Белорусская промышленность благодаря своей традиционной ориентированности на экспорт сохраняет конкурентоспособность в ситуации финансового кризиса. Одновременно проводится ее реструктуризация путем создания холдингов и объединений, оказывается эффективная поддержка инновационных проектов. Об основных аспектах текущей промышленной политики, рассказал заместитель министра промышленности Геннадий СВИДЕРСКИЙ.
- Геннадий Брониславович, в нынешнем году промышленность показывает хороший темпы роста производства и, что особенно радует, объемов валютной выручки. Насколько устойчивы эти тенденции? Не связаны ли они исключительно с эффектом девальвации рубля, простимулировавшей отечественный экспорт?
- Рост экспорта промышленной продукции у нас наблюдался и в прошлые годы, и в начале нынешнего. За три квартала экспорт увеличился на 144%, в том числе в сентябре на 146%. Поэтому с уверенностью можно говорить о том, что рост промышленного экспорта имел не только конъюнктурные основания.
Нам повезло в том, что на белорусские товары на основных внешних рынках и в 3-м квартале сохранился высокий уровень спроса. Но само наше присутствие на этих рынках - следствие многолетней политики интенсивного развития экспортоориентированных производств, создания совместных предприятий, товаропроводящих сетей и т.д. А это уже факторы не конъюнктурные, с курсом рубля напрямую не связанные. В сегодняшней финансово-экономической ситуации они обеспечили мощный позитивный эффект.
Вместе с тем на фоне в целом благоприятных для промышленности трендов мы не можем не замечать серьезных негативных тенденций. Множественность курсов до недавнего времени приводила к вымыванию оборотных средств. Сдерживающее влияние на инвестиционную активность оказывает высокая стоимость кредитов. Резкие, порой аномальные изменения спроса затрудняют планирование. И все же, если оценивать баланс положительных и отрицательных факторов, то в 3-м квартале он будет, скорее, плюсовым. В 4-м квартале предприятиям министерства потребуется приложить еще большие усилия для выхода на основные прогнозные показатели 2011 г.
По цепочкам к холдингам
- Известно, что сегодня значительная часть валюты, зарабатываемой предприятиями, тратится на оплату промежуточного импорта. Та маржа, которая у них остается, увеличивается или сокращается?
- В республике реализуется комплекс мероприятий по импортозамещению, и мы уже ощущаем их эффект. За 9 месяцев импортоемкость промышленной продукции уменьшилась с 38 до 35,6%. О многом говорит и значительный, примерно на 20% рост объемов кооперационных поставок наших предприятий.
Выстраивание кооперационных цепочек, а также включение в них небольших частных и государственных предприятий помогает повысить конкурентоспособность продукта. Причем наибольший эффект дает не простая кооперация, когда одно предприятие выполняет заказ другого, а кооперация, скажем так, интеллектуальная, предполагающая содействие в создании современных производств, на которых выпускается необходимая заказчику высокотехнологичная продукция.
Такой тип кооперации успешно развивает ЗАО «Атлант» с Давид-Городокским и Ивацевичским электротехническими заводами. Эти предприятия не имели достаточного инженерного и технического потенциала, чтобы стать поставщиками комплектующих, но объединение разработало для них продукцию, провело модернизацию, внедрило технологию. И теперь в системе кооперационных связей получает от этих предприятий качественные комплектующие по конкурентоспособной цене, ведь стоимость рабочей силы в провинции заметно ниже, чем в столице. По аналогичной схеме МТЗ организовал производство комплектующих в Пружанах, БелАЗ - в Старых Дорогах, ОАО «МАЗ» - в Клецке.
- Приведенные вами примеры - это уже даже не кооперация, а создание фактически холдинговых структур.
- Скорее, такие структуры можно назвать предхолдингами. Не все они станут полноценными холдингами, потому что, например, «Атлант», хотя и оказывает техническую поддержку небольшим предприятиям, включение их в единый холдинг считает нецелесообразным. Холдинг - централизованная структура, которая будет диктовать предприятию промышленную политику: где купить, куда продать, чем оснащаться. Идея «Атланта» заключается в том, что он помогает малому предприятию стать партнером только по своей номенклатуре. Но этот субъект не ограничен в возможностях взаимодействовать с другими партнерами, дифференцировать свое производство.
- А какие у министерства планы в отношении полноценных холдингов? Их создание анонсируется как серьезная мера реструктуризации промышленности, в то же время со стороны процесс выглядит несколько хаотичным. В состав холдингов включаются разнопрофильные предприятия, в других случаях возникают объединения, которые непонятно чем отличаются от холдингов. И какие функции должны выполнять новые структуры?
- Цель создания холдингов одна: значительно снизить затраты на производство конечной продукции, в том числе за счет централизации части функций и служб. Вместо нескольких инженерных центров в холдинге создается один, во всяком случае, в стратегическом понимании. Всем, что связано с продажами, занимается один мощный маркетинговый центр. Непосредственно на предприятиях остается только техническое и конструкторское сопровождение.
Принцип формирования холдингов, который сейчас реализуется в Беларуси, заключается в формализации уже сложившихся направлений: автомобилестроение, тракторостроение, электротехническая, оптико-механическая, микроэлектронная, радиоэлектронная промышленность и т.д.
В рамках холдингов предполагается организовать производства по возможности полного цикла. Например, в состав холдинга «БМЗ» включается объединение «Втормет». Мы посмотрели, что «Северсталь», «Магнитка» имеют свои заготовительные базы, это общемировая практика. Значит, и наш металлургический завод должен опираться на собственные сырьевые ресурсы. Хотя при формировании холдингов могут доминировать и другие цели. На базе электротехнического завода им. В.И.Козлова, который имеет хорошие экспортные позиции, мы создаем объединение, чтобы туда вошли и гомельский «Ратон», и ряд других предприятий. Без поддержки флагмана им сложно оперировать на внешних рынках.
О названиях. Холдинг - это модное современное слово. Чем хуже традиционное название «производственное объединение»? С правовой точки зрения суть одна. Главное, что и в холдинге, и в объединении внутренний оборот освобождается от налогообложения и есть возможностьсвободно передавать по цепочке оборудование, сырье, комплектующие, готовые изделия.
- Предполагается ли в ходе реструктуризации и создания холдингов закрытие каких то малорентабельных предприятий, высвобождение рабочей силы?
- Массово - однозначно нет. Предприятий, которые можно считать абсолютно неперспективными, мы в составе министерства сегодня не видим. Поэтому наша задача - каждому убыточному предприятию предложить конкретную программу финансового оздоровления. Случаев, для которых невозможно найти грамотных маркетинговых решений, я не знаю. До последнего времени очень сложной была финансовая ситуация на молодечненском «Спутнике», который потерял заказы Минобороны, МВД по системам радиосвязи. Мы предложили объединить «Спутник» с заводом «Электромодуль», специализирующемся на выпуске автокомпонентов. Часть людей вместе с оборудованием перейдет туда, а недвижимость можно продать бизнес -структурам.
Но, подчеркиваю, это критичный случай, число которых в Минпроме минимально. Гораздо более характерна судьба уже упоминавшегося Давид- Городокского электротехнического завода. При износе основных фондов, близком к 90%, самостоятельно предприятие не могло производить конкурентоспособную продукцию. Сейчас там стоят современные линии, и они загружены выпуском компонентов для холодильников. Каждый год завод имеет не меньше чем 1,5 млрд. руб. инвестиций.
Вот реальная модель развития финансово слабых предприятий. Они входят во внутриминистерскую корпорацию, и наша обязанность - предложить вариант не закрытия производства, а позитивного решения их проблем.
У брендов разная стратегия
- Мы с вами говорим о внутренних технологических цепочках. Не менее актуально, чтобы белорусские предприятия, новые холдинги и объединения, участвовали в международном разделении труда. Как видится Минпрому развитие этого направления?
- Такие цепочки неплохо функционировали в рамках СССР, сейчас нам нужно то же делать в рамках мирового экономического сообщества. Географически и исторически они формируются по двум направлениям.
Первое - наша традиционная кооперация в рамках Таможенного союза. Был этап, когда эти связи рвались, сейчас появились возможности их восстанавливать. Процесс, как говорится, уже пошел и он имеет серьезное экономическое обоснование. В России стоимость энергоносителей, материалов меньше, налоги там ниже. Если будет больший технологический передел с российской составляющей, то конкурентоспособность готового продукта повысится. Поэтому можно смело сказать, что, к примеру, по большинству предприятий-экспортеров наряду с импортозамещением будет идти рост, углубление кооперации с российскими партнерами.
В некоторых случаях возникают исключительно интересные варианты сотрудничества, когда оно строится не только на технологических переделах. Так, «Атлант» имеет 50%-ную долю Смоленского завода холодильников. Между предприятиями идет распределение модельных рядов, когда новые модели осваивает «Атлант», а затем передает их российскому партнеру.
Второй важнейший вектор сотрудничества - страны Евросоюза. Наши предприятия активно занимаются сертификацией своих систем менеджмента качества по стандартам ИСО, многие из них завершили этот процесс. Но для того, чтобы осуществлять кооперацию с европейскими партнерами, требуется оформить большой объем специальной нормативной документации. Например, не получив общие преференциальные условия по бытовой технике, мы не сможем выйти с ней на рынок Евросоюза. Такая работа сейчас проводится при участии МИДа, совместных комиссий.
- Много ли в Беларуси предприятий, которые по своему техническому оснащению могут вписаться в технологические цепочки западных производителей?
- Конечно, так же активно, как с Россией, сотрудничать с Евросоюзом пока не получится. Но в ряде сегментов уровень нашей продукции вполне соответствует европейским требованиям. Пример - бытовая техника. И по холодильникам, и по СВЧ-печам, и по телевизорам, оформив соответствующие допуски, мы готовы работать на западном рынке. В том же ряду можно назвать многие виды электротехнической продукции, в частности, трансформаторы и электродвигатели. Будет востребована металлургическая продукция, особенно трубы. Ну и, конечно, трактора. Как видите, номенклатура получается довольно широкая.
- Путь на европейский рынок станет более коротким и менее затратным, если наши предприятия создадут СП или войдут в какие-то объединения с западными партнерами. Есть и другие возможности. Почему бы не продать известному профильному бренду, например, «Горизонт»?
- Выбор пути развития зависит в первую очередь от рыночных позиций предприятия. Шаблоны, стандартизированные подходы в этом случае неприемлемы. Сегодня невозможно выпускать бытовую технику без участия мировых брендов, поэтому «Горизонту», конечно, надо идти на самое широкое сотрудничество с зарубежными партнерами. Но, допустим, по объединению «Тракторный завод» ситуация совершенно иная. Марка «Беларус» - несомненно, мировой бренд, зачем же его кому бы то ни было отдавать. Его надо развивать и укреплять, в том числе и путем создания совместных предприятий для работы на новых рынках с доминантой МТЗ. Уже построен сборочный завод в Елабуге, сейчас строится в Венесуэле. Идет развитие сети торговых домов. На все это у предприятия хватает ресурсов. Поэтому, когда «Уралвагонзавод» предлагает создать единую компанию с МТЗ, нам необходимо очень трезво оценивать целесообразность такого шага. Российский рынок для нас, конечно, важен, но география продаж тракторов сегодня охватывает около 100 стран.
Бренд МАЗа не менее сильный, но линия его развития все же иная. Ведутся переговоры с корпорацией «Ростехнология» о создании холдинга, в настоящее время проводится независимая оценка предприятия. Трудно сказать, каким будет окончательное решение по сделке. Очевидно одно: на мировом автомобильном рынке погоду делают крупные транснациональные корпорации, здесь очень активно проходят процессы интеграции. И мы не можем не учитывать общую логику происходящих событий.
- МТЗ, МАЗ стали мировыми брендами во многом потому, что смогли задействовать источники инновационного роста. Однако для большинства белорусских предприятий эта задача с советских времен остается непосильной. Или за последнее время восприимчивость промышленности к инновациям повысилась?
- Кардинальных изменений в этой сфере, к сожалению, не произошло. Создание венчурных фондов пока остается далекой перспективой, хотя работа в этом направлении ведется. В качестве их прообраза можно рассматривать Белорусский инновационный фонд. Он предоставляет средства под льготный процент, не надо оформлять залог, на время внедрения инновационного проекта даются каникулы на возврат кредита.
Сотрудничество с фондом позволило модернизироваться гомельскому заводу электроаппаратуры, здесь начинают выпускать, кстати, совместно с «Атлантом», газовые и электрические плиты. Борисовский завод «Экран» с использованием средств фонда осуществил технологическое оснащение производства антиблокировочной системы и сейчас поставляет изделия на МАЗ.
Есть примеры, когда средства Белинфонда выдавались частным компаниям.
Не надо путать менеджмент с инвестициями
- За последнее время серьезно изменилась система управления белорусской промышленностью. Как бы вы охарактеризовали, в частности, ту роль, которая отводится сегодня Минпрому?
- Как известно, руководство страны поставило перед экономическими ведомствами задачу перейти от оперативного управления подведомственными предприятиями к созданию наиболее благоприятных условий для их деятельности. В последнее время мы в основном ушли от практики оценки деятельности предприятий по объемным показателям. На первое место поставлены финансы. И, допустим, я, как заместитель министра всегда говорю директорам: если выполнение каких-то показателей неблагоприятно скажется на экономике, то - даже если речь идет о рентабельности или зарплате - думайте в первую очередь, как обеспечить финансовую устойчивость. Ну, увеличите вы сегодня тарифы, а завтра надо выставлять людей на улицу, потому что предприятие окажется угробленным?
В этом контексте значимым представляется нам и показатель эффективности рабочих мест, о котором неоднократно писал ваш журнал. Прорабатывая бизнес-план нового производства, мы смотрим на добавленную стоимость, затраты на создание рабочего места и отдачу. Хотя, конечно, никаких обязательных нормативов тут вводить нельзя. У нас есть завод «Гомелькабель», где в себестоимости продукции 90% составляет сырье и это не мешает заводу быть успешным.
Изменение роли министерства, стиля руководства отраслью особенно заметно в проекции на такую проблему, как самостоятельность руководителей предприятий. Сегодня министерство оказывает директорам помощь в стратегическом планировании, установлении кооперационных связей, формирует государственную промышленную политику, но мы уходим от вмешательства в оперативное руководство предприятиями. Тем более, что белорусский директорский корпус состоит в основном из преданных своему делу профессионалов.
Другой вопрос, что какие-то задания предприятиям порой предлагают и министерство, и органы местной власти. Тут могут возникать конфликтные ситуации. Думаю, что с созданием холдингов проблема двоевластия должна быть в основном решена.
- Как бы вы прокомментировали высказывания о том, что некоторые директора, боясь потерять свое кресло, торпедируют аукционы по продаже акций их предприятий?
- На совещании в Госкомимуществе, где такой упрек прозвучал, я прямо сказал председателю комитета, что считаю его несправедливым. Директор по своему статусу не может сломя голову бросаться в приватизацию. Он отвечает за предприятие, за судьбу работающих на нем людей и обязан проявлять предельную осмотрительность в решении вопросов, связанных с собственностью. В то же время никакие лоббистские вещи для собственного благополучия ему не дадут сделать ни коллектив, ни обстоятельства. И второй момент. Вы можете назвать хоть один позитивный пример приватизации, чтобы, став частным, машиностроительное предприятие сделало рывок в развитии?
- Такие примеры есть. Скажем, «Амкодор».
- Да, «Амкодор» - успешное предприятие, но не более успешное, чем МТЗ, МАЗ или электротехнический завод им. В.И.Козлова. К сожалению, сегодня сложно привести пример, когда смена собственника послужила толчком к созданию нового современного производства. Обычно находятся желающие поуправлять предприятием, но без каких-либо серьезных инвестиций в его развитие. Извините, у нас проблема не в управлении. У нас проблема в техперевооружении, обновлении основных фондов. Управлять, а особенно делить прибыль, мы сами неплохо умеем. Тем более, что и большинство наших управленцев имеют сертификат ИСО 9001.
Поэтому, когда нам предлагают объединить «Российскую электронику» с «Интегралом», мы пытаемся понять, какой будет приток инвестиций и что выиграет предприятие? Или все ограничится заменой «товарища директора» на «господина директора»?
В работе белорусской промышленности достаточно проблемных моментов, но формальная смена руководства предприятий не является для министерства приоритетной задачей.