Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 31 мая 2011

Системный дайджест некоторых документов с 1 по 30 апреля 2011 г.(По дате регистрации в Национальном реестре правовых актов Республики Беларусь).

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 31 мая 2011

«С учетом вашего опыта работы антикризисным управляющим предлагаем возглавить проблемное предприятие РУП «Миноблсоюзпечать». Надеемся, в скором времени ситуация там изменится к лучшему», - такое напутствие получил Алексей КУДРЕЙКО перед вступлением в новую должность. Прошло три года, и ни о каком кризисе уже нет и речи. В организации разработаны и внедрены технологии, обеспечивающие решение одной из самых сложных в мелкорозничном ритейле задач - устойчивое развитие торговой сети в малых городах и сельской местности с ростом товарооборота с 16,8 до 39 млрд. руб.

- Алексей Иванович, торговля, которую ведет Союзпечать - очень специфическая. И проблемы, видимо, надо решать тоже нестандартными методами?
- Несколько лет назад ситуация у нас была сложной, хотя вряд ли это можно было назвать кризисом. Система нормально функционировала, большинство предприятий имели удовлетворительную рентабельность. В то же время ощущался острый дефицит современных идей, новых технологий, которые бы позволили, сохранив динамику развития, адекватно отвечать на все возрастающие требования со стороны потребителей. Антикризисным же директором меня называли, наверное, еще и потому, что я имею сертификат антикризисного управляющего категории «С» - самой высокой в этой сфере, т.е. могу осуществлять антикризисное управление предприятиями с числом работающих несколько тысяч человек.

- И в чем заключались центральная идея, ваша идеология как руководителя предприятия?
- Собственно говоря, никаких открытий мне делать не требовалось. Основные принципы организации современной торговой сети выработаны и испытаны. Суть их в том, что торговое предприятие должно не просто продавать товар и получать за него деньги. Акт продажи рассматривается как высококачественная, возможно, даже комплексная услуга, получив которую, покупатель думает не о том, сколько денег он потратил, а о том, как приятно ему было совершать покупку.

Так работает весь современный ритейл. Но вы представляете, как можно организовать нормальный сервис, если продавец общается с покупателем меньше минуты и притом через окошко киоска? Есть еще и вопрос рентабельности торговли. Продажа монотовара в мелкой рознице не может быть прибыльной на протяжении длительного времени. А какой ассортимент предложить, если две трети торговой площади в несколько квадратных метров отдается газетам и журналам? Да и самой такой продукции становится тесно - посмотрите, сколько в последнее время появилось новых изданий. Газет мы сегодня продаем более 360 наименований, журналов - более 530.

Ответ на все эти вопросы очевиден: надо расширять торговые площади, вместо киосков ставить павильоны или открывать мини-маркеты. А дальше начинаются чисто практические вопросы. В первую очередь - где взять инвестиции? Один павильон стоит 64 млн. руб., а в соответствии с пятилетней программой развития запланировано установить их не менее двух десятков. Ответ на вопрос об источниках инвестирования тоже в общем-то самоочевиден: наращивай прибыль, сокращай издержки. С прибылью у нас есть сложности. Численность населения в сельской местности сокращается, оборот приходится поддерживать в основном за счет расширения ассортимента (к слову, вот вам еще один аргумент в пользу павильонов), но значительно увеличить прибыль в наших условиях не всегда возможно. Значит, средства на развитие надо получать в основном за счет сокращения издержек обращения.

Когда я пришел в организацию, здесь было 12 самостоятельных структурных подразделений со своим балансом, расчетным счетом, бухгалтерией и аппаратом управления. Сегодня в структуру входят 4 филиала и 6 участков. Значительно сократился управленческий персонал. На 257 киоскеров у нас было 28 бухгалтеров. Получалось, пять-семь человек работают как пчелки собирают «мед» и тут же один «трутень» значительную часть его «съедает». Сегодня численность бухгалтеров сокращена на 6 человек, при этом киоскеров работает уже 350. Получается, что отдача от каждого управленца возросла почти вдвое. Налоги, всю экономику считаем в центральном офисе в Минске. Отказались от арендованных автомобилей: хотя пользоваться такой услугой было удобно, но слишком дорого. Чтобы снизить издержки, обновили автопарк: заменили российские газели на импортные автомобили (помогло министерство, выделив средства из инвестиционного фонда), отработали оптимальные логистические схемы доставки периодики и товаров. И так «прошлись» по всем звеньям нашей технологической цепочки.

- Хотелось бы видеть, как этот процесс выглядит в денежном выражении. Насколько снизились управленческие расходы, затраты на бухгалтерию?
- Издержки на управленческий штат и бухгалтерию, несмотря на существенное увеличение зарплат, за четыре года у нас практически не выросли.

В абсолютных цифрах снижение всех видов расходов только в прошлом году составило порядка 600 млн. руб.

Есть, однако, такие статьи затрат, экономию по которым проследить довольно сложно, тем не менее она есть, и весьма существенная. К примеру, как происходила оптимизация бухгалтерской службы? Тут решающую роль сыграли компьютерные технологии. Вся производственная информация передается сейчас в головной офис, здесь же и обрабатывается. С учетом специфики торговой сети на основе программы «1С. Бухгалтерия» нами была разработана интегрированная система учета, объединяющая магазин, склад, бухгалтерию. Какой получен эффект от снижения затрат на ведение учета, я уже рассказал. Но поскольку весь комплекс работ по программированию был выполнен нашими специалистами, мы сэкономили еще и десятки миллионов рублей, отказавшись от услуг сторонних организаций.

Затронув тему ресурсов, источников инвестирования мне бы хотелось вернуться к разговору о том, ради чего мы, собственно говоря, эти ресурсы накапливаем - развитию наших сервисов и торговой сети. Параллельно с установкой новых павильонов планируем использовать и другой, оптимальный, на мой взгляд, для нашей системы формат торговли. Условно его можно назвать «кафе-читальня». Человек покупает свежую периодику и тут же с чашечкой кофе, пирожным садится за столик, чтобы ее просмотреть. Первые три кафе планируем открыть уже в этом году - два в Борисове и одно в Несвиже.

- Преимущества торговли широким ассортиментом товаров не вызывает сомнения. Думаю, что в нынешней кризисной ситуации, да еще и с развитием Интернета, где и обычные, и виртуальные издания имеют свои сайты, ваши киоски, останься они с «голой» периодикой, ждало бы банкротство…
- Очень вероятно. Своим работникам я привожу такое образное сравнение. Когда у человека на руке пять пальцев, ее возможности почти безграничны. Даже с двумя пальцами можно выполнять какие-то операции. Но когда остается один, функциональность руки оказывается почти полностью утраченной…

- Однако согласитесь, что для Союзпечати широкий ассортимент товаров несет и определенные риски. Сеть может утратить специфику, превратиться в обычный мелкорозничный ритейл без своего лица. Тем более что продавцу проще делать оборот на сигаретах и кофе, а не на сравнительно дешевой периодике.
- От выручки с пачки сигарет продавец получает 2,5%, а от газеты - все 7. Так что материально мы мотивируем персонал работать с периодикой, все остальные товары для него являются как бы сопутствующими. Союзпечать - мощный бренд, ассоциирующийся именно с периодикой, и размыть его, превратившись в торговую сеть без своего лица, было бы большой ошибкой. Это я вам говорю и как антикризисный управляющий. Наша цель - обогатить этот бренд сервисной составляющей. Чтобы каждая покупка стала еще и приятным действом и чтобы покупателю, посетившему наш павильон, не было надобности ходить еще и по другим торговым точкам.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 31 мая 2011

Александр КОЛЬСКИЙ

- Евгений Викторович, когда вы узнали о Чернобыльской трагедии?
- Практически сразу, в это время я был студентом университета. Мои родители живут в Хойникском районе, и когда началась эвакуация, в нашем доме даже останавливались семьи переселенцев. Потом в составе студенческого отряда в 1986 г. выезжал в родной район, где мы строили домики для переселенцев и проводили специальные мероприятия: закрывали колодцы.

- Ваше предприятие не выпускает продукцию. Растут ли при этом объемы работ, требуют ли от вас выполнения прогнозных показателей?
- Как и любое другое предприятие в своих планах социально-экономического развития мы закладываем рост объемов производства, зарплаты. Ведь только увеличение объемов работ может обеспечить коллективу достойное существование.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 31 мая 2011

Александр ПЕРЕВЕРЗЕВ Впервые оказавшись на железнодорожном вокзале в Жлобине, поражаешься числу проходящих через станцию транзитных поездов. По интенсивности движения этот крупный железнодорожный узел, где пересекаются маршруты, идущие с севера на юг и с запада на восток, - в числе первых в республике. По словам начальника Жлобинского вагонного депо Анатолия ЧАЙКОВСКОГО, до появления Белорусского металлургического завода основным работодателем в городе была именно железная дорога. Да и решение о строительстве БМЗ в Жлобине, скорее всего, было принято с учетом развитой транспортной инфраструктуры.

- Когда я только пришел в депо в 1994 г., здесь работали, грубо говоря, при помощи лома и кувалды, - говорит Анатолий Николаевич. - Какие-то подъемные механизмы были, но в основном все делалось вручную. В последние годы требования к качеству ремонта и безопасности возросли, необходимо было совершенствовать технологии. Прежде всего потребовались дополнительные производственные площади, где можно было создать нормальные условия для работы.

Проведенная реконструкция позволила нарастить объемы выполняемых работ, улучшить качество ремонта, создать хорошие условия труда для работников. Ежегодно в депо ремонтируется около 3 тыс. вагонов БелЖД и порядка 500 вагонов частных компаний. Сегодня вагоносборочный цех - а это 3,6 тыс. кв. м - целое футбольное поле. Между ремонтными позициями теперь может проехать техника: трактора, погрузчики, а до реконструкции там едва мог пройти человек. Практически заново созданы подсобные цеха: колесный, тележный, механический. В общей сложности на модернизацию ушло 10 лет, в итоге сейчас общая производственная площадь депо составляет более 5 тыс. кв. м.

Предприятие является структурным подразделением Гомельского отделения БелЖД. Но кроме основной деятельности по ремонту и обслуживанию вагонов БелЖД, Жлобинское депо ремонтирует подвижной состав предприятий Беларуси и России. Доля доходов от вспомогательной деятельности составляет 7%, заработанные средства остаются на расчетном счету предприятия и используются для поддержания и развития производственной базы.

Кроме ремонтных депо выполняет и эксплуатационные функции: обслуживает подвижной состав, следит за его исправностью, обрабатывает проходящие пассажирские и грузовые составы. Здесь трудится треть коллектива - 120 человек, причем работа организована круглосуточно. Среднемесячная зарплата в прошлом году составила 2 млн. руб., оплата труда в основном сдельная, поэтому люди заинтересованы выполнять работу быстро и качественно.

- Нам пришлось вкладывать средства не только в наращивание производственных «мускулов», - подчеркивает Анатолий Чайковский, - но и в системы контроля и метрологии. Скрытые дефекты встречаются сегодня практически в каждой детали вагона, и чаще всего обычный визуальный контроль не позволяет их выявить. Для этого и необходимо дорогостоящее диагностическое оборудование. Сертифицированная лаборатория способна провести диагностику по семи методам неразрушающего контроля. Благодаря точной информации о состоянии деталей, появляется возможность обоснованно увеличивать срок их службы. Именно так проводятся испытания надрессорных балок под давлением, в этом случае создаются условия даже более жесткие, чем при эксплуатации. Ультразвуковой метод используется для проверки колесных пар и деталей подшипников, применяется также магнитно-порошковый метод.

Недавно получили стенд производства Барановичского завода автоматических линий по контролю и сортировке пружин. Это сразу же улучшило показатели качества ремонта: появилась возможность подбирать однотипные пружины не методом проб и ошибок, а на основании реально замеренных параметров, что удлинило сроки службы этих важных деталей.
Всего на Белорусской железной дороге - 10 ремонтных депо, каждое из которых ремонтирует подвижной состав своей специализации: Брест - крытые вагоны, Минск - платформы, Барановичи - цементовозы, Витебск - цистерны, Жлобин - полувагоны. Всего в собственности магистрали находится 6,2 тыс. полувагонов, а учитывая, что они ремонтируются раз в 2 года или по пробегу (160 тыс. км), ежегодный гарантированный заказ на их обслуживание и ремонт - 3 тыс. единиц. Так что работа у жлобинских ремонтников есть всегда.

Но многое зависит от макроэкономической ситуации в целом. Например, на Украинской железной дороге в 2009 г. объемы грузовых перевозок упали на 35%. В Беларуси тоже была похожая ситуация, связанная с мировым кризисом. На отдельных предприятиях продукция не выпускалась в прежних объемах, многие вообще были временно остановлены. Сейчас, по словам Анатолия Николаевича, наметилась положительная тенденция: объемы в первом квартале по сравнению с прошлым годом выросли на 20-25%. То есть рост пошел, видно оживление промышленных предприятий, а значит, и у депо увеличились доходы, что позволило купить новое оборудование, запасные части, материалы для ремонта.
Предприятие дорожит каждым заказчиком, но для таких крупных клиентов как Белорусский металлургический завод предусмотрено индивидуальное обслуживание.

- Для ускорения операции по отгрузке вагонов мы с заводом работаем по следующей схеме: на БМЗ приходит сырье, выгружается. И чтобы не возвращать вагон на станцию, сразу идет его загрузка. Для проверки технической исправности вагонов, держим там свою бригаду осмотрщиков. Это удобно и для предприятия, и для станции Жлобин, - подчеркивает А.Чайковский. - БМЗ работает немного с опережением, дает нам заявки заранее, чтобы мы могли подготовить необходимое количество вагонов, потому что за 1-2 ч их не подашь, это процесс трудоемкий.

Главные критерии работы любой транспортной организации - качество и безопасность. Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ИСО 9001 был организован специальный отдел. Цепочка выглядит следующим образом: в каждом цехе есть контролер, который следит за тем, чтобы ремонт или изготовление деталей производились строго по технологии. После того как вагон собран, приемщик проводит окончательную приемку и подписывает так называемую форму 36. Она дает право подвижному составу выйти на пути общего пользования и гарантию безаварийной работы в течение двух лет, или 160 тыс. км.

Приемщик полностью проверяет вагон по всем узлам, а начальник сектора технического контроля осуществляет выборочную проверку из всей партии вагонов, выпущенных за смену. Для этого под его председательством создается специальная комиссия, в которую входят также бригадир или мастер смены, контролер, приемщик вагонов. При этом хорошая работа поощряется: разработано специальное положение, которое позволяет премировать сотрудника, если продукция не возвращается на повторный ремонт, мастер в этом случае также получает определенный процент премии. Если допущен брак, и деталь вернулась на повторный ремонт, виновник в нерабочее время должен бесплатно все исправить.
 Ремонт всех номерных деталей регистрируется в специальных журналах, которые хранятся более 5 лет. В случае необходимости можно узнать, кто и когда допустил брак. В плане безопасности движения Жлобинское депо в прошлом году сработало практически без брака. Вагоны после ремонта от поездов в пути следования не отцеплялись, а значит, серьезных сбоев в работе не было.

- Мы не живем одним днем, а смотрим на перспективу, - говорит Анатолий Чайковский. - Разработан план развития БелЖД до 2015 г., в эту программу включены и наши предложения. Пока не решен вопрос о складировании длинномерного металлопроката и листового металла, нет крытой площадки с подъемным механизмом, некоторые работы делаются еще вручную. Остался нерешенным ряд вопросов по созданию нормальных бытовых условий для работников цеха эксплуатации, хотелось бы провести реконструкцию административного здания. В этом году запланировано его расширение со строительством душевых помещений, раздевалок и бытовок. Более глубокий ремонт подвижного состава привел к росту объема сварочных работ, поэтому встал вопрос о вентиляции вагоносборочного цеха. Планируем продолжить благоустройство территории - провести работы по ее дополнительному озеленению, снести несколько зданий, которые уже не эксплуатируются.

Железная дорога отличается еще одним очень важным качеством - командно-семейным духом, - подчеркивает Анатолий Николаевич. - На предприятии поддерживается преемственность поколений, мы поощряем создание семейных династий, которых у нас более десятка. Для железной дороги эта традиция очень важна, поскольку здесь требуется строжайшая дисциплина, а она лучше всего воспитывается именно в семье.

Но за необходимость постоянно быть, как говорится, начеку персонал получает своего рода компенсацию в виде льгот. Многие живут на селе и бесплатно ездят на работу железнодорожным транспортом или специальным автобусом. Один раз в год работник получает билет на проезд в любую точку бывшего СССР. Выдаются пособия к отпуску в зависимости от стажа работы, много льгот предусмотрено для пенсионеров, к юбилейным датам, дням рождения. Уровень заработной платы - тоже немаловажный фактор. В свое время был массовый отток людей на БМЗ, когда зарплата там была в 2-2,5 раза выше, чем в депо. Когда заработная плата выровнялась, люди начали возвращаться. На железную дорогу идут еще и потому, что здесь хороший социальный пакет. Сейчас на предприятии всего около 30 человек нуждаются в улучшении жилищных условий, а 5 лет назад их было более 100.

Не последнюю роль в повышении престижности работы в депо сыграли и условия труда, которые значительно улучшились после реконструкции. Так что инвестиции себя полностью оправдали и в производственном, и в социальном плане.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 мая 2011

Самое примечательное, что ОАО не относится к числу финансово благополучных предприятий. Около четырех лет назад здесь сменили директора, поскольку самый молодой и едва ли не самый современный по технической оснащенности комбинат имел хронические убытки. Новый директор Дмитрий ТАРАСЮК за счет укрепления трудовой и технологической дисциплины, сокращения потерь вывел комбинат на рентабельную работу. Сегодня очевидные резервы задействованы полностью, для дальнейшего развития предприятию необходимо вырабатывать новую рыночную стратегию.

- Когда нашу колбасу привозят на ярмарку в российскую столицу, за ней сразу выстраивается очередь, - говорит Д.Я.Тарасюк. - Но высокий спрос - еще недостаточное условие для сотрудничества с московскими торговыми сетями, которые требуют для себя больших бонусов. В принципе, продажа продукции на начальном этапе даже себе в убыток - нормальная плата за выход на новый рынок. В частности, с использованием такого маркетингового хода у нас заключен контракт с ООО «Прометей» из Санкт-Петербурга. А сейчас ведутся переговоры об условиях сотрудничества с российской компанией, которая заинтересована в поставках кобринских колбасных изделий в сеть ресторанов «Макдональдс».

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 мая 2011

Юрий БЕХТЕРЕВ Когда рыночные отношения в стране только формируются и направление их развития фактически не поддается прогнозированию, экономика предприятия должна быть многовекторной. Такая модель в долговременной перспективе оказывается более предпочтительной за счет высокой устойчивости в кризисных ситуациях. И хотя эта формула не вполне соответствует классическим теориям маркетинга, директор ОАО «Кобринагромаш» Иван МОРОЗ выработал ее, основываясь на более чем 25-летнем опыте руководства предприятием, и до сих пор у него не было причин усомниться в правильности своих взглядов. Именно наличие широкого спектра продукции позволило заводу остаться на плаву в сложные 90-е гг., не потерять объемов производства в период только что пережитого страной экономического кризиса и успешно противостоять его нынешней новой волне.

- Иван Павлович, хотелось бы понять логику формирования ассортимента выпускаемой заводом продукции. Для предприятия с численностью работающих 350 человек ее спектр кажется уж очень широким. Детали для тракторов, жгуты, провода, кислород, да к этому еще и продажа, сервисное обслуживание, ремонт тракторов… Не было возможностей для более узкой специализации?
- Специализация у нас сначала была очень даже конкретная: ремонт тракторов МТЗ. Завод ведь создавался на базе райсельхозтехники. Эту организацию мне и поручили возглавить в середине 80-х гг. И уже тогда было очевидно, что перспектив в существующем формате она не имеет. Условия деятельности в сельском хозяйстве менялись, объемы ремонтных работ сокращались, а уже начинался хозрасчет, надо было думать, как зарабатывать деньги. Первым нашим рыночным шагом стал выход на прямые контракты с МТЗ по поставке запчастей в обход централизованной системы снабжения. Экономия на оптовой надбавке помогла укрепить финансовое положение предприятия, к тому же мы теснее стали работать с нашим главным на тот момент партнером. И когда ему потребовалось размещать изготовление некоторых деталей в республике, нашему предприятию МТЗ доверил производство осей и ступиц. Затем, уже по собственной инициативе, мы наладили выпуск жгутов для автотракторного электрооборудования - поставляем их не только МТЗ, но и на «Гомсельмаш», другие предприятия республики.

Подводя итог исторической теме, замечу, что те объединения райсельхозтехники, которые отказались идти по пути дифференциации своей деятельности, не сохранились как самостоятельные предприятия и сегодня в лучшем случае выполняют функции укрупненных колхозных мастерских. Примеров, когда сельхозтехника стала полноценным предприятием, в республике единицы.
Следующим нашим шагом стало приобретение современной техники для изготовления проводов. Здесь мы смогли сразу выйти на необходимый технологический уровень и обеспечить стабильное качество продукции, что было сразу замечено потребителями. Стараемся потеснить конкурентов и за счет более низкой цены предложения.

- А цену за счет чего удается снижать? Приходится ограничивать рентабельность продаж?
- По отдельным видам продукции и на короткий период времени мы действительно практикуем уменьшение рентабельности до нескольких процентов или даже до нуля. Но главное, конечно, - снижать издержки производства. Хороший экономический эффект дает, например, разумная локализация производственного цикла. Поясню на примерах. Наконечники и крепеж для жгутов мы обычно закупали на специализированных предприятиях, а недавно приобрели соответствующее оборудование и начали делать их сами, что сразу снизило стоимость этих деталей почти вдвое. Начинаем использовать и отходы пластмассы. Все перевозки для собственных нужд осуществляем заводским транспортом - наш автопарк насчитывает более 20 автомобилей.

- Объемы выпуска изделий для собственных нужд предприятия не могут быть значительными, соответственно и загрузка оборудования у вас, скорее всего, невысокая. Сколько же времени потребуется, чтобы оно окупилось?
- Да мой заместитель, экономист с тридцатилетним стажем Галина Викторовна КУЗМИЦКАЯ никогда не пойдет на то, чтобы одобрить финансово невыгодную для предприятия операцию. От внешних закупок мы отказываемся точечно, только в том случае, если станок или машина работают с загрузкой, которая обеспечивает их окупаемость в течение не более чем 5 лет. Вообще же основное оборудование у нас используются в две смены, а полуавтоматические линии по производству провода - в три.

К слову, недавно прочитал в вашем журнале, что эффективное рабочее место при среднемесячной зарплате работника 500 долл. должно обеспечивать выработку продукции на уровне 40 тыс. долл. в год. Полностью поддерживаю такой подход, потому что в ряде случаев по известным причинам рост зарплаты у нас опережает рост производительности труда. Вместе с Галиной Викторовной решили оценить ситуацию на нашем заводе по критерию эффективности рабочих мест. Надо сказать, результат получился, в общем-то, предсказуемый. По автоматическим линиям соотношение зарплаты и выработки достигает значения 1:7-8, по основному оборудованию оно составило приблизительно 1:5. Но в среднем по заводу эта цифра заметно меньше. Тем не менее «незаработанной» зарплаты в прошлом году, если применить критерии, предложенные журналом, мы выплачивали не более чем по 90 долл. на человека, т.е. показатель этот был в три раза ниже, чем в среднем по стране. А в первом квартале текущего года, с учетом роста выпуска продукции и продаж на предприятии производительность труда выросла более чем на 48%, а заработная плата - на 17%, так что по эффективности мы приблизились к положительным значениям.

- Иван Павлович, поскольку ОАО «Кобринагромаш» выпускает провода, оно не может обойтись без значительного промежуточного импорта. Как вы его оплачиваете в нынешних условиях?
- Стабилизирующим фактором в ситуации валютного кризиса для нас опять же стала многовекторность производственной деятельности. Запасные части к тракторам МТЗ мы поставляем и российским ремонтным предприятиям. Правда, получаемых от них средств не хватает для оплаты всего объема необходимого нам импорта. Договариваемся о покупке валюты с белорусскими партнерами - ведь они тоже не могут обойтись без нашей продукции и поэтому заинтересованы в непрерывности производственного цикла. Не скрою, приходится брать и валютные кредиты. Выплаты по ним, конечно, влияют на показатели финансовой деятельности предприятия, но сегодня мы видим возможность расширить свое присутствие на рынке и считаем, что было бы ошибкой ею не воспользоваться. Тем более что предприятие не закредитовано, в прошлые годы мы обходились в основном собственными финансовыми ресурсами.

Сейчас мы ожидаем, что валютный рынок стабилизируется. Для таких предприятий как наше важен даже не столько курс доллара или российского рубля как таковой (конечно, он должен быть реальным), сколько доступность валютных ресурсов и предсказуемость экономической ситуации в стране. Тогда за счет гибкой политики цен, варьирования объемов производства тех или иных видов продукции у нас, безусловно, будет возможность обеспечить стабильное функционирование производства. Тем более что у нас есть опыт противостояния экономическим вызовам в трудные 90-е гг., а сегодня, на мой взгляд, экономическая система страны имеет гораздо больший запас прочности.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 мая 2011

Александр СОРОКИН
 

Последние годы ОАО «Минский лакокрасочный завод» резко сбросило обороты, стало терять с трудом завоеванные рыночные позиции. Самый главный показатель для любой акционерной компании - прибыль - по итогам работы за три квартала 2010 г. упал до нулевой отметки. Решением собрания акционеров в ноябре прошлого года на должность директора был назначен Валерий НЕГРЕБА, после чего шаг за шагом предприятие стало выходить из кризиса.

- Начать пришлось с реформирования системы закупок, - подчеркивает Валерий Николаевич. - Я запретил приобретать компоненты для производства лакокрасочной продукции по принципу: чем ниже цена, тем лучше. Ведь из дешевых материалов высококачественной продукции не произведешь, а имидж предприятия - точно потеряешь. Действительно, производственные издержки уменьшать необходимо, но не за счет снижения качества выпускаемой продукции. Любому портному известно, что из мешковины можно сшить лишь рабочую робу, и то посредственную, но никак не свадебный костюм. Тем более, что у предприятия был соответствующий ориентир - созданное в середине 90-х гг. белорусско-германское предприятие «Оли-Бело». Сочетая достоинства технологии немецкой фирмы «ОЛИ-ЛАККОС ГмБХ» и высокий профессионализм специалистов Минского лакокрасочного завода, удалось разработать целую линейку высококачественной продукции, которая не раз побеждала в республиканских конкурсах «Лучшая продукция года». Изменения в политике качества вернули доверие потребителей, и в первом квартале этого года рост продаж превысил 300% по сравнению с прошлогодним периодом. По прогнозу, в первом полугодии, несмотря на валютный кризис, предприятию удастся сохранить положительную динамику на уровне 150-200% к предыдущему году. - Сейчас мы вынуждены работать по предоплате, хотя ранее своим постоянным клиентам предоставляли отсрочку платежей до 30 дней, - говорит Валерий Николаевич. - Пришлось подстраиваться под новые условия, поскольку не знаем, по какой цене сможем приобрести комплектующие и сырье. Ведь в Беларуси в достаточном количестве производится только мел, все остальные компоненты вынуждены ввозить из-за границы. Наше небольшое предприятие может конкурировать на равных с гигантами индустрии только за счет того, что у нас более гибкое производство. Меньше территория, поэтому не тратим время на внутрицеховые перевозки. И если крупные производители берут объемами, то мы - качеством и мобильностью. Кроме того, находимся в центре города, поэтому магазинам удобнее работать с нами: при необходимости можем в течение часа подвезти необходимую продукцию. Действительно, реакция на потребности рынка сейчас должна быть практически мгновенной. Ведь в лакокрасочном сегменте в Беларуси конкуренция очень велика - работает около 200 производителей. - При принятии решения о выпуске новой продукции чаще всего ориентируемся на запросы потребителя, - отмечает директор завода. - Если ему требуется продукт определенного качества и класса и он готов ежемесячно закупать определенный объем, то начинаем модернизировать какой-либо участок или организуем новый. Например, в свое время в линейке нашей продукции появилась грунт-эмаль «Белла», которая в одном изделии совмещает два: грунтовку и эмаль. Сейчас идет разработка грунта-эмали по ржавчине - вводим дополнительный компонент, который восстанавливает пораженный коррозией металл. Пришли к этому, потому что поступали запросы от потенциальных потребителей. Им необходимо окрашивать ржавые конструкции, например, мачты высоковольтных линий, которые в полевых условиях пескоструйной обработке не подвергнешь. У нас небольшое мобильное предприятие и такой метод работы - под конкретного потребителя - нам подходит более всего.

Безусловно, предприятию еще многое предстоит сделать, например, четко определиться с брендами по лакокрасочным материалам и бытовой химии. Чтобы одна уже узнаваемая торговая марка помогала продвижению другой. Но главное - выработана стратегия на ближайшую перспективу, причем выбор сделан в направлении инновационного развития. Значит, акционеры действительно не ошиблись, доверив управление своими активами молодому руководителю.

Информация о материале

Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров за 2011

Опубликовано: 30 мая 2011

От партнерства - к взаимовыручке

Владимир СВЕРКУНОВ

Весь цвет российской металлургии представлен в каталоге продукции, которую предлагает на белорусском рынке компания PSC («ПромСтройКонструкция»). По мнению ее специалистов, такой подход для потребителей металлопроката гораздо предпочтительнее, чем взаимоотношения с несколькими дилерами, каждый из которых «пасет» только свой завод.

- Мы готовы поставить продукцию, «измеряемую» более 2 тыс. наименований, как рядового металлопроката, так и позиций, изготавливаемых под заказ единичными партиями, - говорит директор предприятия Дарья КОЗЛОВСКАЯ. - Ведь нашими партнерами являются более трех десятков предприятий, в числе которых такие известные, как Магнитогорский, Череповецкий и Новолипецкий металлургические комбинаты, несколько трубных заводов. Безусловно, это дает нам определенные преимущества, а клиентам - удобства. Ведь они могут заказать все необходимое в одном месте. И наряду со стандартными видами проката, как, скажем, швеллер или круг мы можем поставить сложные позиции, которыми никто в республике не торгует, например, высокопрочные канаты для железной дороги, шахтные стойки, конструкции из нержавеющей стали. Если добавить к этому нашу возможность работать с отсрочкой платежа - партнерам, таким образом, дается товарный кредит, - то все это, безусловно, привлекает клиентов.

Есть ли интерес у российского бизнеса?

С российскими металлургическими предприятиями у компании «ПромСтройКонструкция» сложились долгосрочные связи, во многом основанные на личных контактах. В России они, между прочим, имеют очень большое значение: рекомендация известного в мире бизнеса человека порой стоит больше банковской гарантии.

Вообще, белорусским предпринимателям следовало бы учитывать личностный фактор во взаимоотношениях со своими российскими партнерами. Одно из проявлений этого - определение объектов для инвестиций. Те люди, которые считают - кто с надеждой, кто с опасением, - что российский капитал спит и видит, как бы быстрее скупить здесь активы, заблуждаются. Дело в том, что в России бизнесмены, имеющие свободные денежные ресурсы, как правило, инвестируют их в те места, которые принято считать «малой родиной». Поэтому, если и можно рассчитывать на капиталы, что придут в Беларусь, то в основном от предпринимателей с белорусскими корнями.

В то же время, по мнению Дарьи Александровны, белорусский рынок перспективен для российского бизнеса, поскольку здесь дешевле рабочая сила, вполне приемлема, по сравнению с другими странами Восточной Европы, цена энергоресурсов. Кроме того, привлекают также удобное географическое положение и изменяющаяся в сторону потепления политика государства по отношению к бизнесу. И многие страхи, касающиеся бизнес-климата в Беларуси, сильно преувеличены с подачи многих российских средств массовой информации. По крайней мере, компания PSC уже полтора десятка лет успешно работает на белорусском рынке, обзавелась солидной клиентурой, причем в числе потребителей - крупные промышленные предприятия, потребность которых в металле измеряется тысячами тонн. Однако надо отметить, что поставки металла из России в последнее время начали сокращаться. Многие потребители отдают предпочтение продукции, выпущенной в Европе, и эта тенденция отражает общую ситуацию в Беларуси.

И у компании - разные направления

Действительно, в экономике наша республика все больше отдаляется от своей восточной соседки, доля которой даже в импорте сократилась до 51,8%, а в экспорте не превысила 38,9%. И такое «расхождение», скорее всего, будет продолжаться. С одной стороны, российским предприятиям для продажи выпускаемой продукции вполне достаточно обширного внутреннего рынка. Тем более что их никто не заставляет выполнять планы по увеличению экспорта. Белорусские же производители, почувствовав вкус работы на рынок Евросоюза, доля которого в экспорте РБ превышает 30%, стремятся повысить качество выпускаемых изделий, а поэтому стали более требовательны к сырью, материалам и комплектующим изделиям.

Поэтому законы бизнеса продиктовали «ПромСтройКонструкции» необходимость диверсификации поставок по географическому принципу. Сегодня у предприятия есть надежные партнеры в Германии, Швеции, Бельгии и Италии, у которых можно заказать металлопрокат на любом европейском заводе. И нередко это оказывается даже выгоднее, чем получать продукцию из России. Ее заводы сегодня не могут предложить должное качество продукции и скорость ее отгрузки, как этого добиваются европейские металлургические компании, которые более чутко реагируют на запросы и пожелания небольших белорусских предприятий.

В целом же PSC весьма гибко работает с ценами. Здесь индивидуально подходят к каждому клиенту и, отталкиваясь от его возможностей, могут предложить продукцию в широком диапазоне цен и качественных параметров.

- Мы совершенно открыты в сделках, - говорит Дарья Козловская. - Никогда не скрываем отпускные цены металлургических заводов, по которым получаем продукцию. Невысокую рентабельность, примерно 10%, стараемся компенсировать большими оборотами. И пока это получается. Ведь потребители, а это предприятия строительной, химической и топливно-энергетической отраслей, а также жилищно-коммунальной сферы и машиностроения, научились ценить те удобства, которые они получают, заключая договоры с нашей компанией. Например, российские металлурги оговаривают 60-дневный срок от оформления заказа до получения на склад изделий. У западных производителей он может быть несколько меньше. Нам же удается сократить это время до месяца, а в отдельных случаях - и до двух недель. При этом наша компания стремится минимизировать расходы за счет логистики.

Если продолжить «реестр» преимуществ компании PSC, то обязательно следует упомянуть о том, что она выполняет заказы различной сложности и комплектности: от нескольких сотен килограммов до вагонных норм. Насколько непросто это сделать, говорит такой факт: российские металлургические заводы берут заявки на изготовление сложных и нестандартных позиций (редкие стали или размеры) только в том случае, когда объем составляет не менее 200 т.

«Скорая помощь» для партнеров

Серьезным испытанием для компании «ПромСтройКонструкция» стали последние события на белорусском валютном рынке. Ведь это предприятие - импортер, с которым потребители рассчитываются белорусскими рублями. Однако невозможность приобрести валюту, чтобы вести расчеты с иностранными поставщиками, грозила сорвать многие сделки.

- Если неразбериха на валютном рынке связана со стремлением белорусских властей сократить импорт и в результате уменьшить отрицательное сальдо внешнеторгового оборота, то вряд ли этим можно достичь цели, - считает директор предприятия. - Допустим, можно снизить объем поставок стали, но пострадают в первую очередь не фирмы, занимающиеся импортом, а те, которые потребляют металл. Сейчас рынок замер: все ждут, чем кончится валютный «мертвый сезон». А нет ничего хуже, чем ждать и догонять. Наши партнеры - промышленные предприятия - стараются не закупать сырье, где-то используя старое, где-то останавливая производство. Я не понимаю этого: в любой ситуации нужно работать, потому что с «нулевой» точки стартовать сложнее. Поэтому пытаемся договориться со всеми заводами, предлагаем им различные условия.

Стали вспоминать опыт, применявшийся в трудные 90-е гг., когда использовались разные схемы взаимозачетов, практиковались бартерные сделки. И в сегодняшнее сложное время компания PSC, чтобы развязать внезапно образовавшийся узел неплатежей, решила помочь белорусским предприятиям в экспорте их продукции в Россию.

- Мы беремся за все, что только можно продать: от маленьких шестеренок до сложной сельскохозяйственной техники, - говорит Д.Козловская. - Пробовали даже продвигать сельхозпродукцию, не запрещенную для вывоза из Республики Беларусь. И пока получается. Если завод дает нам возможность продавать его продукцию и на полученные средства закупает металл, то фиксация сделок идет в российских рублях. Такая мера помогла оживить заводы, которые смогли «подчистить» остатки, разгрузить забитые склады. А нам это позволило не снижать обороты, ведь если объемы продаж упадут, то поднять их нельзя будет даже «подъемным краном».

Две модели - два подхода

Но если, по сути, сторонней компании удается продавать изделия, которые не смогли реализовать их производители, то поневоле возникает вопрос: почему такое происходит?

Дарья Александровна полагает, что между российской и белорусской моделями экономики есть очень серьезные различия. К сожалению, только немногие из белорусских предприятий умеют продавать свою продукцию. Работа большинства отделов маркетинга по сравнению с европейскими компаниями налажена не так хорошо. Можно назвать лишь десяток заводов, которые успешно работают на экспорт, закрепились на российском рынке и стараются его не потерять. В России руководители предприятий на все смотрят с позиции экономической выгоды, чего в Беларуси пока нет. Нередко директора боятся принять решение, хотя оно и выгодно для завода: мол, прогнозные показатели у нас и так хорошие, поэтому нет смысла резко повышать их, потом будут требовать еще больше. Но ведь во всем мире, если на рынке складываются благоприятные условия, компании стараются заработать как можно больше. И если есть возможность достичь 100%-ной рентабельности, то почему от нее надо отказываться в угоду прогнозу?! Для предприятия - это возможность развития, для потребителей - снижение в дальнейшем цен, поскольку на прибыльном сегменте рынка быстро появятся конкуренты.

Возможно, белорусских производителей подтолкнет в сторону реального рынка создание Единого экономического пространства трех стран: Беларуси, России и Казахстана? Ведь, судя по всему, конкуренция должна возрасти, поскольку все барьеры между рынками государств будут устранены. По мнению Д.Козловской, несмотря на возвращение Беларуси к плановым началам в экономике, на многих предприятиях еще правит бал «его величество аврал».

- Нередко представители белорусских предприятий, обращаясь к нам, говорят, что доставить необходимые им материалы нужно было еще «вчера», - говорит она. - В этом огромное отличие от, скажем, немецких компаний, которые, как правило, начинают заботиться об обеспечении производства за два месяца. Поэтому у нас нередко складывается впечатление, что занимаемся «тушением пожара». Я понимаю, что частично эта ситуация объясняется недостатком оборотных средств, и сейчас на наших глазах происходит очередное их вымывание из-за неопределенности курса белорусского рубля. Но не все объясняется только наличием такого «тришкиного кафтана». Ведь когда мы предлагаем помощь, предоставляя отсрочку платежа, а делать это позволяет достаточный объем оборотных средств, наши партнеры все равно не хотят заказывать металлопрокат заранее. А когда все происходит в спешке, то неизбежно возникают ошибки, которые могут привести к потере конкурентоспособности.

В то же время, как считает директор компании, в Беларуси есть необходимая рыночная инфраструктура, которую, однако, надо использовать с большей эффективностью. Так, торговля металлом на ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа», где компания PSC зарегистрирована в качестве трейдера и брокера, упорядочила деятельность многочисленных фирм, работавших в этом сегменте рынка. Цены, разброс которых был чрезвычайно велик, удалось постепенно привести к «общему знаменателю», что, естественно, сузило возможности для злоупотреблений. Любой директор, ориентируясь на котировки биржи, может теперь проверить своего снабженца на предмет обоснованности закупки изделий по той или иной цене.

Биржевая торговля выбила также почву из-под ног тех компаний, которые вели недобросовестную конкуренцию на рынке: демпинговали, использовали «семейные» схемы поставок, инсценировали тендерные торги. Сейчас ситуация на рынке торговли металлопрокатом достаточно прозрачна и преимущество остается за теми компаниями, которые, как «ПромСтройКонструкция», предлагают клиентам комплекс услуг, а в трудные минуты находят нестандартные решения, чтобы оказать реальную помощь.

Зачем торговле стройка?

То, чем сейчас занимается компания PSC, описано в восточной поговорке: если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе. Продавая на российском рынке продукцию белорусских предприятий, специалисты надеются полностью вернуться к своей профильной деятельности: импортировать в Беларусь сталь с тем, чтобы производители могли выпускать из нее продукцию и потом самостоятельно продавать ее на экспорт.

Подобной восточной «хитростью» объясняется еще один «ход» компании. На своем интернет-сайте www.psc.by она предлагает реализовать строительные проекты с применением современных эффективных металлоконструкций, которые изготавливаются в сжатые сроки. Речь может идти о возведении торговых центров, складов, выставочных комплексов, спортивных сооружений, ангаров, промышленных зданий. В числе достоинств такого метода строительства - простой монтаж, длительный эксплуатационный срок (более 50 лет при правильном использовании), широкая цветовая гамма кровельных и стеновых панелей, пожаробезопасность.

- У нас есть партнерские компании, с которыми мы и осуществляем такие совместные проекты, - объясняет Дарья Козловская. - Это заводы металлоконструкций, монтажные управления. Во время строительного бума в России было возведено много объектов, в частности, торговые комплексы и логистические склады вдоль 3-го транспортного кольца в Москве. Проекты разрабатывает проектная организация в Витебске, которая, между прочим, располагает мощной компьютерной программой для расчета конструкций стоимостью 1,5 млн. евро. Конструкции изготавливались на промышленных предприятиях, в числе которых Молодечненский завод легких металлоконструкций и Новогрудский завод металлоизделий. Совместно с последним предприятием мы оснащали металлическими стеллажами Национальную библиотеку: поставили специальный стальной лист, помогли с покупкой оборудования для изготовления готовой продукции. Конечно, это направление также не является главным в нашей деятельности, но оно, во-первых, помогает увеличивать объемы поставок металлопроката и, во-вторых, работает на имидж компании. Ведь быть поставщиком для строительства важного объекта - весьма почетно.

Мы постоянно работаем над расширением перечня реализуемой продукции, совершенствуем процесс взаимодействия с клиентами и гарантируем полноценное выполнение всех принятых на себя обязательств. За честность, порядочность и прозрачность отношений с клиентами наше предприятие отвечает собственной репутацией. И отсутствие нареканий с их стороны - высшая похвала нашей деятельности.