых, рыночных условиях.

В 1997 г. государственный универсальный магазин был преобразован в открытое акционерное общество «ГУМ». Акционерами стали 1070 сотрудников универмага и 182 пенсионера, ранее работавших в магазине.

В третье тысячелетие ГУМ как один из крупнейших универсальных магазинов Минска вошел стабильно развивающимся современным торговым предприятием. Интересно, что здание универмага является памятником архитектуры и градостроительства ХХ в.

Делать покупки в ГУМе стало хорошей традицией у минчан и гостей столицы. Сюда приходят семьями, потому что в магазине можно приобрести все необходимое для детей и взрослых. Кроме того, здесь можно найти подарки к любому празднику, перекусить или назначить встречу. Качество товаров в универмаге - отменное, цены - умеренные, обслуживание - безукоризненное.

Привлекает не только большой выбор товаров, но и сама атмосфера современного магазина, имеющего свое лицо. Не случайно многие минчане называют ГУМ своим любимым магазином.

Есть в ГУМе и такая услуга, как продажа товаров в кредит на очень выгодных условиях, действует и дисконтная система скидок. А минчанам при рождении ребенка ГУМ предоставляет дисконтную карту в подарок.

В ассортименте универмага и его филиалов представлена практически вся «география» товаропроизводителей республики. Удельный вес реализации продукции отечественных предприятий занимает 71% в общем объеме товарооборота.

Торговая сеть ОАО «ГУМ» постоянно расширяется. В настоящее время в ее состав, кроме головного предприятия со зданиями по пр-ту Независимости и ул. Ленина входят магазин «Промтовары» в новом строящемся микрорайоне Лошица, сеть из 10 продовольственных магазинов «Щедрый» в Центральном районе столицы, которые были присоединены 6 апреля 2009 г. За этот период в материально-техническую базу продовольственной сети вложено более 2 млрд. руб. В продуктовых магазинах проведены ремонтные работы, закуплено торговое оборудование, необходимый инвентарь, изготовлены и установлены фасадные вывески, изменена схема продажи товаров и т.д. Все это позволило значительно повысить рентабельность торговых предприятий.

Универмаг по-прежнему является базовой организацией для прохождения практики учащихся и студентов учебных заведений торговли Минска. В магазине оборудован учебный класс. Для профессионального становления молодых специалистов востребованы многие проверенные временем формы и направления: трудовые династии, забота об условиях быта и отдыха, консультативно-правовая помощь, участие в конкурсах профмастерства, физкультурно-массовой работе, самодеятельном художественном творчестве.

В универмаге работают парикмахерская, кафе, детская комната, тренажерный зал со столами для игры в теннис и бильярд, библиотека, комната истории универмага.

Коллективный договор обеспечивает дополнительные льготы работникам: компенсации, вознаграждения, помощь в санаторно-курортном лечении. Этот документ затрагивает оплату труда, охрану труда, регулирование рабочего времени и отдыха и многое другое.

Каждый день один из крупнейших универмагов столицы встречает своих покупателей атмосферой доброжелательности, широко открывая перед минчанами и гостями белорусской столицы свою душу - частичку большой души родного города.      

Пользуясь случаем, ОАО «ГУМ» приглашает к взаимовыгодному сотрудничеству новых партнеров по поставкам и реализации широкого ассортимента промышленных и продовольственных товаров. Безупречная деловая репутация универмага является надежной гарантией такого сотрудничества с нашей стороны!

220030, г. Минск, пр-т Независимости, 21

Тел.: (+375 17) 226 15 89

Факс: (+375 17) 227 22 03

E-mail: gum_minsk@tut.by

www.gum.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Татьяна ДОЛИНИНА, зав.кафедрой статистики, бухгалтерского учета, анализа и аудита Белорусского государственного технологического университета, кандидат экономических наук

Рейтинговые оценки

Рейтинговые методы позволяют получить количественные оценки трудового вклада, используемые для определения индивидуальной заработной платы работников при использовании коллективных систем оплаты труда, обеспечивая при этом реализацию следующих основных требований:

·        возможность учета всех составляющих трудового вклада;

·        чувствительность оценки к изменению составляющих трудового вклада;

·        простота и доступность процедуры оценки трудового вклада.

Критерии оценки трудового вклада работника делятся на две группы:

1) прямые критерии, непосредственно характеризующие конечные результаты труда работника (производительность труда, расширение зоны обслуживания, качество труда и т.д.);

2) косвенные критерии, характеризующие трудовое поведение работника, т.е. оценивающие деятельность работника по его личным качествам, влияющим на достижение конечного результата труда (объем профессиональных знаний, навыки и умения, ответственность, инициатива, творческая активность, трудовая дисциплина, отношение к труду и коллективу и т.д.) и ориентирующие его на повышение эффективности работы всего коллектива, освоение новой техники и технологий, смежных профессий и операций, достижение высокого профессионального мастерства, экономию основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и др.

При оценке трудового вклада работников коллектива рекомендуется комплексно использовать прямые и косвенные критерии оценки трудового вклада, что позволит соблюдать равновесие между стабильно высокими результатами труда в текущем периоде и обеспечением заинтересованности работников в развитии своих способностей, оказывающих влияние на повышение эффективности производства в перспективе. Для оценки трудового вклада и распределения коллективного фонда заработной платы работников целесообразно применять такие рейтинговые методы, как метод парных сравнений и метод многокритериальной рейтинговой оценки.

Метод парных сравнений

Метод эффективен для текущей (ежедневной, еженедельной, ежедекадной) оценки трудового вклада по прямым критериям, определяющим достигнутые результаты труда. При этом учитывается либо только объем выполненных работ (производительность труда), либо одновременно производительность и качество труда. Этот метод целесообразно применять в производственных трудовых коллективах для распределения величины сдельного приработка при коллективной сдельно-премиальной системе оплаты труда или экономии коллективного фонда заработной платы, образующейся в результате высвобождения работников (выполнения установленного объема производства продукции (работ, услуг) с численностью меньше нормативной) при коллективной повременно-премиальной системе оплаты труда.

Метод парных сравнений предполагает оценку индивидуальных результатов труда работников в три этапа.

Этап 1. Текущая рейтинговая оценка трудового вклада работника коллектива. Ежедневно (еженедельно, ежедекадно) попарно сравниваются достигнутые результаты труда работников коллектива (подразделения, бригады) по критерию «производительность труда» (или критериям «производительность труда» и «качество труда» одновременно). Результаты сравнения отражаются в ведомости. Работнику, которому отдается предпочтение в сравниваемой паре, выставляется рейтинговая оценка «2», другому работнику - «0». В том случае, когда руководитель ни одному из работников не отдает предпочтения или затрудняется это сделать, обоим работникам выставляется рейтинговая оценка «1». Рейтинговые оценки, присвоенные работнику, проставляются в строке напротив его фамилии (табл. 1).

Таблица 1. Оценка трудового вклада работников коллектива (подразделения, бригады)

Этап 2. Итоговая рейтинговая оценка трудового вклада работников коллектива. Определяется за отчетный период (как правило, месяц) согласно форме, представленной в табл. 2, которая является сводной по отношению к совокупности ведомостей, составленных за каждый рабочий день (неделю, декаду) отчетного периода (см. табл. 1).

Таблица 2. Итоговая рейтинговая оценка трудового вклада работников коллектива (подразделения, бригады)

Получение итоговой рейтинговой оценки предполагает выполнение следующих действий:

1) определение суммы текущих рейтинговых оценок по каждой строке В_т (гр.6 табл.2);

2) определение итоговых рейтинговых оценок трудового вклада работников коллектива за отчетный период (гр.8 табл.2) с учетом фактически отработанного ими времени. Итоговая рейтинговая оценка трудового вклада работника (В_и) определяется как отношение суммы текущих рейтинговых оценок за отчетный период (В_т) к количеству отработанных человеко-дней (Т_{д отр}). Т_{д отр} рассчитывается делением количества отработанных человеко-часов (Т_{ч отр)} на установленную продолжительность рабочего дня, например, 8 ч:

3) определение индивидуального рейтинга работников коллектива (Р) в соответствии с итоговой рейтинговой оценкой их трудового вклада (В_и).

Этап 3. Распределение коллективного фонда заработной платы между работниками с учетом их трудового вклада. Сумма заработной платы каждого работника из подлежащей распределению части коллективного фонда заработной платы определяется согласно форме, представленной в табл.3, пропорционально тарифной заработной плате работника за отработанное время и его итоговой рейтинговой оценке трудового вклада.

 Таблица 3. Распределение коллективного фонда заработной платы

Алгоритм распределения предполагает следующие действия:

а) для каждого работника определяется итоговая рейтинговая оценка по результатам работы за отчетный период (гр.5);

б) определяется тарифная заработная плата каждого работника коллектива (гр.4) умножением часовой тарифной ставки установленного ему тарифного разряда (гр.2) на фактически отработанное время (гр.3);

в) определяется расчетная заработная плата работников с учетом рейтинговой оценки трудового вклада (гр. 6). Для этого тарифная заработная плата каждого работника коллектива (гр.4) умножается на его итоговую рейтинговую оценки трудового вклада (гр.5);

г) определяется размер сдельного приработка коллектива работников путем вычитания из сдельного заработка коллектива работников его тарифного фонда заработной платы (гр.6);

д) определяется коэффициент распределения сдельного приработка путем деления его величины на сумму расчетной заработной платы коллектива работников;

е) определяется сдельный приработок каждого работника коллектива путем умножения коэффициента распределения сдельного приработка на его расчетную заработную плату (гр.7).

При распределении коллективного фонда заработной платы могут использоваться различные ограничения: например, на выплату заработной платы из коллективного фонда заработной платы, подлежащего распределению, имеют право работники, у которых итоговая рейтинговая оценка за отчетный период превышает среднюю итоговую рейтинговую оценку (равна отношению суммы итоговых рейтинговых оценок работников коллектива к числу работников).

(Продолжение следует.)

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Ольга БАКИНОВСКАЯ, юрист

В государственные органы больше не требуется направлять уведомления о заключении (изменении, расторжении) договоров аренды, субаренды, безвозмездного пользования недвижимым имуществом, включая машино-место, а права владельцев имущества получили дополнительную защиту. 

Эти и ряд других новшеств содержатся в Декрете от 30 августа 2011 г. № 7 «О внесении дополнений и изменений в Декрет Президента Республики Беларусь от 19 декабря 2008 г. № 24».

Прежде всего обратим внимание на изменения, касающиеся ныне существующей обязанности арендодателя в течение 10 дней письменно уведомить территориальную организацию по государственной регистрации недвижимого имущества, прав на него и сделок с ним о заключенном договоре аренды, субаренды, безвозмездного пользования капитальными строениями (зданиями, сооружениями), изолированными помещениями (недвижимым имуществом). Аналогичное уведомление необходимо было направить и при изменении сведений в указанных договорах либо при их расторжении. С принятием Декрета № 7 эта обязанность исключена.

Еще одно существенное новшество касается установленной обязанности арендодателя, ссудодателя в случае заключения договоров, влекущих переход права собственности на недвижимое имущество, указать сведения об обременении данного имущества правом аренды, субаренды, безвозмездного пользования. Сделка, совершенная с нарушением этого требования, может быть признана судом недействительной.

Указанная норма чрезвычайно важна, поскольку по общему правилу переход права собственности (пожизненного наследуемого владения) на сданное в аренду имущество к другому лицу не является основанием для изменения или расторжения договора аренды. Аналогично для договора безвозмездного пользования установлено правило о том, что ссудодатель вправе произвести отчуждение вещи или передать ее в возмездное пользование третьему лицу, и к новому собственнику или пользователю переходят права из ранее заключенного договора безвозмездногопользования, а его права в отношении вещи обременяются правами ссудополучателя. Тем самым

 Юлия АМЕЛЬЧЕНЯ, юрист

новый собственник (например, покупатель) переданного в аренду, субаренду, безвозмездное пользование имущества, владея информацией о возможных арендаторах, субарендаторах, ссудополучателях, сможет оценить правовые последствия сделок с имуществом. И если собственника не устраивает, как субъект распоряжается имуществом, он сможет отказаться от заключения договора купли-продажи. Если же продавец не уведомил его об указанных субъектах, то у покупателя есть правовая возможность признать в суде сделку недействительной.

Как видим в отличие от норм ГК нормы Декрета № 24 в редакции Декрета № 7 в большей степени охраняют права и законные интересы новых собственников недвижимого имущества, для которых вопрос об обременениях в виде аренды, субаренды, безвозмездного пользования поставлен в разряд принципиального. Более того, если ГК в большей степени следует интересам слабой стороны - арендатора, то теперь устанавливается приоритет интересов собственника.

Кроме того, Декрет № 7 дополнил перечень объектов недвижимого имущества, на которое распространяются нормы Декрета № 24. Речь идет о машино-месте. На практике это означает, что с 13 декабря 2011 г. (даты вступления в законную силу упомянутых норм) договоры их аренды должны заключаться в порядке, предусмотренном законодательством. Подчеркнем, в частности, что срок действия такого договора должен быть не менее 3 лет. Иной срок может быть установлен только с согласия арендатора.

В целом принятие Декрета № 7 является весьма своевременным. Для наиболее востребованного субъектами хозяйствования правового механизма - аренды необходим минимум формальностей, что обеспечивает отмена необходимости уведомления территориальной организации по государственной регистрации недвижимого имущества, прав на него и сделок с ним, которая как таковая не имела какого-либо значения. С другой стороны, новый подход к обеспечению защиты прав собственников недвижимого имущества отвечает новым направлениям развития экономики республики.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Ольга КОВТУНЕНКО

Показ модных коллекций одежды - это прежде всего шоу, cтилисты и дизайнеры часто создают провокационные, в некоторых случаях шокирующие публику, образы. Именно так в моду приходят и остаются новые правила ношения той или иной вещи. Например, до Джорджио Армани было не принято носить пиджак, футболку и джинсы в одном комплекте. А сегодня это уже почти классика. Поэтому хотелось бы поговорить о самых необычных дизайнерских решениях для мужчин на осень и зиму 2011-2012 гг. И, возможно, не пройдет и одного сезона, как мужчины полюбят носить шляпы не только с классическими костюмами.

Основной тенденцией в мужской моде на этот сезон стало сочетание спортивной верхней одежды и классического костюма. Удивительно, но даже такие «сдержанные» бренды как Canali, Hermes и Lanvin предложили джентльменам не отказывать себе в комфорте дождливой осенью и промозглой зимой и носить с элегантным костюмом куртки и пуховики. Lanvin, например, дополнил костюм с курткой «бомбером» элегантной шляпой, а Moschino - даже галстуком-бабочкой. Нужно отметить, что смотрится такое новшество достаточно странно, однако мода любит всевозможные заигрывания с общепринятыми правилами и стереотипами. Существенным плюсом данной тенденции является удобство и утилитарность, однако эта слишком «острая» мода подходит только самым смелым и стройным молодым людям.

        Louis Vuitton                  Lanvin                  Lanvin  

Интересным, уже давно не новым стало предложение дизайнеров сочетать классический костюм с водолазкой. Смотрится вполне неформально и в меру расслабленно. Это прекрасный вариант для ценителей выдержанной классики даже в свободное от работы время. Тенденцию поддержали Calvin Klein, Salvatore Ferragamo, Corneliani и Canali. Теплая шерстяная или кашемировая водолазка, одетая под костюм, украсит любого представителя сильного пола, добавит как динамики и демократизма образу джентльмена постарше, так и пикантной строгости очень молодому мужчине.

Среди заметных модных тенденций следует отметить широкие брюки как в комплекте с пиджаком, так и без него. Однако чаще всего дизайнеры заменяют сдержанный и вполне обычный мужской пиджак на тонкие трикотажные кардиганы или шерстяные свитера. Комплекты с широкими брюками показали Lanvin, Dior Homme, Z Zegna и Dries van Noten. Одеваясь подобным образом, следует быть осторожными мужчинам слишком плотного телосложения и невысокого роста, так как излишний объем внизу делает фигуру ниже и приземистей.

         Canali                    Corneliani                      Canali

Еще одним модным веянием стал мужской трикотаж. Это удлиненные свитера, джемпера и кардиганы на пуговицах или даже на молнии. Необычно то, что в этом сезоне такие вещи дизайнеры предлагают носить с классическими брюками от костюма. Так, например, сочетали вещи Hermes, Prada, Burberry Prorsum, Lanvin и Z Zegna. Попробовать и оценить этот модный ход может любой мужчина практически любой комплекции. Все зависит от качества джемпера, например, грубая вязка противопоказана тем, кто хочет казаться стройнее. И, конечно, далеко не любой дресс-код выдержит такие модные эксперименты.

         Dior  Homme                     Dior  Homme

В мужских коллекциях сезона осень-зима 2011-2012 гг. очень актуальным продолжает оставаться стиль «милитари», который был особенно популярен в 1970-е гг. Предполагается актуализация различных земляных оттенков и, конечно, цвета хаки. Модификации светской униформы в виде шинелей, френчей и специальной символики, например, эполет встречаются в коллекции Alexander McQueen, Giorgio Armani, Corneliani и др. Стиль «милитари» будет отлично смотреться на высоком крепком мужчине, умеющем или всегда мечтавшем научиться носить военную форму и, естественно, в нерабочее время. Однако данное стилевое направление практически нигде не встречается в чистом виде, в моде эклектика и индивидуальность. Поэтому не стоит облачаться в милитари с головы до ног, достаточно одной «военной» детали, например, пиджака или куртки с характерными карманами, брюк цвета хаки или высоких сапог.

Очень оригинальным трендом стал мужской жилет и его различные модификации. Каждая характеристика варьируема: и длина, и отделка, и фурнитура могут изменяться в зависимости от ваших предпочтений. Жилет может надеваться не только поверх сорочек или пуловеров, но также и на верхнюю одежду, например, пальто. Оригинальным примером могут послужить коллекции John Richmond и Louis Vuitton. Здесь дизайнеры черпают вдохновение у ковбойского Нового Света. Отличительными чертами этого направления являются брутальность, мужественность в сочетании с едва уловимой романтикой. Жилет - отличная вещь не только с точки зрения стиля, но и с точки зрения вещи, которая способна существенно скорректировать проблемную в области живота мужскую фигуру.

Заметной тенденцией в мужской моде стало обилие аксессуаров. Еще совсем недавно в арсенале у мужчин не было такого широкого выбора. Ремни, головные уборы, перчатки и небольшой набор сумок и портфелей - вот, пожалуй, с чего начиналась история мужских аксессуаров. Сегодня дизайнеры предлагают мужчинам более широкий выбор: оригинальные мужские клатчи, шейные платки, шарфы, шляпы, галстуки-бабочки (которые можно носить и в повседневном варианте). Ремни, например, этой осенью должны быть классические черные или серые с лаконичной металлической пряжкой квадратной формы. Однако имеют право на существование и яркие цвета: желтый, красный, оранжевый.

         Z Zegna                Z Zegna                John Richmond    

Мужские галстуки отличаются широкой палитрой красок и моделей. Например, британский дизайнер Вивьен Вествуд продемонстрировала галстуки с цветочным принтом, а бренд Dirk Bikkembergs - модели, рисунок которых полностью соответствовал узору на рубашке. Наряду с галстуками очень актуальны шарфы: как классические шелковые, небрежно повязанные набок как у Hermes и Ermenegildo Zegna, так и расслабленные вязаные как у Missoni и Costume National. В целом хотелось бы отметить, что аксессуары должны исполнять очень важную роль, а именно: придавать вашему образу индивидуальность и неповторимость.