Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 02 ноября 2011

 Тема номера: ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ И СУБКОНТРАКТАЦИЯ

4          Искусство толлинга и шитья

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 02 ноября 2011

Валентина ШУГАЙ,

генеральный директор ИООО "Лангхайнрих Конфекцион Бел"

В числе важнейших факторов, определяющих успех инвестиционного проекта, эксперты обычно называют умение выстраивать отношения с зарубежным партнером. Ситуация понятная: свои деньги хочется отдать человеку, которому доверяешь. К сожалению, отечественные директора до последнего времени имели не слишком много возможностей приобрести такое умение. Тем больший интерес для них представляет опыт белорусских руководителей иностранных предприятий, сумевших в кооперации с материнской компанией создать эффективное экспортоориентированное производство.

К примеру, ИООО «Лангхайнрих Конфекцион Бел» вот уже более пяти лет в формате толлинга выполняет заказы по пошиву высококачественного постельного белья, скатертей, салфеток и других подобных изделий для зарубежных партнеров. Получаемая прибыль дает возможность активно модернизировать производство, поддерживать достойный уровень зарплат, развивать социальную сферу. Тот, кто знаком с особенностями толлинга, знает, насколько непросто обеспечить и удержать их на высоком уровне. О том, как удалось выстроить с инвестором столь продуктивные отношения, рассказывает генеральный директор компании Валентина ШУГАЙ.    

- Валентина Григорьевна, давайте вспомним историю создания предприятия. Почему для реализации своего проекта инвестор выбрал Беларусь, а в ней - провинциальный Дивин?  

- Насколько я могу судить, управляющего директора крупной швейной фабрики с почти двухвековой историей из немецкого города Шлитц господина Буркхарда Оеля Беларусь заинтересовала своими традиционными преимуществами: кадровым потенциалом и возможностью выстроить хорошую логистику поставок. Вполне возможно, инвестор сделал бы свой выбор в пользу Румынии, где у него уже работало дочернее предприятие, если бы не одно обстоятельство. Именно в Беларуси господин Оель встретил надежного делового партнера, предпринимателя Владимира Искорцева. Впоследствии он и стал первым директором фабрики, а сегодня является членом наблюдательного совета.

Что касается выбора места расположения предприятия, то он, естественно, не был случайным. Несколько лет назад в Дивине при местном КБО уже работало крупное по местным меркам швейное производство. В наследство от него осталось хотя и требовавшее основательного ремонта, но вполне пригодное для производственных целей помещение. Как убедились немецкие специалисты, бывшие швеи, на тот момент в большинстве своем безработные, имели хорошую профессиональную подготовку. Хорошее впечатление у господина Оеля осталось и от той оперативности, с какой был решен кадровый вопрос. Анкеты мы распространили, собрали, обработали, переговорили с людьми и фактически сформировали коллектив буквально в течение трех дней. Наконец, именно в Кобринском исполкоме сделали все возможное, чтобы инвестор пришел в район. Характерная деталь: за счет местного бюджета заасфальтировали около километра дороги, ведущей от шоссе к предприятию.

- Отношение к толлингу у представителей власти сегодня либо прохладное, либо отрицательное. Считается, что эта система взаимоотношений выгодна только зарубежным партнерам, а исполнителям заработанных денег хватает только на зарплату. Подсев на «толлинговую иглу», предприятие перестает развиваться, теряет перспективы. О чем свидетельствует опыт вашей фабрики?

- Если говорить об эффективности нашего проекта, то я бы в первую очередь отметила его социальную составляющую. Благодаря приходу инвестора создано более 130 современных рабочих мест. Средняя заработная плата сегодня - 1,6 млн. руб. Плюс полный социальный пакет.  А посмотрите, какие у нас условия для работы: чисто, светло, прекрасные бытовые помещения, на территории разбиты цветники, оборудованы места для отдыха. Что такое текучесть кадров мы не знаем, люди уходят только на пенсию и то некоторые из них продолжают работать и на пенсии.

Основа развития социальной сферы - крепкая экономика предприятия. За 9 месяцев мы выполнили работ на 3,4 млрд. руб. Затраты, включая транспортные, составили 3 млрд.руб.,  соответственно рентабельность производства - 13-15%.

Еще одним важным преимуществом работы по давальческой схеме является рост квалификации работников. Причем это касается не только швей, которые осваивают новые материалы, новые фасоны, новые технологии, но и руководителей. Бухгалтерия осваивает международные стандарты бухгалтерского учета, а технологи и мастера - новые принципы организации производства и труда.  

Прибыли нам хватает, в том числе и для оказания спонсорской помощи. Только в  2010-2011 гг. сумма перечислений составила 20,1 млн. руб.

Сотрудничество с немецкими партнерами оказалось эффективным в отношении развития предприятия. За счет собственной прибыли мы вложили в основные фонды 764 млн. руб., приобрели более 20 швейных машин и другую технику. Правда, для нового строительства средств у нас недостаточно. Но если у немецкого партнера появятся для нас дополнительные заказы, требующие значительного расширения производства, то, нисколько не сомневаюсь, необходимые средства фабрике будут предоставлены.

На фабрике всего 42 рабочих места со среднегодовой выработкой около 21895 долл. С учетом того, что полная годовая себестоимость в расчете на 1 рабочее место составляет в среднем около 19032 долл., а каждое рабочее место обеспечивает в год 2863 долл. прибыли., общий объем которой превышает 120 тыс. долл. Рентабельность в 13-15 % для нашего предприятия вполне приемлема, особенно с учетом короткого производственного цикла, снижающего влияние инфляции. 

- Насколько сложно проходит процесс согласования с немецким заказчиком цены на ваши услуги?

- Этот процесс всегда сложный в том смысле, что любая цифра тщательно обосновывается и обсуждается. Когда предприятие только начинало работать, заказчик предложил свою цену, но наши расчеты показали, что ее хватит только на зарплату, причем довольно скромную. Я подготовила несколько моделей развития фабрики: при минимальных доходах, средних, максимальных. Получилось, что низкая стоимость наших услуг не позволит создать запас производственных мощностей, проводить модернизацию, снижать издержки, трудно будет и стимулировать добросовестный труд работников. В результате ожидаемые доходы в течение ближайших двух лет в лучшем случае останутся неизменными, а в условиях кризиса, скорее всего, сократятся. В конце концов, мы остановились на промежуточном варианте, установив цены несколько выше средних.  Он оказался выигрышным и для фабрики, и для инвестора. В частности, уже на втором году работы мы смогли взять на себя транспортные расходы, доля которых в себестоимости услуги превышает 23%.

В других случаях работает логика не расчета, а рынка. Недавно, например, г-н Оель  позвонил мне и сообщил, что есть большой заказ, но по очень невысокой цене и на более льготные условия заказчик не согласится, а просто поменяет партнеров. Последнее слово при заключении любой сделки остается за руководством фабрики. Мы посчитали, что в этой ситуации важнее сохранить объемы производства, рабочие места. Главное же - мы понимали, что немецкий партнер не пытается использовать нас просто как дешевую рабочую силу, увеличивая собственную прибыль. Такова конъюнктура рынка и надо устоять в конкурентной борьбе, которая всегда обостряется в период экономической нестабильности. 

- Европейская «экономическая нестабильность» - всего лишь цветочки, если сравнивать ее с белорусским кризисом. Немецкий партнер это понимает?

-  Бизнес предполагает разговор на языке цифр. Факты же таковы. У нас абсолютно экспортоориентированное производство с минимальной импортной составляющей в виде запчастей для швейных машин. Курс евро за период кризиса повысился больше, чем выросли рублевые цены на основные факторы нашего производства. То есть, при том же объеме производства мы реально стали получать больше прибыли. Этот дополнительный доход по взаимной договоренности мы направляем на нужды предприятия и одновременно рассчитываемся с учредителем по ранее предоставленным нам запчастям и прочим товарам.

Можно сказать и так: мы стараемся справедливо разделить ношу кризиса, в каждом случае найти разумный компромисс. К примеру, зарплата работниц по согласованию с немецкой стороной с мая по сентябрь была повышена на треть. Конечно, такая прибавка не может полностью компенсировать рост цен, но люди видят, что администрация предприятия не оставляет их один на один с проблемами.

Почему мне хочется обратить на этот аспект отношений с владельцем фабрики особое внимание. При глубокой кооперации, толлинге должны исключительно четко функционировать все звенья технологической цепочки. Но этого недостаточно. Нужны еще полное взаимопонимание между партнерами, общность взглядов не только на стратегию развития предприятия, но и тактику решения повседневных вопросов деятельности коллектива.

- У вас, надо думать, сложилось с инвестором полное взаимопонимание?    

- Вот именно - сложилось. В чужой стране работать всегда сложно, понимание специфики бизнес-климата, особенностей организации производства, как и доверие к партнеру приходят не сразу, только в процессе совместной деятельности. Не обходится, конечно, и без трений. Так, к примеру, получилось у нас с приемом на работу главного механика. Кандидатура, предложенная на момент набора кадров на предприятие, не устроила г-на Оеля, который посчитал требования по зарплате завышенными. Увы, более «дешевый» механик часто не мог разобраться со сложным импортным оборудованием, в помощь ему приходилось отправлять специалистов из Германии. Очень скоро стало очевидным, что сэкономив на зарплате, инвестор в конечном итоге потерял гораздо больше денег.

Надо признать, что немецкие партнеры умеют учиться на своих ошибках. Еще лучшим учителем являются положительные примеры грамотного решения вопросов администрацией фабрики. Вот только два наиболее характерных.

Однажды господин Оель позвонил мне и сказал, что есть большой заказ, но сроки для его выполнения – предельно, почти нереально короткие. Я пошла в цех, чтобы посоветоваться с сотрудниками. Это у нас традиция такая - в коллективе обсуждать все важные вопросы жизни фабрики. Подчеркну, я ничего не требовала, ни на чем не настаивала, просто довела информацию до сведения работников. И ушла к себе в кабинет. Вскоре ко мне зашли несколько женщин и сообщили, что коллектив решил заказ взять и работать по 12 часов. В ответ на такой жест, администрация организовали горячие обеды. Заказ был выполнен в срок. Думаю, если у господина Оеля еще оставались какие-то сомнения по поводу наших расходов на социальные программы, то после того случая они полностью исчезли.

Когда предприятие было только создано, я пришла сюда работать главным бухгалтером. Немецкие специалисты занимались тем, что налаживали технологию, в том числе пытались внедрить свою систему складского учета. Но требования в Германии и Беларуси к учету материалов совершенно разные, особенно в отношении импортного давальческого сырья. Мне пришлось работать буквально сутками, самой заниматься программированием, разрабатывать дополнительные модули, чтобы адаптировать систему «1С-бухгалтерия» к условиям нашей деятельности. Эпизод с постановкой грамотного учета показал немецким инвесторам, что есть вещи, в которых мы, белорусы, разбираемся гораздо лучше, чем они.  Для нас же это был еще один шаг к выстраиванию системы абсолютно равноправных партнерских отношений.

- Насколько значимым для инвестора был фактор льгот, предоставляемых предприятиям в сельской местности? 

- Когда предприятие создавалось, никаких «сельских» льгот еще не существовало. А когда они появились, то встал вопрос об использовании сэкономленных средств.  Немецкий инвестор решил оставить их во всем объеме для развития предприятия. Таким образом, мы получили  возможность вкладывать в техническое перевооружение и социальные программы дополнительно по 8-10 тыс. долл. в год.

- Если толлинг достаточно выгоден экономически, а создание иностранного предприятия, особенно в сельской местности, сегодня не вызывает серьезных сложностей, почему, на ваш взгляд, в республике так мало примеров, подобных ИООО «Лангхайнрих Конфекцион Бел»?

- Прежде всего, я не уверена, что Беларусью интересуется так уж много  инвесторов, которые бы имели такую же высокую квалификацию, так же были готовы учиться и идти на разумные компромиссы, как господин Оель. Этот момент, возможно, является определяющим.

Определенные трудности для работы по давальческим схемам создает система оформления таможенного документа. Она чрезмерно усложнена. Согласно правилам, нам необходимо пройти три инстанции, чтобы начать работать. На каждое изделие требуется получить экспертное заключение, в котором отражается, правильно ли мы рассчитали нормы расхода материалов. Представьте, что даже самое простое изделие имеет 15 - 20 наименований товаров, предназначенных для переработки и получения готового изделия. На каждое наименование нужно оформить отдельный документ, содержащих множество цифр и пояснений. А если заказчик захотел на скатерти заменить этикетку, вшить кант или  ленту, то всю процедуру согласования надо проходить заново. Плюс к этому нужно представить обоснование экономической эффективности контракта для облисполкома. Кажется, какое государству дело, сколько зарабатывает частное предприятие? Еще  можно понять смысл контроля уровня зарплаты или объема уплаченных налогов, но проверять доходность каждого контракта?! Пусть бы уважаемые чиновники больше времени уделяли работе с инвесторами. Экономический эффект такая деятельность принесла бы гораздо более существенный.

Для нас в данном случае сложности связаны не только с высокой трудозатратностью оформления документов. Такая система постоянно угрожает нашему производственному ритму. По правилам на оформление документов отводится  в общей сложности около трех недель. Немецкий же партнер ждет, что мы будем работать как во всех цивилизованных странах: заказ поступил и через неделю, включая время транспортировки, он уже выполнен.

- Как же при таком бюрократизме вашему предприятию удается укладываться в столь сжатые сроки?

- А вы думаете, чем белорусские директора больше всего занимаются? Ходят по кабинетам, убеждают, уговаривают. Благо, к нашему предприятию в госструктурах относятся очень лояльно. Видят же, что нормальным делом занимаемся. Помогают.

Но, конечно, лучше бы государство очистило административные процедуры от излишней бюрократии. Ведь сделать-то надо совсем немного - просто взять и отменить нормирование продукции из давальческих материалов. Таможенный контроль их оборота при этом не станет менее действенным: предприятия все равно отчитываются, как эти материалы использованы.

Недавно я даже отправила в ГТК письмо с соответствующими предложениями. Если они будут приняты, привлекательность работы по давальческой схеме в текстильной отрасли значительно повысится.   

 Хотелось бы через ваш журнал озвучить еще одно предложение, касающееся статистической отчетности. Сегодня материалы, вращающиеся в давальческих схемах, в ней отражаются как импорт. Но какой же это импорт? Материалы ввозятся, чтобы быть полностью вывезенными в виде готовых изделий. Здесь имеют место классическая кооперация и экспорт услуг. Неверная методика учета искажает реальную картину внешней торговли.

- По идее, такие вопросы должен снимать концерн «Беллегпром». Какие у предприятия с ним складываются отношения?

- Наше предприятие в своей деятельности очень мало зависит от «Беллегпрома». Нас даже не включили в его состав. Так что работать концерн не помогает, но и не мешают. Похожее отношение - нейтральное - у концерна и к давальческим схемам. Пока сохраняется режим беспошлинного ввоза давальческого сырья, они могут существовать, но их совершенствованием, развитием никто не занимается. Видимо потому, что у кооперации в формате толлинга руководство концерна не видит перспектив.

Такой подход можно было бы назвать вполне нормальным, если бы не та сложная ситуация, которая сложилась сегодня в отрасли. На многих предприятиях изношены основные фонды, в то же время требуется нарастить экспорт, увеличить валютные поступления, объем привлеченных в страну прямых иностранных инвестиций. Можно ли реализовать такие планы без толлинга? Не думаю. Значит, надо не игнорировать этот проверенный инструмент, а создавать условия для его активного использования. Когда предприятия накопят достаточно ресурсов, проведут модернизацию и смогут самостоятельно торговать на внешних рынках, они добровольно откажутся от давальческих схем как устаревших.

- У вашего предприятия просматриваются такие перспективы?

- Пока нас вполне устраивает сложившийся механизм сотрудничества. В то же время мы не отказываемся от работы на внутренний рынок, и уже выполняем заказы некоторых белорусских компаний. Открыли в Кобрине фирменный магазин. Каждый месяц его оборот увеличивается на 30-50%. Наши изделия часто покупают в качестве подарка, интересуются ими отели и рестораны. Марка Langheinrich становится в республике все более известной.

Вместе с тем создание Таможенного союза открывает для таких предприятий, как наше новые возможности работы на внешнем рынке. Это будет не cтолько толлинг, сколько экспорт продукции в Россию и Казахстан. Реализацией такой схемы мы начинаем заниматься.

ИООО "Лангхайнрих Конфекцион Бел"

225875, Брестская обл., Кобринский р-н,

г.Дивин, ул Середовича, 1

Тел.: (8 016 42) 68-7-68

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 02 ноября 2011

Геннадий ВЫРКО,

председатель концерна "Беллегпром"

Наличие узнаваемых брендов, число которых в последние годы выросло в легкой промышленности, позволяет говорить о том, что отрасль, пройдя через череду болезненных процессов, обрела необходимое для покорения рыночной стихии «здоровье».

Однако некоторые предприятия по-прежнему не могут найти свои ниши и пользуются услугами зарубежных партнеров, предлагающих схемы работы на давальческом сырье. Как к этому относится штаб отрасли? На этот и другие вопросы редакции отвечает председатель концерна «Беллегпром» Геннадий ВЫРКО.

- Геннадий Евгеньевич, какое значение имеет для предприятий отрасли кооперация с белорусскими и зарубежными компаниями?

- В легкой промышленности с 90-х гг. применяется такая форма взаимодействия предприятий, как толлинг, или работа на давальческой сырье. В основном такие схемы реализуются на не создавших в свое время сбытовую сеть швейных фабриках в малых городах. В целом по республике удельный вес швейного производства на давальческом сырье в общем объеме за январь-сентябрь 2011 г. составил 32,4%.

Явление это, должен сказать, противоречивое, в нем есть как отрицательные, так и положительные стороны. Переработка иностранного сырья на предприятиях отрасли с последующим вывозом готовой продукции дает возможность полнее использовать производственные мощности и трудовые ресурсы, решить проблемы снабжения сырьем. Надо признать, что при работе по толлинговым схемам в республику поступают новые технологии, новинки моды, повышается квалификация работников, что впоследствии переносится и на собственную продукцию. Кроме того, организации отрасли имеют возможность заработать валюту, что сегодня немаловажно.

С другой стороны, давалец в любой момент может отказаться от партнерства, и тогда предприятие остается ни с чем. Ведь никто из иностранных партнеров не вкладывает средства в создание производственных мощностей, их модернизацию. Задача толлингеров - эксплуатировать труд с максимальной выгодой для себя.

В любом случае, мы целенаправленно проводим политику развития собственных брендов, что позволяет иметь более высокую добавленную стоимость и достойную зарплату сотрудников.

                                                                          Продукция ОАО "Элема"

К тому же сегодня уже не возможности сбыта и реализации продукции сдерживают производство, а отсутствие достаточного количества рабочих рук. Поэтому ряд швейных предприятий: ОАО «Элема», «Коминтерн», «Знамя индустриализации», «Барановичская швейная фабрика», «БелКредо», «Дзержинская швейная фабрика «Элиз», «ШТФ «Элод», ЗАО «Вяснянка», «Калинка» размещают заказы на изготовление продукции внутри республики. Таким образом, создано более 330 рабочих мест. Производитель корсетных изделий ЗАО СП «Милавица» помимо головного производства обеспечивает работой на своих заказах более 2,2 тыс. швей в различных городах республики, оставаясь пока единственным предприятием, использующим услуги производственного аутсорсинга. В ближайшее время концерн организует семинар с целью распространения положительного опыта «Милавицы».

- Сегодня отечественные предприятия практикуют размещение заказов за пределами страны. Насколько перспективна, по вашему мнению, такая форма кооперации?

- Концерн поддерживает практику толлинговых схем отечественных предприятий, реализуемую в других странах. Однако при этом важно, чтобы сальдо торгового баланса было положительным и компенсировало затраты на услуги, оплачиваемые в иностранной валюте.

Обувщики, исчерпав возможности размещения заказов по пошиву заготовок в республике, и в силу нехватки сырья обратили свой взор за пределы страны. Так, ЗАО «Сивельга» размещает заказы на пошив заготовок в Польше. Подобный опыт в Индии оказался негативным, так как заготовки были выполнены некачественно. СООО «Чевляр» шьет заготовки в Украине, СООО «Марко», частное предприятие «Сан Марко», СООО «Белвест», ОАО «Луч» - в Китае. При этом все технологические операции проводятся под контролем специалистов, поэтому предприятия гарантируют качество. Заготовки верха обуви импортируются как комплектующие для выпуска готовой продукции согласно производственной программе предприятия и не реализуются иным организациям. Окончательная сборка обуви осуществляется на собственных пошивочных потоках.

                           Мужские сорочки дзержинской швейной фабрики "Элиз"

- Геннадий Евгеньевич, и все же, вы - сторонник или противник толлинговых схем?

- Я поддерживаю стремление наших предприятий создавать продукцию в зонах с низкой добавленной стоимостью. Но я, скорее, противник, чем сторонник толлинговых схем зарубежных фирм, реализуемых на нашей территории.

Концерн не может ввести запретные меры, но старается оказать содействие в уходе от толлинга. Ищем кредиты под гарантии концерна для пополнения оборотных средств, помогаем в реализации товара через наши торговые дома. Однако отдельные руководители продолжают «сидеть» на давальческих заказах. Концерн же советует предприятиям развивать свое производство по полному циклу, выстраивая цепочку от элементарной переработки до реализации. Понятно, что самая большая добавленная стоимость формируется на реализации. Поэтому недаром сбытовые сети порой по численности выше, чем производственные. Поскольку производственная программа формируется исходя из того объема, который воспримет рынок, считаю, что трудности со сбытом продукции - это проблема корпоративного управления на предприятии и работы маркетинговой службы.

- Геннадий Евгеньевич, расскажите, пожалуйста, как в целом развивается экономическая ситуация на предприятиях легкой промышленности?

- Проблемы с валютой несколько иначе повлияли на ситуацию в нашей отрасли, чем в других сферах. Вследствие финансовых катаклизмов снизился потребительский импорт, это заставило нас перераспределить товарные потоки на внутренний рынок. Поставки всех видов продукции в торговую сеть республики за январь-август 2011 г. были значительно выше согласованных с Минторгом на этот период объемов. Кроме того, по просьбе торгующих организаций до конца текущего года будут осуществлены дополнительные поставки товаров. В январе-августе на внутреннем рынке реализовано продукции на 2,5 трлн. руб. К слову, и в прошлые годы соотношение внутренних и внешних рынков было 52% к 48%. Сейчас темп роста экспорта сохраняется на уровне 120% и, по оценке, его доля в общем объеме производства в 2011 г. составит 46%. Основные показатели качества работы - прибыль и рентабельность - растут практически на всех предприятиях. За январь-август 2011 г. чистая прибыль, несмотря на увеличение стоимости сырья, увеличивается опережающими темпами. Реальная рентабельность продаж продукции концерна в январе-октябре без учета роста курса валюты ожидается на уровне 16%, что выше доведенного годового задания.

У предприятий, благодаря модернизации производства, появилась возможность производить продукцию в расширенном ассортименте и улучшенного качества, она стала более востребованной на внутреннем и внешних рынках.

Потенциальный рынок Таможенного союза пробудил интерес к нашим предприятиям иностранных инвесторов. Мы ожидаем приход прямых инвестиций на Барановичское хлопчатобумажное объединение, Брестский ковровый комбинат, Кричевский завод резиновых изделий. Ведутся переговоры по реализации инвестиционных проектов на Оршанском льнокомбинате, в ОАО «Камволь». Совершено неожиданно для нас поступило предложение от потенциальных инвесторов о покупке гродненской фабрики «Гронитекс». Так что будущее у легкой промышленности есть.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 02 ноября 2011

Нина КУРБАКО, руководитель службы координации работы производственной кооперации СП ЗАО «Милавица»

 «Милавица» долгие годы не ощущала необходимости в притоке новых кадров. Набранный в 70-е гг. коллектив из 2 тыс. человек закрепился и стабильно работал. Сейчас многие швеи достигли пенсионного возраста, а молодые, увы, не приходят. В то же время за последние 8 лет объемы производства выросли в 3 раза. На 2012 г. запланировано изготовить 21 млн. корсетных изделий. Своими силами это невозможно. Фабрика уже давно отказалась от работы на иностранных давальцев, но такой опыт пригодился: теперь само предприятие организовало давальческую схему внутри страны.

По мере роста производственных объемов предприятие потихоньку налаживало сотрудничество со швейными предприятиями. Поначалу заказы размещались на относительно крупных фирмах, в их числе минские «Юстына» «Талина», «Грация», витебские «Мелинда» и «Леди Гранд». До сих пор эти предприятия остаются нашими ключевыми партнерами и выполняют половину заказов. К слову, объем изготавливаемой по давальческой схеме продукции с начала года вырос до 71%. Сегодня у нас 23 партнера с общим числом работающих более 2,2 тыс. Причем в столице создано лишь 430 рабочих мест. В последние годы мы активно пошли в глубинку Беларуси: в малые города, на небольшие частные предприятия, комбинаты бытового обслуживания.

Если новый партнер начинает выполнять наши заказы с бригадой из 25 человек, то хотелось бы, чтобы через полгода там было 50, а через год - 100. Если фирма хочет развиваться, мы согласовываем наши планы, оказываем всевозможную поддержку. С партнерами складываются взаимовыгодные отношения. Мы можем размещать заказы в интересующие нас сроки и получать качественную продукцию. Думаю, что «Милавица» также зарекомендовала себя как надежное предприятие, обеспечивающее работой на долгосрочной основе и, главное, четко выполняющее договорные условия.

В свое время «Милавице» иностранные заказчики давали в аренду оборудование. Мы же, понимая, что машины для корсетных изделий специфические, предоставляем их партнерам в безвозмездное пользование. Кроме того, как только открывается участок, осуществляем техническое сопровождение производства, ведем обучение швей, управленческого персонала, мастеров, инструкторов. В обязательном порядке предоставляем пакет технической и технологической документации, рекомендации по настройке оборудования. «Шпаргалки» по алгоритму работы на каждый день получают мастера, контролеры. Обучение ведется и при запуске новых моделей. Тогда наши специалисты вместе с коллегами из партнерских организаций работают в потоке до выхода первых изделий.

Если предприятие начинает работать с нуля, то первые 4-5 месяцев прибыли у него не будет. Поэтому некоторым партнерам, чтобы они «встали на ноги», предоставляем финансовые займы с отсрочкой возврата на год. Предприятия начинают работать прибыльно, когда швеи осваивают нормы на 70%. Эта точка безубыточности много раз просчитывалась и подтверждалась на всех предприятиях. В зависимости от квалификации людей, организационной готовности кто-то выходит в эту точку за 4 месяца, кто-то - за год. С точки зрения экономической эффективности, давальческие схемы нам выгодны даже со всеми издержками на оборудование и командировки персонала.

Как показывает опыт, наличие производственных площадей и большая безработица в регионе еще ничего не решают. Первичное в деле аутсорсинговых услуг - готовый персонал или хотя бы понимание, где его взять. Мы столкнулись с неожиданной проблемой. Люди не привыкли работать в производственном темпе. Они готовы меньше зарабатывать, но им удобен свободный режим труда. Нас же это не устраивает. Отсюда высокая текучесть кадров. В Беларуси становится все сложнее искать партнеров, наверное, в силу отсутствия достаточного количества подготовленных швей. К сожалению, автоматизировать пошив белья невозможно. Здесь нужен кропотливый ручной труд белошвеек. Как нам кажется, в ближайшие 2-3 года еще будет возможность открывать предприятия. А дальше стоит направить взоры на Украину, Китай. Просчитывая логистику и возможные затраты на оплату труда, «Милавица» такие проработки ведет.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 02 ноября 2011

Белорусская промышленность благодаря своей традиционной ориентированности на экспорт сохраняет конкурентоспособность в ситуации финансового кризиса. Одновременно проводится ее реструктуризация путем создания холдингов и объединений, оказывается эффективная поддержка инновационных проектов. Об основных аспектах текущей промышленной политики, рассказал заместитель министра промышленности Геннадий СВИДЕРСКИЙ.

- Геннадий Брониславович, в нынешнем году промышленность показывает хороший темпы роста производства и, что особенно радует, объемов валютной выручки. Насколько устойчивы эти тенденции? Не связаны ли они исключительно с эффектом девальвации рубля, простимулировавшей отечественный экспорт?

- Рост экспорта промышленной продукции у нас наблюдался и в прошлые годы, и в начале нынешнего. За три квартала экспорт увеличился на 144%, в том числе в сентябре на 146%. Поэтому с уверенностью можно говорить о том, что рост промышленного экспорта имел не только конъюнктурные основания.

Нам повезло в том, что на белорусские товары на основных внешних рынках и в 3-м квартале сохранился высокий уровень спроса. Но само наше присутствие на этих рынках - следствие многолетней политики интенсивного развития экспортоориентированных производств, создания совместных предприятий, товаропроводящих сетей и т.д. А это уже факторы не конъюнктурные, с курсом рубля напрямую не связанные. В сегодняшней финансово-экономической ситуации они обеспечили мощный позитивный эффект.

Вместе с тем на фоне в целом благоприятных для промышленности трендов мы не можем не замечать серьезных негативных тенденций. Множественность курсов до недавнего времени приводила к вымыванию оборотных средств. Сдерживающее влияние на инвестиционную активность оказывает высокая стоимость кредитов. Резкие, порой аномальные изменения спроса затрудняют планирование. И все же, если оценивать баланс положительных и отрицательных факторов, то в 3-м квартале он будет, скорее, плюсовым. В 4-м квартале предприятиям министерства потребуется приложить еще большие усилия для выхода на основные прогнозные показатели 2011 г.

По цепочкам к холдингам

- Известно, что сегодня значительная часть валюты, зарабатываемой предприятиями, тратится на оплату промежуточного импорта. Та маржа, которая у них остается, увеличивается или сокращается?

- В республике реализуется комплекс мероприятий по импортозамещению, и мы уже ощущаем их эффект. За 9 месяцев импортоемкость промышленной продукции уменьшилась с 38 до 35,6%. О многом говорит и значительный, примерно на 20% рост объемов кооперационных поставок наших предприятий.

Выстраивание кооперационных цепочек, а также включение в них небольших частных и государственных предприятий помогает повысить конкурентоспособность продукта. Причем наибольший эффект дает не простая кооперация, когда одно предприятие выполняет заказ другого, а кооперация, скажем так, интеллектуальная, предполагающая содействие в создании современных производств, на которых выпускается необходимая заказчику высокотехнологичная продукция.

Такой тип кооперации успешно развивает ЗАО «Атлант» с Давид-Городокским и Ивацевичским электротехническими заводами. Эти предприятия не имели достаточного инженерного и технического потенциала, чтобы стать поставщиками комплектующих, но объединение разработало для них продукцию, провело модернизацию, внедрило технологию. И теперь в системе кооперационных связей получает от этих предприятий качественные комплектующие по конкурентоспособной цене, ведь стоимость рабочей силы в провинции заметно ниже, чем в столице. По аналогичной схеме МТЗ организовал производство комплектующих в Пружанах, БелАЗ - в Старых Дорогах, ОАО «МАЗ» - в Клецке.

- Приведенные вами примеры - это уже даже не кооперация, а создание фактически холдинговых структур.

- Скорее, такие структуры можно назвать предхолдингами. Не все они станут полноценными холдингами, потому что, например, «Атлант», хотя и оказывает техническую поддержку небольшим предприятиям, включение их в единый холдинг считает нецелесообразным. Холдинг - централизованная структура, которая будет диктовать предприятию промышленную политику: где купить, куда продать, чем оснащаться. Идея «Атланта» заключается в том, что он помогает малому предприятию стать партнером только по своей номенклатуре. Но этот субъект не ограничен в возможностях взаимодействовать с другими партнерами, дифференцировать свое производство.

- А какие у министерства планы в отношении полноценных холдингов? Их создание анонсируется как серьезная мера реструктуризации промышленности, в то же время со стороны процесс выглядит несколько хаотичным. В состав холдингов включаются разнопрофильные предприятия, в других случаях возникают объединения, которые непонятно чем отличаются от холдингов. И какие функции должны выполнять новые структуры?

 - Цель создания холдингов одна: значительно снизить затраты на производство конечной продукции, в том числе за счет централизации части функций и служб. Вместо нескольких инженерных центров в холдинге создается один, во всяком случае, в стратегическом понимании. Всем, что связано с продажами, занимается один мощный маркетинговый центр. Непосредственно на предприятиях остается только техническое и конструкторское сопровождение.

Принцип формирования холдингов, который сейчас реализуется в Беларуси, заключается в формализации уже сложившихся направлений: автомобилестроение, тракторостроение, электротехническая, оптико-механическая, микроэлектронная, радиоэлектронная промышленность и т.д.

В рамках холдингов предполагается организовать производства по возможности полного цикла. Например, в состав холдинга «БМЗ» включается объединение «Втормет». Мы посмотрели, что «Северсталь», «Магнитка» имеют свои заготовительные базы, это общемировая практика. Значит, и наш металлургический завод должен опираться на собственные сырьевые ресурсы. Хотя при формировании холдингов могут доминировать и другие цели. На базе электротехнического завода им. В.И.Козлова, который имеет хорошие экспортные позиции, мы создаем объединение, чтобы туда вошли и гомельский «Ратон», и ряд других предприятий. Без поддержки флагмана им сложно оперировать на внешних рынках.

О названиях. Холдинг - это модное современное слово. Чем хуже традиционное название «производственное объединение»? С правовой точки зрения суть одна. Главное, что и в холдинге, и в объединении внутренний оборот освобождается от налогообложения и есть возможностьсвободно передавать по цепочке оборудование, сырье, комплектующие, готовые изделия.

- Предполагается ли в ходе реструктуризации и создания холдингов закрытие каких то малорентабельных предприятий, высвобождение рабочей силы?

- Массово - однозначно нет. Предприятий, которые можно считать абсолютно неперспективными, мы в составе министерства сегодня не видим. Поэтому наша задача - каждому убыточному предприятию предложить конкретную программу финансового оздоровления. Случаев, для которых невозможно найти грамотных маркетинговых решений, я не знаю. До последнего времени очень сложной была финансовая ситуация на молодечненском «Спутнике», который потерял заказы Минобороны, МВД по системам радиосвязи. Мы предложили объединить «Спутник» с заводом «Электромодуль», специализирующемся на выпуске автокомпонентов. Часть людей вместе с оборудованием перейдет туда, а недвижимость можно продать бизнес -структурам.

Но, подчеркиваю, это критичный случай, число которых в Минпроме минимально. Гораздо более характерна судьба уже упоминавшегося Давид- Городокского электротехнического завода. При износе основных фондов, близком к 90%, самостоятельно предприятие не могло производить конкурентоспособную продукцию. Сейчас там стоят современные линии, и они загружены выпуском компонентов для холодильников. Каждый год завод имеет не меньше чем 1,5 млрд. руб. инвестиций.

Вот реальная модель развития финансово слабых предприятий. Они входят во внутриминистерскую корпорацию, и наша обязанность - предложить вариант не закрытия производства, а позитивного решения их проблем.

У брендов разная стратегия

- Мы с вами говорим о внутренних технологических цепочках. Не менее актуально, чтобы белорусские предприятия, новые холдинги и объединения, участвовали в международном разделении труда. Как видится Минпрому развитие этого направления?

- Такие цепочки неплохо функционировали в рамках СССР, сейчас нам нужно то же делать в рамках мирового экономического сообщества. Географически и исторически они формируются по двум направлениям.

Первое - наша традиционная кооперация в рамках Таможенного союза. Был этап, когда эти связи рвались, сейчас появились возможности их восстанавливать. Процесс, как говорится, уже пошел и он имеет серьезное экономическое обоснование. В России стоимость энергоносителей, материалов меньше, налоги там ниже. Если будет больший технологический передел с российской составляющей, то конкурентоспособность готового продукта повысится. Поэтому можно смело сказать, что, к примеру, по большинству предприятий-экспортеров наряду с импортозамещением будет идти рост, углубление кооперации с российскими партнерами.

В некоторых случаях возникают исключительно интересные варианты сотрудничества, когда оно строится не только на технологических переделах. Так, «Атлант» имеет 50%-ную долю Смоленского завода холодильников. Между предприятиями идет распределение модельных рядов, когда новые модели осваивает «Атлант», а затем передает их российскому партнеру.

Второй важнейший вектор сотрудничества - страны Евросоюза. Наши предприятия активно занимаются сертификацией своих систем менеджмента качества по стандартам ИСО, многие из них завершили этот процесс. Но для того, чтобы осуществлять кооперацию с европейскими партнерами, требуется оформить большой объем специальной нормативной документации. Например, не получив общие преференциальные условия по бытовой технике, мы не сможем выйти с ней на рынок Евросоюза. Такая работа сейчас проводится при участии МИДа, совместных комиссий.

 - Много ли в Беларуси предприятий, которые по своему техническому оснащению могут вписаться в технологические цепочки западных производителей?

- Конечно, так же активно, как с Россией, сотрудничать с Евросоюзом пока не получится. Но в ряде сегментов уровень нашей продукции вполне соответствует европейским требованиям. Пример - бытовая техника. И по холодильникам, и по СВЧ-печам, и по телевизорам, оформив соответствующие допуски, мы готовы работать на западном рынке. В том же ряду можно назвать многие виды электротехнической продукции, в частности, трансформаторы и электродвигатели. Будет востребована металлургическая продукция, особенно трубы. Ну и, конечно, трактора. Как видите, номенклатура получается довольно широкая.

- Путь на европейский рынок станет более коротким и менее затратным, если наши предприятия создадут СП или войдут в какие-то объединения с западными партнерами. Есть и другие возможности. Почему бы не продать известному профильному бренду, например, «Горизонт»?

 - Выбор пути развития зависит в первую очередь от рыночных позиций предприятия. Шаблоны, стандартизированные подходы в этом случае неприемлемы. Сегодня невозможно выпускать бытовую технику без участия мировых брендов, поэтому «Горизонту», конечно, надо идти на самое широкое сотрудничество с зарубежными партнерами. Но, допустим, по объединению «Тракторный завод» ситуация совершенно иная. Марка «Беларус» - несомненно, мировой бренд, зачем же его кому бы то ни было отдавать. Его надо развивать и укреплять, в том числе и путем создания совместных предприятий для работы на новых рынках с доминантой МТЗ. Уже построен сборочный завод в Елабуге, сейчас строится в Венесуэле. Идет развитие сети торговых домов. На все это у предприятия хватает ресурсов. Поэтому, когда «Уралвагонзавод» предлагает создать единую компанию с МТЗ, нам необходимо очень трезво оценивать целесообразность такого шага. Российский рынок для нас, конечно, важен, но география продаж тракторов сегодня охватывает около 100 стран.

Бренд МАЗа не менее сильный, но линия его развития все же иная. Ведутся переговоры с корпорацией «Ростехнология» о создании холдинга, в настоящее время проводится независимая оценка предприятия. Трудно сказать, каким будет окончательное решение по сделке. Очевидно одно: на мировом автомобильном рынке погоду делают крупные транснациональные корпорации, здесь очень активно проходят процессы интеграции. И мы не можем не учитывать общую логику происходящих событий.

 - МТЗ, МАЗ стали мировыми брендами во многом потому, что смогли задействовать источники инновационного роста. Однако для большинства белорусских предприятий эта задача с советских времен остается непосильной. Или за последнее время восприимчивость промышленности к инновациям повысилась?

- Кардинальных изменений в этой сфере, к сожалению, не произошло. Создание венчурных фондов пока остается далекой перспективой, хотя работа в этом направлении ведется. В качестве их прообраза можно рассматривать Белорусский инновационный фонд. Он предоставляет средства под льготный процент, не надо оформлять залог, на время внедрения инновационного проекта даются каникулы на возврат кредита.

Сотрудничество с фондом позволило модернизироваться гомельскому заводу электроаппаратуры, здесь начинают выпускать, кстати, совместно с «Атлантом», газовые и электрические плиты. Борисовский завод «Экран» с использованием средств фонда осуществил технологическое оснащение производства антиблокировочной системы и сейчас поставляет изделия на МАЗ.

Есть примеры, когда средства Белинфонда выдавались частным компаниям.

Не надо путать менеджмент с инвестициями

- За последнее время серьезно изменилась система управления белорусской промышленностью. Как бы вы охарактеризовали, в частности, ту роль, которая отводится сегодня Минпрому?

- Как известно, руководство страны поставило перед экономическими ведомствами задачу перейти от оперативного управления подведомственными предприятиями к созданию наиболее благоприятных условий для их деятельности. В последнее время мы в основном ушли от практики оценки деятельности предприятий по объемным показателям. На первое место поставлены финансы. И, допустим, я, как заместитель министра всегда говорю директорам: если выполнение каких-то показателей неблагоприятно скажется на экономике, то - даже если речь идет о рентабельности или зарплате - думайте в первую очередь, как обеспечить финансовую устойчивость. Ну, увеличите вы сегодня тарифы, а завтра надо выставлять людей на улицу, потому что предприятие окажется угробленным?

В этом контексте значимым представляется нам и показатель эффективности рабочих мест, о котором неоднократно писал ваш журнал. Прорабатывая бизнес-план нового производства, мы смотрим на добавленную стоимость, затраты на создание рабочего места и отдачу. Хотя, конечно, никаких обязательных нормативов тут вводить нельзя. У нас есть завод «Гомелькабель», где в себестоимости продукции 90% составляет сырье и это не мешает заводу быть успешным.

Изменение роли министерства, стиля руководства отраслью особенно заметно в проекции на такую проблему, как самостоятельность руководителей предприятий. Сегодня министерство оказывает директорам помощь в стратегическом планировании, установлении кооперационных связей, формирует государственную промышленную политику, но мы уходим от вмешательства в оперативное руководство предприятиями. Тем более, что белорусский директорский корпус состоит в основном из преданных своему делу профессионалов.

Другой вопрос, что какие-то задания предприятиям порой предлагают и министерство, и органы местной власти. Тут могут возникать конфликтные ситуации. Думаю, что с созданием холдингов проблема двоевластия должна быть в основном решена.

- Как бы вы прокомментировали высказывания о том, что некоторые директора, боясь потерять свое кресло, торпедируют аукционы по продаже акций их предприятий?

- На совещании в Госкомимуществе, где такой упрек прозвучал, я прямо сказал председателю комитета, что считаю его несправедливым. Директор по своему статусу не может сломя голову бросаться в приватизацию. Он отвечает за предприятие, за судьбу работающих на нем людей и обязан проявлять предельную осмотрительность в решении вопросов, связанных с собственностью. В то же время никакие лоббистские вещи для собственного благополучия ему не дадут сделать ни коллектив, ни обстоятельства. И второй момент. Вы можете назвать хоть один позитивный пример приватизации, чтобы, став частным, машиностроительное предприятие сделало рывок в развитии?

- Такие примеры есть. Скажем, «Амкодор».

- Да, «Амкодор» - успешное предприятие, но не более успешное, чем МТЗ, МАЗ или электротехнический завод им. В.И.Козлова. К сожалению, сегодня сложно привести пример, когда смена собственника послужила толчком к созданию нового современного производства. Обычно находятся желающие поуправлять предприятием, но без каких-либо серьезных инвестиций в его развитие. Извините, у нас проблема не в управлении. У нас проблема в техперевооружении, обновлении основных фондов. Управлять, а особенно делить прибыль, мы сами неплохо умеем. Тем более, что и большинство наших управленцев имеют сертификат ИСО 9001.

Поэтому, когда нам предлагают объединить «Российскую электронику» с «Интегралом», мы пытаемся понять, какой будет приток инвестиций и что выиграет предприятие? Или все ограничится заменой «товарища директора» на «господина директора»?

В работе белорусской промышленности достаточно проблемных моментов, но формальная смена руководства предприятий не является для министерства приоритетной задачей.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Александр БАДЫТЧИК,

директор ПРУП "Минский завод шестерен"

Есть предприятия, чью продукцию невозможно использовать в «чистом» виде. Вне какого-нибудь механизма становится совершенно бесполезным, например, зубчатое колесо, каким бы совершенным оно не было. Такие производства без промышленной кооперации существовать не могут и от того, насколько грамотно она организована, нередко зависит эффективность работы целой цепочки предприятий.

Минскому заводу шестерен, как говорится, на роду написано работать в статусе межотраслевого производства. Собственно говоря, так и было в истории предприятия, которому в следующем году исполнится 60 лет. Вплоть до 2004 г. оно обладало полной самостоятельностью, более того, был период, когда на базе МЗШ работало полноценное объединение «Минсктракторозапчасть». В те годы самые различные зубчатые колеса поставлялись на тракторные, автомобильные и моторные заводы всего СССР.

Потребность в этих важных деталях, конечно же, есть и у машиностроительных предприятий Беларуси, ведь зубчатая передача с точки зрения техники - самая эффективная. Основным потребителем продукции Минского завода шестерен в Республике Беларусь всегда являлся Минский тракторный завод. В этих условиях в 2004 г. Министерством промышленности было принято решение о включении РУП «МЗШ» в производственное объединение «Минский тракторный завод». Оно послужило импульсом для дальнейшего развития предприятия. В период с 2004 по 2011 г. для Минского тракторного, Сморгонского агрегатного и Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов было освоено более 150 номенклатурных позиций. На этой основе в 2011 г. заводом обеспечен рост товарной продукции, в сопоставимых оптовых ценах в 2,5 раза превышающий уровень 2004 г. При этом рост объемов производства обеспечен фактически без увеличения численности работников, за счет повышения производительности труда, оптимизации производственно-технологических процессов и совершенствования организационной структуры предприятия. В результате использования товаропроводящей сети головного предприятия завод значительно увеличил объем экспортных поставок. Все это сказалось на росте заработной платы его работников. В долларовом эквиваленте она в 2010 г. увеличилась в 2,5 раза по сравнению с 2004 г.

Следует также отметить, что на производственном объединении внедрена политика централизованного снабжения металлопрокатом, цена которого в 1,5-3 раза ниже, чем предложения поставщиков на Белорусской универсальной товарной бирже. Это помогает повышать конкурентоспособность продукции.

Однако не все в объединении так однозначно. «Заполучив» ранее самостоятельных смежников, головное предприятие фактически установило жесткий контроль над ценовой и ассортиментной политикой завода шестерен. Во всем мире выстраивают холдинговые структуры, а у нас почему-то решили вернуться к форме, которая активно использовалась не в рыночной, а в социалистической экономике. В отличие от объединения в холдинге все участники производства равноправны, а политику, в том числе и ценовую, определяет управляющая компания, которая не включена в технологическую цепочку. Она исходит из интересов всего холдинга, а не какого-то одного, пусть и очень важного звена.

 - В этих условиях доля реализации изделий на РУП «МТЗ» в общей структуре отгрузки возросла с 40% в 2004 г. до 62% в 2011 г., - говорит директор предприятия Александр БАДЫТЧИК. - Привязанность только к одному партнеру и отрасли не может обеспечить экономическую стабильность специализированного предприятия, его гармоничного развития. С этим мы столкнулись в 2009 г., когда большинство заводов тракторостроительной отрасли снизили объемы производства и реализации, что негативно сказалось на финансово-экономическом положении РУП «МЗШ».

В этих условиях завод был вынужден диверсифицировать программу производства и реализации. Расширена номенклатура плугов и запасных частей к ним, начат выпуск деталей для нужд железной дороги, в рамках политики импортозамещения освоена номенклатура редукторов и зубчатых колес к косилкам. Однако в краткосрочном периоде компенсация снижения объемов заказов основных потребителей для предприятия объективно невозможна. Тем более что потенциальные потребители шестерен сами осваивают их выпуск.

- Какой был смысл в создании и расширении производства зубчатых колес на таких предприятиях, как ОАО «Минский моторный завод», «Минский автомобильный завод», «Амкодор», ПО «Гомсельмаш»? - задается вопросом Александр Степанович. - Конечно, закупаемое нашими смежниками оборудование намного производительнее нашего. Однако практика эксплуатации этой техники показала, что загружена она частично. Я убежден, что настоящей эффективности оборудования можно добиться только на специализированном производстве при максимальной загрузке. С одной стороны, у нас осталось немало работников, обладающих высочайшей квалификацией. В металлообработке же изготовление шестерен, особенно конических и червячных, всегда считалось «высшим пилотажем». А с другой, высокопроизводительное оборудование нам крайне необходимо для того, чтобы осваивать новые рынки. Специалистами завода проведен анализ и даже разработан бизнес-план, в соответствии с которым при наличии инвестиций в размере около 100 млн. долл. наше предприятие могло бы обеспечить практически полную потребность заводов республики в зубчатых колесах. При этом указанная сумма инвестиций значительно ниже совокупных затрат предприятий страны по освоению самостоятельного производства шестерен. Однако реализация данного проекта только за счет собственных источников финансирования в настоящее время невозможна.

Стремясь диверсифицировать объемы производства и реализации, Минский завод шестерен все же находит возможности для внедрения нового оборудования. Приобретено несколько станков, установлен высокопроизводительный термический агрегат, обеспечивающий к тому же экономию электроэнергии по сравнению с ранее применявшейся техникой.

Это дает возможность удерживать предприятие, что называется, на плаву. Так, в текущем году объем производства вырос на 20%, рентабельность составила 10,6%.Но предприятие могло бы работать гораздо эффективнее.

- В этом году я побывал на специализированной международной выставке в Ганновере, - говорит А.Бадытчик. - С сожалением констатировал, насколько мы отстали от мировых лидеров. На зуборезных станках, без шлифовки они изготавливаются шестерни 5-6-го классов точности. А после финишных операций этот показатель улучшается до 4-5-го классов. Наше же оборудование даже со шлифовкой не позволяет подняться выше 7-го уровня. А ведь точность деталей непосредственно влияет на характеристики механизма, вплоть до его долговечности. Но важна и производительность, в чем мы также серьезно уступаем западным коллегам. Так, вал главной пары шестерен для трактора МТЗ-2522 мы изготавливаем на трех станках и делаем всего 12 шт. в смену. В Ганновере же я видел оборудование, на котором такой же вал режется менее чем за 2 мин! Конечно, такое оборудование стоит немалых денег, но если мы хотим повысить конкурентоспособность белорусского машиностроения, причем не отдельных предприятий, а всей отрасли, то на эти расходы можно пойти. Важно только не распылять средства, создавая чуть ли не на каждом заводе свою зуборезную «мастерскую».

Возврат к специализации и эффективной кооперации актуален, по мнению, директора РУП «МЗШ» еще и потому, что в ближайшем будущем белорусская промышленность столкнется с серьезными кадровыми проблемами. Уже сегодня сложно найти персонал на рабочие специальности. Выход один: максимальная автоматизация производства, а для этого, безусловно, нужно по-другому оценить роль тех предприятий, которые могут взять на себя роль межотраслевых центров по выпуску наиболее важных для промышленности деталей.

ПРУП «Минский завод шестерен» (РУП «МЗШ»)

220037, г. Минск, ул. Долгобродская, 17

Тел.: 246-75-70

Факс: 230-14-24

e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

www.mgw.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Владимир КАРЯГИН,

председатель Минского столичного союза предпринимателей и работодателей, председатель президиума Республиканской конфедерации предпринимательства

Беларусь когда-то называли сборочным цехом СССР и такая специализация сохранилась до сих пор. Однако сегодня это уже далеко не лестная характеристика. Слабости данной модели особенно четко стали ясны после девальвации белорусского рубля. Всплыли данные, что отечественная промышленность более 70% комплектующих изделий, сырья и материалов получает из России. Поэтому в готовых изделиях невысока наша доля добавленной стоимости, а сальдо внешнеторгового баланса никак не выберется из отрицательного «болота».

Между тем почти 10 лет назад Минский столичный союз предпринимателей и работодателей начал активно пропагандировать идею субконтрактации, которая помогла бы преодолеть главный «рудимент» социалистического прошлого: привязанность к внешним поставщикам, функции которых вполне могли бы взять на себя белорусские предприниматели.

Удалось ли продвинуться в этом направлении? Как относятся к субконтрактации органы государственного управления и руководители крупных предприятий? На эти и другие вопросы редакции отвечает глава Минского столичного союза предпринимателей и работодателей, председатель президиума Республиканской конфедерации предпринимательства Владимир КАРЯГИН.

- Владимир Николаевич, почему именно субконтрактация?

- Давайте сразу определимся с понятием. Субконтрактация - это одна из форм кооперации, в которой малые и средние компании выполняют производственные заказы крупного предприятия. На мой взгляд, такая форма взаимодействия могла бы стать одним из краеугольных камней промышленной политики. Но, к сожалению, у нас в республике она до сих пор не сформирована, о чем я говорил 11 октября на заседании Совета Министров, посвященном вопросам конкурентоспособности. А надо, чтобы весь промышленный комплекс рассматривался как единое целое, как оркестр, где есть своя «партия» даже у самых мелких предпринимателей, которые должны видеть, что их труд востребован.

Сегодня весь мир активно использует кооперацию с целью снижения издержек. Даже в России уже нет такого, чтобы в одном городе было три литейки. Когда произошла приватизация, реструктуризация предприятий, они стали использовать аутсорсинг и субконтрактацию. Поэтому оказалось вполне достаточно иметь в городе только один литейный цех. Это выгодно многим предприятиям данного региона, поскольку при полной загрузке поставщик литья дает продукцию по разумным ценам, и все равно это обеспечивает ему хорошую прибыль, одновременно уменьшается и экологическая нагрузка на окружающую среду. У нас даже в столице эта проблема толком не решается: небо продолжают коптить литейные цеха сразу нескольких крупных заводов, таких как МАЗ, МТЗ.

- Но это же ведет к утрате конкурентной среды…

- Конкуренция складывается по конечному продукту, уровню сервиса, а не по промежуточным изделиям. Посмотрите, как взаимодействуют производственные единицы разной «весовой категории» в Японии: там 5,5 млн. малых предприятий размещают свои заказы на 12 тыс. крупных предприятий, которые снабжают их сырьем, материалами и даже энергоресурсами. Все это за счет крупного опта получается дешевле, что отражается и на снижении себестоимости продукции. У нас тысячи предприятий и каждое самостоятельно вынуждено заниматься снабжением, причем нередко частное предприятие не может купить необходимые материалы на государственном. Например, есть в республике одно хорошее предприятие, которое выпускает зеркала и поставляет их как раз на условиях субконтрактации на мебельные производства. Как вы думаете, где оно покупает стекло? В Польше. Еще один пример: бобруйская фирма производит отличные сетки для матрасов, которые поставляются на предприятия Беларуси и России. Но проволоку вынуждено закупать по более высокой цене, чем государственные предприятия. Извините, но это отечественные налогоплательщики. Они здесь, на родине, создали сотни рабочих мест. Участвуют в кооперации с другими белорусскими предприятиями, выпускающими продукцию, идущую за рубеж или замещающую импорт на внутреннем рынке.

- А есть ли положительные примеры в этой сфере?

- Там, где руководство не зациклено на сиюминутной выгоде, умеет просчитывать не только экономический, но и социальный эффект, активно применяют субконтрактацию. Например, ОАО «Мотовело» отказалось от сварки труб, теперь это делает для него малое предприятие. Вообще, в республике есть просто потрясающие примеры. Так, один из наших предпринимателей поставляет в Германию тормозные системы для «Мерседесов», другой - изготавливает деталь для «Боингов».

 - Как им удалось завоевать столь именитых партнеров?

- Мировой рынок субконтрактации открыт для всех. В Париже, например, ежегодно проводится ярмарка Mideast, куда крупные производители выходят с заказами. В этом году она будет проходить в 41-й раз и хочу отметить, что все последние годы мы возим туда белорусскую делегацию. Рынок субконтрактации весьма обширен: только в Европе он оценивается в 57 млрд. евро в год. И наши предприниматели могли бы рассчитывать на часть этой суммы. Но для этого надо иметь определенную оснащенность, сертифицировать производство на соответствие стандартам ISO, да и вообще быть готовым к тому, что заказчики предъявляют очень высокие требования.

В 2003 г. мы создали Региональный центр промышленной субконтрактации. Он стал одним из 38 подобных опорных пунктов сети, которая охватывает Россию, Финляндию, Латвию, Украину. Периодически проходят торги на биржах субконтрактов: только в октябре они состоялись в Челябинске, Рыбинске. Туле, Новосибирске. В Беларуси торги такой биржи впервые прошли 17 мая текущего года в рамках Белорусского промышленного форума. Мы постоянно пополняем базу заказов для предприятий и размещаем на web-сайтах.

- Даст ли толчок развитию субконтрактации единое экономическое пространство России, Беларуси и Казахстана?

- Думаю, что возможности для интеграции возрастут. Между прочим, в марте 2010 г. ЮНИДО - специализированное учреждение Организации Объединенных Наций, уполномоченное содействовать промышленному развитию и международному промышленному сотрудничеству, - запустило проект по поддержке процессов промышленной интеграции в странах ЕврАзЭС. Для решения этой задачи планируется использовать созданную сеть центров субконтрактации, которая будет расширена за счет таких стран, как Киргизия, Таджикистан, Армения.

- Нужны ли, на ваш взгляд, меры государственной поддержки взаимодействия крупных промышленных предприятий с субъектами малого и среднего бизнеса?

- Правительство постоянно призывает предпринимателей заниматься производством. И сегодня более 9 тыс. малых предприятий работает в этой сфере, хотя государство не создало для этого достаточных условий и стимулов. Сейчас принято правильное решение: допустить частные компании к выполнению государственных программ. Однако понятно, что они не смогут соперничать с государственными предприятиями, периодически получающими финансовую поддержку. Поэтому частным фирмам, которые выигрывают тендеры по госпрограммам, надо помочь финансами в приобретении новейших технологий, оборудования и производственных площадей.

Еще одна проблема, требующая решения, - введение так называемой трансфертной цены, не обремененной оборотными налогами. Такие цены применяются транснациональными корпорациями для того, чтобы упростить расчеты между предприятиями, составляющими кооперационную цепочку.

И, наконец, нас волнует вопрос собственности производственных помещений. Инвесторы, как правило, не рассматривают в качестве «игроков» компании, не имеющие собственности и арендующие чужие цеха. Если бы негосударственным компаниям беспрепятственно продавали неиспользуемое государственное имущество, в том числе, как продекларировано, за 1 базовую величину, или передавали предприятиям в доверительно управление, то они вполне смогли бы привлечь прямые иностранные инвестиции, измеряемые миллиардами долларов.

- Будут ли создаваться отделения центра в областях?

- Пока кроме нашего центра работают 2 организации: в Колодищах Минской области и Витебске. В ближайшем будущем планируем создать такие опорные пункты во всех областных центрах на базе действующих центров поддержки предпринимательства. Сейчас формируем базу данных всех производственных предприятий Беларуси, чтобы было ясно, с кем работать. Сегодня таких обобщенных данных нет нигде. Но и здесь мы не получаем от государства толковой помощи. Так, на наш запрос о предприятиях, выпускающих инновационную продукцию, облисполкомы прислали «голые» списки не только без указания сферы деятельности, но даже без контактных телефонов! А ведь создание информационных ресурсов, доступность этих сведений бесплатно для любого субъекта хозяйствования должны быть частью государственной промышленной политики! У нас же государство дистанцировалось от такой работы, более того, не считает необходимым помогать тем, кто делает это на энтузиазме. И все-таки диалог между бизнесом и властью развивается, и эти конкретные вопросы уже обсуждаются как на уровне правительства, так и в местных органах госуправления. Бизнес нацелен на результат.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

Сергей ОСОСОВ,

генеральный директор ОАО "Мостовдрев"

С принципиально новой продукцией вышло в этом году на специализированную оптовую выставку-ярмарку «Мебель-2012» ОАО «Мостовдрев». Деревообработчики из Гродненской области предложили покупателям ламинированную фанеру с разными типами покрытий.

Сфера применения этого материала довольно широка: его можно использовать для изготовления морских контейнеров, многоразовой строительной опалубки, настила полов в вагонах, большегрузных прицепах и т.д.

О том, что предприятие намерено выпускать такую продукцию, было известно еще 3 года назад, когда в Мостах приступили к масштабной реконструкции, начав ее с фанерного производства. Тогда же руководством предприятия озвучивались планы освоения материала с влагостойким покрытием.

- Мы рассчитывали на то, что такая фанера будет сразу же взята на заметку теми, кто хотел бы уменьшить свою зависимость от импорта, - говорит генеральный директор предприятия Сергей ОСОСОВ. - Однако никаких серьезных предложений мы не дождались. На наше экономическое положение это никак не повлияло, но, как справедливо сказал герой известного фильма, - за державу обидно. Сегодня почти вся ламинированная фанера с выгодой для предприятия отправляется на экспорт: в Германию, Францию, Италию, страны Балтии. Половину объема забирают российские предприятия. Но в то же время наши строители покупают за рубежом опалубку, в которой вполне может использоваться наш материал. Не удается достучаться и до Минского автозавода, которому я уже полгода пишу письма, указывая, что по поручению Президента Республики Беларусь освоен новый импортозамещающий материал, который может применяться в автомобилестроении. В ответ получаю отписки, а для прицепов предприятие по-прежнему закупает фанеру в России и, как я недавно убедился, выпущенную на нашем производстве.

По мнению Сергея Борисовича, импортозамещение не должно ограничиваться освоением производства отдельных позиций. Нужно создавать цепочки предприятий разных отраслей для того, чтобы в конечном итоге выпускать готовые изделия. Иначе тот, кто проявил инициативу, может сам себя наказать. Об этом, в частности, свидетельствует пример с изготовлением рукояток для инструментов. Они, между прочим, были освоены по заданию концерна, которому соответствующее распоряжение дал Совет Министров. Но когда продукция была выпущена, оказалось, что для нее не хватает кос, топоров и молотков, которые в Беларуси не производятся! Теперь рукоятки из Мостов будут пылиться на полках хозяйственных магазинов.

В ближайшем будущем предприятие планирует освоить производство еще одного материала, который пока не выпускается в республике - плит МДФ/ХДФ. И здесь экспортный потенциал несколько ниже, чем у фанеры, поскольку европейский рынок «закрывают» польские производители, располагающие мощными производственными комплексами.

- Какую-то долю этой продукции мы, конечно, рассчитываем поставлять в Россию, а также в Азербайджан и Турцию, - делится планами С.Ососов. - Но основную часть надо использовать на месте, в нашей республике. Уже выразили заинтересованность в этой продукции несколько белорусских мебельных фабрик, но и нашем предприятии имеется цех по производству мебели, и здесь будет использоваться плита МДФ/ХДФ. А, кроме того, закупаем линию по изготовлению напольных ламинированных покрытий, в которых используется этот же материал.

Экспорт, хотя и по-прежнему остается государственным приоритетом в экономике Беларуси, не должен вступать в противоречие с обеспечением внутреннего рынка, который требует определенной гибкости. Мебельщики уже столкнулись с падением спроса на их изделия, что было связано с резким повышением цен. Но так ли необходим был этот шаг?

- Убежден, что внутренний рынок нам нельзя терять ни в коем случае, - считает Сергей Борисович. - Это диктуется не только соображениями маркетинга, но и простой житейской правдой: мы живем не в вакууме и не имеем права решать свои проблемы за счет соотечественников. Сегодня мебель, которую мы поставляем в магазины республики, для нас убыточна. Но в целом предприятие имеет положительную рентабельность за счет экспорта. Такой подход позволяет быть привлекательным на внутреннем рынке, при этом потребители могут приобрести нужные им изделия по доступным ценам. Например, наши стулья продаются по 250-300 тыс. руб., в то время как некоторые другие производители предлагают подобную продукцию по 2 млн.

И совсем уж непонятно, когда ради экспорта, причем весьма сомнительного, за пределы республики вывозится сырье, которое вполне могли переработать белорусские производители.

- Тысячами вагонов за границу вывозится древесная щепа, - говорит С.Ососов. - Этим сырьем Беларусь, по сути, «кормит» 4 польских завода по производству древесно-стружечных плит. Монополия Министерства лесного хозяйства на ресурсы в прошлые годы приводила к тому, что лесхозам было выгоднее отправлять древесину на экспорт, чем снабжать отечественные перерабатывающие предприятия. А мы нередко оказывались без сырья, что, конечно, вызывало производственные сбои и серьезные экономические проблемы. В этом году положение несколько улучшилось благодаря тому, что начал действовать Указ Президента Республики Беларусь от 9 сентября 2009 г. №444 «Об утверждении Положения о порядке предоставления участков лесного фонда юридическим лицам в аренду и (или) пользование для осуществления лесопользования». Такое право дано деревообрабатывающим предприятиям, реализующим инвестиционные проекты. Нам выделили делянки в аренду на 7 лет, с которых ежегодно мы можем заготавливать 167 тыс. кубометров древесины. За 9 месяцев текущего года на предприятие поступило 110 тыс. кубометров, и у нас нет сомнений в том, что удастся взять оставшееся количество.

Такой объем древесины почти полностью удовлетворяет потребности предприятия, за исключением сырья для фанерного производства. Но для этого, чтобы успешно вести лесозаготовки, потребовалось укрепить леспромхоз - структурное подразделение ОАО «Мостовдрев». Были взяты в лизинг лесовозы и щеповозы, а также такая сложная машина, которая заменяет лесорубов, как харвестер, причем изготовленный отечественным производителем - ОАО «Амкодор». Пусть, по словам С.Ососова, эта техника пока не до конца доработана, но самое главное - машиностроители вникают в нужды лесозаготовителей, осваивают необходимое оборудование и не отказываются совершенствовать его.

Благодаря техническому переоснащению леспромхоза в этом году удалось нарастить темп заготовок на 30%. А наличие собственного сырья позволило резко сократить простои основного производства, а в целом увеличить выпуск продукции в сопоставимых ценах на 11%.

- Перемены у нас, конечно, значительные, - замечает Сергей Борисович. - Еще 5 лет назад предприятие, можно сказать, стояло на коленях, а сегодня чувствует себя более уверенно. Получаемая ежемесячно валютная выручка превышает 1 млн. евро. Но этих результатов достигли очень тяжелым трудом. В то же время, когда я смотрю на бюджетные организации, понимаю, что они получают подобные результаты гораздо проще. Поэтому еще раз хочу напомнить, что материальные ценности создаются в реальном секторе экономики.

ОАО «Мостодрев»

Гродненская обл., г. Мосты, ул. Советская, 38

Тел.приемной: (+375 1515) 3-32-18

Факс: 3-36-76

e-mail: admin@wood.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Михаил ПРИСТРОМОВ,

директор СУ-20 ОАО "Минскпромстрой"

Отказ от услуг субподрядчиков - а так поступили многие строительные организации республики - безусловно, противоречит экономическому постулату, который признает более эффективной специализацию, а не стремление все сделать «своими руками».

Начальник СУ-20 ОАО «Минскпромстрой» Михаил ПРИСТРОМОВ считает, что дело не в особых белорусских условиях, где экономические законы не действуют, а в неразвитости конкурентной среды, хотя строительных организаций вроде бы и много.

В качестве примера он привел строительство жилого дома, которое управление ведет в минском микрорайоне Копище. Ситуация заставила нанимать непроверенные подрядные организации для отделочных, сантехнических, электромонтажных работ. И почти все они показали свою полную несостоятельность, срывая сроки их выполнения.

Но это вовсе не означает, что от грамотной организации строительства нужно отказаться. У СУ-20 есть и положительный опыт взаимодействия с партнерами-субподрядчиками, накопленный на протяжении многих лет. Но они приходят не «с улицы», а все работают в составе ОАО «Минскпромстрой».

Само управление выполняет на стройках функцию субгенподрядчика. На первый взгляд, такая «должность» выглядит почти бессмысленно. Однако в действительности все строится вполне логично. По этой схеме трест, хотя и выступает в роли генподрядчика, часть своих полномочий передает управлению, оставляя за собой инженерную подготовку объекта, работу с заказчиком, проектировщиком, органами экспертизы, другими государственными организациями, а также контроль за ходом строительства.

- Моя основная функция - организовать работу на объекте, - говорит Михаил Васильевич. - Наше управление возводит «коробки», применяя технологии монолитного строительства. Все остальные операции выполняются субподрядчиками. Например, предприятие «Элмастрой» занимается электромонтажными, «Стройсантехника» - сантехническими работами, «Алютерн» - кровлями, окнами и витражными системами. Есть также целый ряд управлений, которые выполняют отдельные операции, а в целом и формируется тот строительный «конвейер», который необходим для быстрого и качественного возведения объектов.

Но и на своих основных работах СУ-20 максимально использует возможности, которые дает кооперация. Все основные фонды предприятия - 4 МАЗа, несколько «Газелей», да еще средства малой механизации. Вся опалубка сосредоточена в Управлении производственно-технологической комплектации. Так как она применяется многократно, причем несколькими управлениями, эффективность использования этой оснастки достаточно высока, поэтому есть смысл приобретать, пусть и подороже, более надежные изделия. ОАО «Минскпромстрой» выбрало продукцию крупнейшего в мире производителя опалубки - компании PERI из Германии.

УПТК постоянно отслеживает потребность строительных организаций в оснастке: недостающее ее количество ежегодно докупается, кроме того, производится ремонт использованной. Разрабатываются графики перехода оснастки по стройкам, что практически исключает длительные простои этих изделий. На таких же условиях управление получает в аренду различные механизмы: башенные и автомобильные краны, экскаваторы, бульдозеры, самосвалы.

Еще одно подразделение - производственно-маркетинговый центр - занимается поставками основных материалов: арматуры, товарного бетона и железобетонных конструкций.

Углубление специализации в рамках ОАО «Минскпромстрой» продолжается. Несколько лет назад на предприятии был создан проектный филиал и теперь документация на объекты жилищного строительства, которые возводятся на продажу, разрабатывается своими силами. Организована также инжиниринговая структура - ОДО «Инженер-строй».

Такая организация производства позволяет успешно строить самые сложные объекты. На счету СУ-20 – такие значимые объекты, как торговый центр «Столица», многопрофильный культурно-спортивный комплекс «Минск-Арена», Национальная библиотека.

И сложность объектов все возрастает. Сейчас, например, управление возводит рядом с Дворцом водного спорта учебно-тренировочный комплекс для спортсменов, занимающихся фристайлом. Это первое в Беларуси закрытое сооружение, где можно будет проводить тренировки и спортивные состязания круглый год и при этом не зависеть от погодных условий.

С точки зрения строительства весьма непростым представляется сооружение огромного купола диаметром 90 м, под которым, кроме зоны для тренировок, разместятся аквапарк с 20 различными аттракционами, боулинг и бильярдная. Но не менее сложной является пристройка к объекту, где будут расположены 3 трамплина, имеющие разные углы наклона. А верхняя точка этого сооружения располагается на высоте 46 м!

- Недавно начали еще один уникальный объект: 8-этажное административное здание Белорусской калийной компании, - замечает М.Пристромов. - В нем будут применены самые новейшие ноу-хау, которые используются в мировом строительстве. На всю высоту здания будет сооружен витраж с изображением красного алмаза, каковым можно считать соль земли белорусской - минерал сильвинит. А это требует создания чрезвычайно сложного монолитного каркаса. Одной из важнейших особенностей объекта является его техническое оснащение, которое делает это здание «умным домом».

Подобных уникальных объектов в столице становится все больше, а это повлияло на увеличение численности персонала СУ-20. За 3 года она выросла вдвое, до 600 специалистов, и недостатка в объектах не чувствуется. Достаточно сказать, что в текущем году объем выполненных строительно-монтажных работ вырос по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. более чем на 30%, причем в сопоставимых ценах.

- События на финансовом рынке не выбили нас из колеи, - говорит Михаил Васильевич. - Это свидетельствует о большом запасе прочности той модели хозяйствования, которая применяется в «Минскпромстрое». Однако без потерь выйти не удалось, и наибольшее беспокойство нам доставляет кадровый вопрос. Несмотря на номинально высокий размер заработной платы - в среднем она составляет 3 млн. руб. в месяц - реально она стала намного ниже той оплаты труда, которую предлагают в России. И это сразу же взбудоражило и наш, и другие строительные коллективы. Начиная с весны этого года, из управления уволилось 150 человек, на их место пришлось набирать других работников, что весьма проблематично, ведь хорошие кадры, как говорится, на дороге не валяются… А нам требуются специалисты достаточно высокой квалификации: монолитчики, каменщики, штукатуры.

Чтобы остановить текучесть кадров, которая достигла 25%, предприятию пришлось пожертвовать часть прибыли, увеличив затраты на фонд заработной платы. В результате рентабельность упала до 3%, а при сегодняшней инфляции это равносильно убыточной работе.

- К сожалению, в подобных трудных для государства ситуациях больше всего страдают те коллективы, которые работают по долгосрочным договорам и не имеют возможности скорректировать цены, - с сожалением констатирует М.Пристромов. - Зато предприятия с коротким оборотом вовсю пользуются возможностью «перегрузить» свои проблемы на потребителей, будь это простые граждане или смежники. Думаю, государство должно принимать это во внимание и применять определенные меры регулирования на тот период, пока все субъекты хозяйствования не окажутся в равном положении. Ведь в противном случае могут дать «трещины» фундаменты целых отраслей.

СУ-20 ОАО «Минскпромстрой»

220118, г. Минск, ул. Кабушкина, 34

Тел.: +375 17 296- 01-01

e-mail: support@infocom.by

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 01 ноября 2011

 Николай ВОЛКОВ,

директор ООО "Научно-производственная компания "Навигатор"

Подчас одно верное менеджерское решение, принятое в благоприятной ситуации (пусть даже связанной с валютным кризисом), может придать развитию предприятия настолько мощный импульс, что оно в кратчайший срок становится лидером на своем рынке. Директор НПК «Навигатор» (торговая марка «Рапин») Николай ВОЛКОВ еще в конце прошлого года, почувствовав приближение кризиса, начал развивать экспортные позиции и строить фактически новое предприятие.

- По специальности я - военный, - говорит он. - Закончил службу в должности начальника службы штаба армии. Поэтому организаторские способности и развитое чувство интуиции - это тот багаж, который мне оказался необходим в качестве руководителя химическим предприятием. А вот как химик и экономист я состоялся благодаря самообразованию. В прошлом году, зная о неблагополучной ситуации с белорусским торговым сальдо, внимательно следил за его динамикой. И когда начались первые затруднения с конвертацией, понял, что пришло время корректировать всю стратегию развития предприятия.

Безотказный вариант

На белорусском рынке компания «Навигатор» работает уже более 10 лет и всегда имела репутацию надежного поставщика недорогих и качественных профессиональных технических моющих и дезинфицирующих средств. Но обеспечить взрывное наращивание экспорта было бы реально, только предложив рынку новый для него продукт с уникальными свойствами.

В качестве наиболее приемлемого варианта можно было выбрать средства для мойки и дезинфекции оборудования сахарных заводов. Традиционно в их состав входил яд формалин. Сотрудники лаборатории НПК совместно с учеными института физико-химических проблем БГУ нашли способ заменить его абсолютно безопасным препаратом собственного производства, известным теперь под торговой маркой «Нависан». Белорусские сахарные предприятия, первыми познакомившиеся с новинкой, дали ей самую высокую оценку. Сразу начать экспорт препарата помешали сложности с оформлением санитарных доступов. Но с созданием Таможенного союза и введением единого Государственного сертификата путь химической продукции на рынки России и Казахстана был открыт. Решение воспользоваться им ускорило ожидание начала кризиса.

В течение нескольких месяцев специалисты отдела маркетинга посетили два десятка российских сахарных заводов, с руководителями и технологами которых провели переговоры о сотрудничестве. Компания пошла на значительные затраты, бесплатно предоставив потенциальным потребителям для испытания партии «Нависана» и других препаратов. Сегодня в списке потребителей продукции НПК числится более полутора десятков предприятий России и Украины, а общий объем экспортных поставок за 9 месяцев увеличился на 67% относительно прошлого года.

Конвертируемая уникальность

В период активного роста редкое предприятие не испытывает финансовых трудностей. Как раз в момент наибольшего обострения валютного кризиса компании «Навигатор» потребовалось закупить оборудование для расширения производства, нужно было и оплачивать возросшие поставки импортного сырья. Понятно, что валюта по только что заключенным экспортным контрактам поступала с задержкой.

- Нас очень выручили уникальность выпускаемой продукции и репутация надежного партнера, - рассказывает директор. - Многие гранды пищевой промышленности Беларуси используют моющие и дезинфицирующие средства нашей торговой марки «Рапин». Заменить их можно только импортом, согласившись с повышением цены в 2-3 раза. Чтобы поддержать наше производство в самый напряженный для предприятия финансовый период, белорусские партнеры оказали нам серьезную помощь, рассчитываясь за продукцию валютой (ООО «НПК «Навигатор» - резидент СЭЗ Гродноинвест), при этом осуществляли предоплату заказов. В свою очередь только один из 10 зарубежных поставщиков химических компонентов потребовал от нас предоплаты.

Импорт будет лишним

Аккумулировав прежние накопления, увеличившиеся валютные поступления, НПК «Навигатор» смогла приступить к строительству нового химического производства.

В следующем году, когда новое предприятие начнет действовать, оно сможет полностью удовлетворить потребности внутреннего рынка в профильной продукции, которая по качеству не только не уступает, но по некоторым позициям превосходит более дорогие зарубежные аналоги. И, как считает Николай Волков, уже в 2012 г. на территории Беларуси ниши для импорта аналогичных товаров просто не останется.

НПК «Навигатор»

230003, г. Гродно, ул. Скидельское шоссе, 20

Телефон: +375(152) 99 12 69

Факс: +375(152) 99 12 75

e-mail: @bk.ru

www.rapin.by