На кондитерскую фабрику «Красный Мозырянин» Валерий ТАРАН три года назад был назначен хотя и на должность директора, но фактически - антикризисным управляющим. В то время одно из лучших предприятий пищевой отрасли, имеющее почти вековые традиции, оказалось на грани банкротства. Свою задачу директор выполнил блестяще: сегодня фабрика работает стабильно, прибыльно, динамично развивается. О своем опыте антикризисного менеджмента В.Таран рассказал редакции журнала.
- Валерий Вячеславович, как получилось, что именно вас, работника концерна «Белгоспищепром», направили спасать убыточное предприятие? У вас уже была такая практика?
- Скорее, у меня был позитивный опыт работы - в качестве заместителя директора ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат», где управленческие процессы были организованы на современном уровне. Многое в плане понимания проблем отрасли, видения ее перспектив дала и работа в концерне. Пожалуй, главное, чему она научила - скрупулезному анализу экономических процессов и принятию творческих решений. Вот только один характерный пример.
Многие помнят ту критическую ситуацию, которая сложилась на рынке сахара в 2002 г. Дефицит, пляска цен, серые схемы поставок и закупок, хронические неплатежи. Несколько руководителей очень высокого ранга пострадали тогда из-за того, что не смогли урегулировать эту ситуацию. Меня включили в состав созданной «антикризисной» группы, от которой требовалось оперативно найти приемлемое решение проблемы. Глубокой ночью, накануне обсуждения вопроса у руководства, я вдруг понял, что надо делать. Поскольку производством сахара занимались государственные предприятия, не было никакого смысла в их конкуренции между собой. В этих конкретных условиях мы предложили перейти к единой цене на сахар, что сразу же успокоило рынок. Администрирование цены на сахар существует и сегодня. Значит, наше решение прошло самую серьезную проверку - временем.
На «Красном Мозырянине также имелись все основные материальные условия для нормального производства. Требовалось одно - принять несколько верных управленческих решений, которые бы позволили его оптимизировать.
- В чем вы увидели причины экономических проблем фабрики, заняв место директора?
- Основная причина была одна. В условиях становления рыночных отношений фабрика слишком долго оставалась классическим «советским» предприятием, ориентированным в основном на валовые показатели. Здесь был хороший коллектив, сохранились лучшие в СНГ технологии производства зефира, пастилы, конфет, но вся деятельность предприятия оказалась как бы разбалансированной. Оно не работало как единый механизм. Сырье часто закупалось у случайных поставщиков, график его поставок не выдерживался. Нормальных логистических схем доставки сырья, поставок готовой продукции просто не существовало. Я уже не говорю про маркетинг, управление финансами, оптимизацию инвестиционной деятельности. В первое время мне приходилось объяснять некоторым специалистам значение этих понятий.
В экономике можно найти выход практически из любой ситуации, если профессиональный уровень менеджеров позволят провести ее объективный анализ, а директор не боится принимать неординарные решения. По большому счету, все, что я сделал - наладил на предприятии все бизнес-процессы, начиная от оптимизации закупки сырья, линейки выпускаемой продукции, жесточайшего контроля технологий, решения вопросов энергопотребления и заканчивая отправкой продукции потребителям в точно установленные сроки, а затем получения от них оплаты. Когда все это заработало не фрагментарно, а в комплексе, фабрика стала успешным рыночным предприятием.
К примеру, тех же поставщиков по каждому виду сырья вместо нескольких десятков осталось 1-2, но это известные, надежные компании, ставшие победителями тендера. Важно было также обеспечить плотную увязку технической, технологической и производственной групп. Допустим, главный инженер прежде отвечал за нормальную работу отдельных машин, а насколько эффективно действует вся технологическая линия, приносит эта продукция прибыль или убытки, его уже не интересовало. Теперь все службы нацелены на конечный результат. А дает ориентиры производству отдел продаж совместно с отделом маркетинга. Распределение ассортимента по приоритетам позволило поднять не только уровень продаж, но и их рентабельность.
Для характеристики нынешней экономической ситуации на фабрике могу привести следующие цифры. Объем выпуска продукции за два года у нас увеличился на 40%. Финансовый же результат - путь от 1,85 млрд. руб. убытков в 2008 г. до почти 1 млрд. прибыли в 2010 г. и не менее 2 млрд. руб. ожидаемой прибыли в текущем году. При этом, подчеркну, основная продукция фабрики занимает низкий и средний ценовые сегменты, рентабельность продаж на внутреннем рынке составляет 8-10%, при экспортных поставках она не выше 5%.
- Один из эффективных способов повышения рентабельности продаж - создание собственной сбытовой сети. Имеются ли у фабрики планы ритейла?
- Как показывает опыт, через собственную сбытовую сеть (региональные отделы продаж) выгодно реализовывать продукцию высшего ценового сегмента. Нам эффективнее вкладывать средства в развитие бренда, совершенствование логистики, которая при реализации такой нежной продукции с небольшими сроками хранения, как наша, имеет особое значение. Вполне устраивает нас и качество работы государственных и частных торговых предприятий. С ними удобно и выгодно сотрудничать. И, допустим, если где-то в гипермаркете у товара есть свое постоянное, как бы фирменное место, то он без проблем дойдет до потребителя.
- Вы пришли на фабрику со своими идеями. Как они были восприняты работавшей здесь командой менеджеров? Ее пришлось заменить?
- Никаких кадровых «революций» я не проводил. Большинству руководящих работников фабрики достаточно было четко поставить задачу и, как правило, они с ней справлялись. Это не значит, что у нас не существует кадровых проблем, но, на мой взгляд, они носят не локальный, а общесистемный характер, с ними сталкиваются руководители буквально всех предприятий республики. Я имею в виду не только дефицит высококвалифицированных сотрудников, но и явный недостаток у них такого качества как амбициозность. Даже специалисты, менеджеры, только начинающие карьеру, в лучшем случае добросовестно выполняют данные им поручения. Стремления сделать больше, проявить инициативу я не замечаю почти ни у кого.
- Может быть, причина в том, что амбициозность работников недостаточно стимулируется материально? Например, вы реанимировали убыточное предприятие, помогли государству сохранить миллиарды рублей, избежать серьезнейших социальных проблем. Если не секрет, как это отразилось на директорской зарплате?
- Зарплата директора и результаты работы предприятия у нас вещи почти не взаимосвязанные. Получит фабрика миллиардную прибыль или она будет измеряться десятком миллионов рублей - в расчетном листке стоит одна и та же сумма. 
Существующая система оплаты труда и директору не позволяет поощрить действительно ценных работников. Что такое прибавка к зарплате в 300, 500 тыс. руб.? Такой работник должен иметь доход в несколько раз более высокий, чем его ординарный коллега.
- Валерий Вячеславович, получается, что вы сами из тех людей, которые готовы работать за идею, не слишком заботясь о вознаграждении?
- Мне действительно интересно заниматься конкретной практической экономикой, искать правильные управленческие решения, затем их реализовывать. Недавно закончил Институт государственной службы Академии при Президенте Республики Беларусь по специальности «Управленец». Когда появляется свободное время, трачу его на самообразование. Очень люблю читать книги и статьи по экономике, менеджменту, технологиям кондитерского производства. Такое вот немного странное у меня хобби.
ОАО «Кондитерская фабрика «Красный Мозырянин»
247800, г. Наровля, ул. Фабричная, 2
e-mail: vtaran@mail.ru
www.korovka.by
тел.: (+375 2355) 2 14 79
факс: (+375 2355) 2 11 74