№ 7 (133) - Июль 2010
 | Тема номера: ТЕХНИЧЕСКОЕ ПЕРЕВООРУЖЕНИЕ И ОСВОЕНИЕ РЫНКОВ
* Цель технического перевооружения - освоение новых рынков и повышение рентабельности производства. * Как потеснить импорт? * Сотрудничество государственных и частных компаний могло быть более плодотворным. * Легко ли найти рыночный "Клондайк"? * Каким быть тепличному хозяйству? * Кто защитит простых пользователей интернета? * Рейтинг лизинговых компаний. * Для успешной работы организации следует иметь "правила игры". * Как изменить имидж компании? * Как избежать неприятного "сюрприза" на границе? |
| |
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Елена РУДНИЦКАЯ
Идея на плаву
- Идея создания морского торгового флота жива, - сказал он. - Постоянно, не останавливаясь, идет работа по ее реализации. Проблема заключается в больших объемах требуемых инвестиций. Стоимость одного морского судна - 25-30 млн. долл. На сегодняшний день государство такие деньги изыскать не может, нет и внутренних инвесторов. Поэтому ведется поиск иностранного партнера, готового профинансировать развитие этой отрасли.
После прошедшего осенью инвестиционного форума поступило немало предложений от различных компаний, больших и малых. Минтранс как орган госуправления ведет анализ условий, выдвигаемых потенциальными инвесторами взамен на покупку судна. В процессе проработки находится несколько предложений достаточно серьезных компаний из России, Кореи, Латвии.
Напомним, что ранее Минтранс сообщал о создании морского флота до конца 2006 г., потом - 2008 г., наконец, до начала 2010 г. Теперь заявление о появлении судна до конца текущего года прозвучало с осторожным оптимизмом.
Если белорусский флаг будет поднят хотя бы на одном корабле, Беларусь будет считаться морской державой.
Количество судов - вопрос субъекта хозяйствования, - считает А. Чернобылец. - Одни сегодня прогорают, другие - наоборот, растут. Выбор морского порта - это также вопрос логистики грузовладельца. К примеру, раньше основная часть калийных удобрений шла через Вентспилс, сегодня - через Клайпеду. Весь вопрос - в цене. Но если будет морской флот, то белорусские суда разумнее базировать в Клайпеде, потому что это один из самых близких портов, откуда доставка грузов в Беларусь по суше самая дешевая.
Правильность идеи о приобретении статуса морской державы Минтранс не подвергает сомнению. Имея флот, Беларусь будет получать определенные дивиденды. Своим флотом гордится любая морская держава, даже в Монголии и то суда есть, резюмировал А. Чернобылец.
Снуют речные пароходы
Между тем, водный транспорт республики развивается достаточно динамично. Сюда входит весь комплекс предприятий, которые непосредственно обеспечивают содержание внутренних водных путей, перевозку, переработку грузов, проектирование, строительство и модернизацию судов. Кроме того, создана система технического надзора за плавсредствами, а также за безопасностью движения.
Несмотря на мировой финансовый кризис, отрасли, где работает около 2,5 тыс. человек, удалось сохранить темпы роста как по финансам, так и по объемам. За полугодие рост объемов перевозок составил 107%. Напомним, что в лучшие времена перевозилось 18,2 млн. т грузов, в 90-е гг. было снижение до 900 тыс. т. За 2009 г. перевезено 5,5 млн. т грузов.
Однако у отрасли немало проблем. Главная из них - недостаточные темпы обновления основных фондов. Срок жизни речных судов достаточно долгий - 25-30 лет. Сегодня еще работают суда, построенные в 90-е гг. Но уже пошел процесс их замены, а также модернизации, причем за счет собственных средств, без привлечения кредитных ресурсов.
Кроме того, ведется реконструкция водных путей. На Днепро-Бугском канале к настоящему времени построены 4 водопропускные плотины, реконструированы 3 шлюза в соответствии с европейским стандартом. Это позволит значительно улучшить судоходные условия и в перспективе будет способствовать включению водных путей Беларуси в общеевропейскую воднотранспортную систему.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Александр ГЛИНСКИЙ
- Никакого секрета нет, любому руководителю необходимо организовать управление предприятием так, чтобы за каждый производственный сегмент отвечали профессионалы своего дела. В технологические тонкости, возможно, и не стоит глубоко вникать, здесь нужно доверять членам команды. С моим приходом на предприятие был создан совет специалистов, но не для того, чтобы переложить ответственность на коллегиальный орган, а чтобы понять - по тому ли пути мы идем? Сегодня без применения инновационных технологий трудно рассчитывать на успех. Мало добиться высокого качества продукции, это необходимо сделать с минимальными затратами.
Что касается мукомольного производства, то нам предстояло найти такую технологию, которая обеспечивала бы максимальный выход муки высшего качества. Старое оборудование морально и физически устарело, поэтому производимая на нем продукция не пользовалась спросом. Доходило до абсурда: при наличии собственного производства мука для изготовления макаронных изделий завозилась в Борисов из России. Необходима была и организационная перестройка - объединение фабрики макаронных изделий «Боримак» и комбината хлебопродуктов. Ведь вкладывая значительные средства в модернизацию, нужно было гарантировать рынок сбыта, а без организации работы в едином комплексе сделать это было практически невозможно. Технологическая цепочка - от производства муки до выпуска макаронных изделий - экономически оправданна, поскольку позволяет снизить издержки. Но решили пойти еще дальше: обратились к итальянским партнерам с предложением разработать технологию получения макаронных изделий из белорусского зерна. Так, в 2008 г. была проведена полномасштабная реконструкция сортовой мельницы с внедрением технологии итальянской фирмы OCRIM. Установив современное мельничное оборудование, предприятие решило важнейшие стратегические задачи по внедрению передовых технологий в производство, увеличению отбора муки высшего сорта до 60-65% и выпуску импортозамещающего сырья для макаронных изделий.
За 2007-2009 гг. на филиале «Боримак» установлены новая швейцарская линия компании Buhler по производству длинных макаронных изделий, а также итальянское оборудование компании Fava для изготовления короткорезанных макаронных изделий. Это позволило увеличить производственные мощности до 22,6 тыс. т. В настоящее время выпускаем более 30 наименований макаронной продукции различной расфасовки от 0,5 до 3 кг под торговой маркой «Пастораль».
- Но ведь не одними макаронами живет ваше предприятие…
- В недалеком прошлом предприятие выпускало муку пшеничную и ржаную, россыпные комбикорма для сельскохозяйственных животных. Сегодня это и макаронные изделия, и сельскохозяйственная продукция (мясо и молоко), а также зерно.
В состав УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов» входят: филиал «Боримак», выпускающий макаронные изделия; два свинокомплекса - ПХ «Беланы» Логойского района и СК «Долгиново» Вилейского района, специализирующихся на производстве свинины - поголовье составляет 31,2 тыс. свиней; филиал «Большие Новоселки» - производство мяса и молока, выращивание зерновых и зернобобовых культур (поголовье КРС - 4988, в т.ч. 1095 коров). Борисовский комбинат также является учредителем трех закрытых акционерных обществ: ЗАО «Клевица» Березинского района, ЗАО «Турец» Червенского района, ЗАО «Хотюхово» Крупского района, специализирующихся на производстве свинины.
Сами видите, хозяйство не маленькое и в свое время было принято решение, что для достижения высоких результатов в животноводстве необходимо изменить и подход к кормлению животных, поскольку правильно и четко сбалансированный корм способствует не только получению необходимых привесов, но и снижает затраты на производство 1 т продукции.
Сегодня все сельскохозяйственные направления прибыльны не в малой степени благодаря тому, что в 2002-2009 гг. только в модернизацию животноводства инвестировали 11 млрд. руб. К тому же такой «тандем» - комбикормовое и сельскохозяйственное производство - дает быструю оборачиваемость капитала, поскольку 56% кормов используется для собственных нужд. Планируем в 2012-2014 гг. провести модернизацию комбикормового производства, где осталось много энергоемкого оборудования.
Но пока основное внимание уделим одному из самых затратных сегментов: перевозке и хранению зерна. Мощность собственных элеваторов составляет 82 тыс. т, а годовой объем переработки - 133 тыс. т. Поэтому третью часть зерна приходится хранить на складах других комбинатов хлебопродуктов и хлебоприемных пунктах республики (затраты составляют около 3,5 млрд. руб. в год). Это, естественно, приводит к удорожанию себестоимости готовой продукции. Поэтому было принято решение о необходимости строительства на предприятии элеваторного комплекса для хранения продовольственного зерна со складским терминалом на 25 тыс. т. В текущем году этот проект будет претворен в жизнь, срок его окупаемости - 3-4 года.
Не секрет, что чем больше средств направляется на модернизацию, тем эффективнее становится производство. Так что нового не боимся, а стремимся к качественным переменам.
В прошлом году была смонтирована котельная, где в качестве топлива используются отходы от переработки зерна. Мусор, который ранее вывозился на свалку, теперь дает тепло и позволяет экономить до 200 т у.т. в год. Окупаемость данного проекта - 4,8 года. Во втором полугодии 2010 г. планируется запуск когенерационной установки для комбинированной выработки тепла и электроэнергии. Мини-ТЭЦ мощностью 1 МВт на 50% обеспечит предприятие необходимой электроэнергией и позволит экономить 1,9 млрд. руб. в год. Как показала практика, экономии энергоресурсов способствует также сегментарный учет потребляемой электроэнергии. Теперь на каждой технологической линии установлен индивидуальный электросчетчик, что дает возможность отследить суточный расход и более рационально использовать энергоресурсы.
- Вам приходится конкурировать с производителями аналогичной продукции из России и Украины, где цены на зерно устанавливает рынок. Насколько они отличаются от белорусских?
- На мой взгляд, ценовую политику в данном вопросе следует корректировать в зависимости от складывающихся цен на мировом рынке, мы ведь не можем влиять на биржевые колебания. Необходимо искать компромисс, поскольку существующий ныне ценовой дисбаланс часто приводит к тому, что экспорт оказывается убыточным.
Хотя и в этом вопросе руководитель должен выходить за рамки повседневности, иногда принимая решения, которые принесут результаты лишь в будущем. Например, сегодня мы являемся лидерами на рынке муки в Санкт-Петербурге. Однако в силу сложившейся ценовой конъюнктуры торгуем в убыток, потому что рынок сейчас явно «перегрет». Но на него мы выходили три года, затратив на это много сил и средств. Если уйдем, то обратное возвращение может и не состояться. Так что подобные «жертвы» оправданны, к тому же за счет других направлений предприятие в целом работает рентабельно.
Однако корректировка закупочной политики необходима, поскольку большинство предприятий хлебопродуктов обременено кредитами. Ведь если окончательный расчет за зерно мы осуществляем летом, то кредитовать сельхозпредприятия начинаем еще с осени, поставляя комбикорма в счет будущего урожая. При этом они оплачивают лишь до 40% стоимости, поскольку кроме зернового сырья в состав комбикормом необходимо вносить белковое и минеральное сырье, витамины, премиксы и т.д. В последние годы изменился ценовой баланс между зерном и другими компонентами комбикормов, это связано с тем, что поднялись цены на минеральное и белковое сырье. И если раньше при отгрузке комбикормов на тонну зерна приходилась тонна комбикорма, то теперь эта пропорция уменьшилась.
Другое дело, что переработчики в случае удачно складывающейся ценовой конъюнктуры на внешнем рынке должны делиться частью незапланированной прибыли с производителями сельхозпродукции. Тогда и «волки будут сыты, и овцы целы». Необходимо уйти от жесткой ценовой привязки и дать больше свободы. Если, например, экспорт мясомолочной продукции становится высокорентабельным, нужно позволить переработчикам покупать сырье у сельхозпредприятий по более высоким договорным ценам. Когда же на рынке предложение опережает спрос, должно вмешаться государство, проводя интервенционные закупки.
- Так, может, стоит создавать замкнутые производственные холдинги, которые объединяли бы под одной крышей производство и переработку сельхозпродукции?
- Мы начали такую работу. Обратились к руководству области с предложением передать нашему объединению молочный завод и мясоперерабатывающий комбинат, тогда наш холдинг получил бы законченный вид. Но перед этим необходимо максимально устранить административный нажим, чтобы предприятиям не указывали - кому и по какой цене продавать ту или иную продукцию.
К реформированию, думаю, можно привлекать внешних инвесторов из России, поскольку рынок этой страны является определяющим для белорусского агропромышленного комплекса. Мы пытались выйти и на рынок стран Евросоюза, прежде всего государств Балтии. Маркетинговые исследования показали, что белорусские макаронные изделия по цене и качеству там конкурентоспособны. Но взимаемая пошлина - 211 евро за тонну продукции плюс 7,7% стоимости ввозимого груза - сводит эти преимущества к нулю. Так что наш рынок ограничен близлежащими странами СНГ, поскольку при поставках в более далекие регионы резко вырастут транспортные расходы.
- У нас чуть ли не в каждом районе есть свой комбинат хлебопродуктов. Оправданна ли такая раздробленность?
- Департамент по хлебопродуктам делает шаги в направлении укрупнения предприятий, однако при этом не должен страдать социальный аспект. Ведь налоги, которые вносят в местный бюджет предприятия, помогают решать социально-экономические задачи региона. Там, где ощущается перепроизводство, необходимо идти путем изменения специализации предприятия, сохраняя при этом рабочие места.
- Некоторые крупные сельскохозяйственные предприятия создают собственные комбикормовые производства. Насколько это оправданно с экономической точки зрения?
- Я считаю, что в небольших фермерских хозяйствах, где поголовье не превышает 100-200 голов, такой подход имеет право на жизнь. Но на крупных животноводческих комплексах и птицефабриках необходимо использовать корма, которые производятся на мощных предприятиях, использующих современные технологии, где работают профессионалы, годами специализирующиеся в этой сфере. Иначе можно потерять больше, чем «сэкономишь».
- Вы работали на сельскохозяйственной ниве, затем чиновником, теперь директором перерабатывающего предприятия. Где интереснее?
- Своим специалистам я говорю, что интереснее та работа, которую ищешь сам. Нельзя ограничивать себя рамками должностной инструкции, необходимо выходить за ее пределы. Поэтому наш корпоративный лозунг: если не мы, то кто же?!
УП «Борисовский комбинат хлебопродуктов»
222120, г. Борисов, ул. Труда, 41
Тел.: (0177) 732-457
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.uladar.by
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
По словам директора, к концу января 2011 г. будет запущена в эксплуатацию новая сушилка, позволяющая снизить потребление электроэнергии на 50% и при этом увеличить производственные мощности в 2 раза - до 130 тыс. т солода. Уже в текущем году запланировано произвести 102 тыс. т этого продукта.
При реализации проекта максимально использовались белорусские материалы. По импорту поставлено только оборудование немецкой фирмы Buehler, выигравшей тендер. Его стоимость достигла 10,5 млн. евро - 50% общей суммы проекта. Основная часть финансирования пришлась на льготные кредиты, около 30 млрд. руб. составили собственные средства.
Открытие по последнему слову оборудованной солодовни стратегически важно для республики, так как в стране проводится политика закупки пивоваренного ячменя для производства солода исключительно в Беларуси. Потребности белорусских пивоваров будут обеспечены на 100%. Белорусский солод покупают «Криница», «Оливария» и «Лидское пиво». Около 60-70% продукции планируется поставлять на экспорт. Надежного и постоянного заказчика получат и производители ячменя.
С каждым днем увеличиваются объемы реализации в страны ближнего зарубежья. Сегодня продукция отгружается в Россию, Узбекистан, Казахстан, Кыргызстан, Молдову, Армению, Грузию. Все потребители отмечают ее высокое качество. В мае 2010 г. на выставке «Пиво-2010» в Сочи предприятие награждено золотой медалью и дипломом за высокое качество солода. Интересуются белорусским продуктом в Польше, Чехии, Германии.
Однако, как отметил Н.Кенда, экспортные перспективы сузились, потому что мощные современные заводы по производству солода есть и в Украине, и в России. Но на сегодняшний день самая большая проблема - ввозная пошлина со стороны ЕС. За ввоз 1 т солода надо заплатить 131 евро. Стоимость 1 т солода составляет 259 долл. без НДС. К тому же очень дорогие железнодорожные тарифы. Особенно это сказывается при поставах в Россию. Ситуацию спасает качество
Основной упор для конкурентоспособности продукции делается на качество сырья. Оно начинается с полей. Для этого в двух хозяйствах Ивановского района выращивают ячмень из элитных технологичных семян, предоставляемых заводом как товарный кредит, чтобы аграрии выращивали зерно, соответствующего качества. Элитные семена завезены из Германии, Франции и Польши. К сожалению, на сегодняшний день и в Беларуси, да и на всей территории бывшего Советского Союза семян, которые пригодны для выращивания пивоваренного ячменя, нет.
- Для хозяйств очень выгодно выращивать пивоваренный ячмень, - говорит Н.Кенда. - Думаю, что со временем вместе с белорусскими учеными мы придем к тому, что будем работать на семенах отечественной селекции. Пока же видим, что при одинаковых условиях и затратах урожайность ячменя, выращенного из иностранных семян, до 30% выше. В связи с этим работаем над качеством зерна и уже получены первые результаты.
На потребление белорусского ячменя очень сильно влияет ценовая политика. Так, в России и Украине 1 т стоит 90-100 долл., а у нас - 209 в элеваторе. Производители солода неоднократно поднимали этот вопрос, просили установить цены, сложившиеся на рынке. В прошлом году предложение «Белсолода» не нашло понимания. Теперь с этой проблемой предприятие намерено обратиться к главе государства.
- Мы готовы покупать по рыночной цене, не просим ни на копейку меньше, но и не больше, - поясняет Н.Кенда. - Поддержка сельского хозяйства - это хорошо, но рынок есть рынок, от него мы никуда не уйдем. И если цены на сырье сложатся в 2 раза выше рыночных, то какие же мы конкуренты? При этом будут только одни убытки.
Некоторые страны проявляют интерес и к пивоваренному ячменю, выращенному в Беларуси, но выгоднее продавать солод. При нормальных ценах на сырье проект реконструкции производства окупится за 5-7 лет. Пока же из положения помогает выходить высокое качество продукции. В поисках запаха свежего огурца
Приоткрывая тайну производственных процессов, специалисты говорят, что солод имеет своеобразный запах - свежего молодого огурчика.
- Производство начинается с приемки и подработки ячменя, - рассказывает главный технолог завода Елена ЗИМИНА. - Ячмень сортируется, очищается от примесей. Для этого существует вспомогательное производство. Затем в девятиэтажном здании идет замачивание зерна в больших чанах вместимостью 350 т. Ячмень моется и проходит увлажнение. Допустим, он 15%-ной влажности, а его замачивают до получения показателя 40%. Это очень мокрый процесс, и вода меняется 5 раз. Каждое новое наполнение составляет минимум 300 куб. м. Новое оборудование помогает сократить расход воды, но без нарушения технологического процесса.
Во время следующей стадии - проращивания - шнековый ворошитель периодически перемешивает слой зерна. Оно постоянно продувается кондиционированным воздухом. Благодаря современному оборудованию в летнее время достигаются необходимые параметры воздуха - температура и относительная влажность. Вот тут непосвященный человек может подумать: зачем все это надо? Ведь ничем так называемый солод вроде бы не отличается от зерна. Приглядевшись повнимательнее, замечаешь, что зерна становятся чуть больше по размеру. Но не это главное. Здесь зерно не просто лежит, оно «дышит». Вот тут уже пахнет свежим огурчиком. Высокомолекулярные вещества, белки и углеводы превращаются в низкомолекулярные. То есть происходит биохимический процесс. Если обычный ячмень заправить дрожжами, то там им нечего «есть». А в солоде они получают питание, объясняет Е. Зимина.
По ее словам, в технологическом процессе важны практически все стадии. Любые нарушения, например, недостаточные охлаждение, увлажнение или несвоевременное проведение каких-либо операций сказывается на качестве продукта.
Для производства солода используется зерно, прошедшее строгий контроль в лаборатории предприятия, оснащенной самым современным оборудованием, что позволило отказаться от трудоемких, длительных химических анализов. Теперь, к примеру, на стандартизированный экспресс-метод в анализаторе белка уходит всего несколько минут. По стандарту проверяется 12 показателей зерна и солода. Но, как правило, отделы маркетинга потребителей подают заявки на проверку показателей гораздо большего перечня. И это неудивительно. Ведь из солода нужно сварить хорошее пиво, а основными критериями при определении его типа и сорта являются качество солода, его вкус, цвет и запах, поведение при ферментации. И что отрадно, отечественные пивовары уже довольны качеством белорусского солода.
225793, г. Иваново, ул. Полевая, 32
тел./факс: +375 (1625) 2-43-98, 2-17-40
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www. belsolod.by
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Александр ВАСИЛЕВСКИЙ, эксперт
Прежде чем покупать новый бизнес, необходимо точно оценить его реальную стоимость, проверить наличие у него активов и обязательств, убедиться в том, будет ли выгодна данная операция.
Оценка приобретаемых вместе с бизнесом выгод и потерь осуществляется в рамках процедуры due diligence, («дью дилидженс» - всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке). Необходимо отметить, что проведение процедуры due diligence не регламентировано законодательством Республики Беларусь и осуществляется в соответствии с договоренностями между покупателем, продавцом и консультантом, осуществляющим проверку.
Основная цель due diligence - помочь покупателю или инвестору выяснить все самое важное и существенное относительно бизнеса, компании или любого другого актива, в который он собирается вложить деньги. Процесс купли-продажи бизнеса достаточно длителен и зачастую продолжается от нескольких месяцев до нескольких лет, в зависимости от размера бизнеса. Процедура due diligence здесь просто необходима для того, чтобы четко представлять, что на самом деле покупается. Ведь не секрет, что практически любое предприятие нуждается если не в лечении, то, как минимум, в профилактике.
Как правило, due diligence - это предпродажная процедура и может проводиться как собственником-продавцом, так и инвестором. Для продавца данная процедура является аналогом визита к врачу. В интересах собственника - пройти такую проверку, узнать, что не так в его бизнесе и что необходимо сделать для его улучшения.
Например, в результате проведения due diligence была выявлена ситуация, когда в рамках одного юридического лица осуществлялись два абсолютно не взаимосвязанных вида деятельности: разработка программного обеспечения и сдача в аренду строительной техники. В результате консультаций и переговоров было принято решение о разделении существующей компании на два самостоятельных юридических лица, т.е. о проведении реорганизации, последующем структурировании сделки и продаже только IT направления.
Однако наиболее часто за проведением due diligence обращаются инвесторы с целью оценки разнообразных рисков, связанных с инвестированием, как правило, при решении вопроса о покупке доли в бизнесе или бизнес-проекта в целом.
На due diligence нужно смотреть не как на трату денег, а как на процесс, результатом которого является получение полной информации о предполагаемом объекте сделки и ключевых «информационных козырей». Эти козыри могут быть использованы как весомые аргументы при согласовании окончательной цены или уточнении расчетов по сделке и способны удержать от неэффективных инвестиций. Например, после проведения due diligence производственного предприятия было выявлено, что административного здания, фактически построенного и введенного в эксплуатацию в середине 90-х гг., по документам не существует. Данный факт послужил существенным аргументом при согласовании окончательной суммы сделки.
В зависимости от целей проверки определяются круг вопросов, исследуемых в ходе due diligence, проверяемый период и степень детальности, существенности операций, подлежащих исследованию. При этом основная задача due diligence независимо от того, какой период деятельности проверяется, - выявление тех нарушений, которые могут повлечь существенные негативные последствия в настоящее время либо в будущем.
В ходе due diligence должны быть исследованы и проанализированы корпоративные аспекты деятельности компании (включая структуру управления компанией или группой), существенные хозяйственные операции, структура кредиторской и дебиторской задолженностей. Кроме того, необходим анализ сделок на их соответствие налоговому, валютному законодательству. Выявляются наличие судебных споров и претензий контрагентов, случаи или возможности привлечения компании к ответственности.
При приобретении акций (долей) хозяйственного общества покупатель приобретает все активы и обязательства, которые существуют у общества, а также все риски, связанные с хозяйственной деятельностью общества, в том числе:
- риск приобретения предприятия (пакета акций) по завышенной стоимости;
- риски, связанные с добросовестностью владения продавцом отчуждаемыми акциями (долями);
- риски, связанные с созданием компании (допущенные нарушения при регистрации, при выпуске акций, при формировании органов управления и при принятии ими решений);
- риски, связанные с нарушением обществом своей правоспособности (осуществление деятельности без лицензии);
- риски, связанные с возможностью утраты активов общества (предъявлению на них требований третьих лиц в результате наличия обременений);
- риски, связанные с предъявлением требований кредиторов (взыскание просроченной задолженности, а также штрафов за нарушение сроков ее погашения, предъявление требований, не отраженных в отчетности, переуступка прав требования компаниям, специализирующимся на взыскании долгов);
- риски, связанные с досрочным расторжением договоров с контрагентами, и как следствие, нарушением системы закупок и системы сбыта;
- налоговые риски (взыскание налоговыми органами недоимки, пени, штрафа, привлечение к административной и уголовной ответственности за совершение налоговых правонарушений и преступлений);
- риски, вытекающие из трудовых отношений (задолженность по заработной плате, дополнительные гарантии работникам, компенсации при расторжении трудовых отношений с топ-менеджерами).
Кроме того, следует учитывать, что в результате due diligence консультант может выявить не только отрицательные, но и положительные факторы, например, возможную к взысканию дебиторскую задолженность, неучтенные на балансе активы. Указанные обстоятельства также могут повлиять на конечную цену сделки.
Заинтересованным инвесторам (как зарубежным, так и белорусским) необходимо рассматривать due diligence как обязательный этап инвестиционного процесса, предшествующий совершению сделки по приобретению акций или активов компаний. Рекомендации, предоставляемые консультантом по результатам проверки, могут существенным образом повлиять на ход переговоров с продавцом и оградить покупателя от проблем, с которыми он может столкнуться после совершения сделки. Рекомендации позволят выработать пути управления рисками (например, провести реорганизацию, предшествующую сделке, отказаться от приобретения акций в пользу сделки с активами).
Например, в ходе проведения due diligence было выявлено, что значительная часть активов, которые необходимы для осуществления производственной деятельности, арендуется. При этом арендная плата существенно выше среднерыночной. Собственниками данных активов являлись непосредственно владельцы компании. Поскольку арендованное имущество не было предметом сделки, выявленная в результате проверки информация поставила под сомнение сделку по приобретению нового бизнеса.
Отчет о результатах due diligence является критическим при принятии решения об инвестировании. Основываясь на нем, новый собственник и его команда будут понимать перечень «незавершенных» или «проблемных» дел, которые обязательно надо исправить. Таким образом, отчет по результатам проверки становится базой для формирования календарного плана решения выявленных проблем.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
В нашей стране лизинг рассматривается органами государственного управления как одна из форм привлечения инвестиций в деятельность предприятий в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов. Он имеет широкую перспективу для решения проблем технического перевооружения и сбыта продукции отечественного машиностроения. За время почти двадцатилетней истории развития лизинговых отношений в Республике Беларусь создана одна из наиболее благоприятных нормативных баз по этому вопросу в странах СНГ. Так, существующие нормы свободной амортизации объекта лизинга (возможность его полной амортизации за год) являются практически беспрецедентными в мировой истории развития лизинговых отношений.
В то же время для официальной статистики информация о развитии данного сегмента рынка капитала недоступна. Так, проводившиеся на основании государственной статистической отчетности в 2004-2007 гг. исследования рынка лизинговых услуг прекратились, начиная с 2008 г. При этом следует отметить, что с 2010 г. вновь проводится исследование рынка силами Национального статистического комитета, однако его результаты еще не обнародованы.
Силами Белорусского союза лизингодателей в 2008-2010 гг. проводились официальные рейтинги лизинговых компаний (методику расчетов см. в №7 журнала «Директор» за 2009 г.).
По сравнению с предыдущим рейтингом добавилась информация по восьми новым участникам: ООО «Крузинвест», ООО «Астра-лизинг», ЧЛУП «Бизнес-лизинг», ЗАО «Кредэксбанк», ЧЛУП «Лизинговые операции», ООО «Лизингбелмаш», ЗАО «Авангард лизинг» (вошедшие в итоге в третью десятку) и ООО «Открытая линия» (19-е место). В совокупности объем нового бизнеса, приходящийся на указанные компании, составляет 1% общего объема операций по участникам рейтинга.
В то же время семь компаний отказались продолжать сотрудничество в части предоставления информации о лизинговой деятельности. Это ООО «Ост-Вест Лизинг» (11-е место по итогам рейтинга 2008 г.), РУП «Белинкоммаш-лизинг» (14-е), ОАО «Скарблизинг» (15-е), ООО «Вест Холдерс» (21-е), ООО «Лизинг-сервис» (24-е), ООО «БНБ-лизинг» (26-е), ЧЛУП «Дар» (28-е). Таким образом, итоги подводились по 29 лизинговым компаниям, долю которых на рынке можно оценить в 77-83%.
Таблица 1. Рейтинг лизинговых компаний по операциям 2009 г.
место в рейтинге | Наименование компании | Объем нового бизнеса, млн.руб. | Балл | Лизинговый портфель, млн.руб. | Балл | Объем лизинговых платежей, млн.руб. | Балл | Рейтинговая оценка |
1 | ОАО «Промагролизинг» | 301 124 | 500 | 530 563 | 300 | 262 130 | 200 | 1 000 |
2 | ЛЧУП «АСБ Лизинг» | 219 245 | 364 | 314 913 | 178 | 78 495 | 60 | 602 |
3 | СООО «Райффайзен-Лизинг» | 115 030 | 191 | 329 649 | 186 | 193 180 | 147 | 524 |
4 | ОАО «Агролизинг» | 189 610 | 315 | 232 029 | 131 | 75 074 | 57 | 503 |
5 | ООО «Премьерлизинг» | 81 714 | 136 | 103 100 | 58 | 46 771 | 36 | 230 |
6 | Группа компаний «ВестЛизинг» | 38 417 | 64 | 17 075 | 10 | 49 526 | 38 | 112 |
7 | ЗАО «Мазконтрактлизинг» | 24 936 | 41 | 40 289 | 23 | 41 825 | 32 | 96 |
8 | ИООО «Парекс Лизинг» | 2 698 | 4 | 44 207 | 25 | 65 551 | 50 | 79 |
9 | СООО «РЕСО-БелЛизинг» | 25 473 | 42 | 30 313 | 17 | 21 264 | 16 | 75 |
10 | ЗАО «БПС-лизинг» | 5 936 | 10 | 49 677 | 28 | 23 223 | 18 | 56 |
11 | ООО «Буг-Лизинг» | 12 485 | 21 | 11 320 | 6 | 30 445 | 23 | 50 |
12 | ООО «Активлизинг» | 15 986 | 27 | 13 985 | 8 | 6 992 | 5 | 40 |
13 | Гр. комп. «Мобильный лизинг» | 14 319 | 24 | 6 588 | 4 | 10 465 | 8 | 36 |
14 | ООО «Промавтостройлизинг» | 8 611 | 14 | 11 559 | 6 | 15 423 | 12 | 32 |
15 | ООО «Юникомлизинг» | 8 091 | 13 | 11 255 | 6 | 7 415 | 6 | 25 |
16 | ООО «Лида-Сервис» | 7 015 | 12 | 8 393 | 5 | 6 573 | 5 | 22 |
17 | ЧП «Стройдормашлизинг» | 5 410 | 9 | 7 060 | 4 | 6 013 | 5 | 18 |
18 | СООО «Интеллект-Лизинг» | 5 219 | 9 | 3 384 | 2 | 6 629 | 5 | 16 |
19 | ООО «Открытая линия» | 5 973 | 10 | 3 673 | 2 | 4 439 | 3 | 15 |
20-21 | СООО «Центроимпорт» | 6 667 | 11 | 2 722 | 1 | 2 837 | 2 | 14 |
20-21 | ООО «Крузинвест» | 4 371 | 7 | 5 681 | 3 | 5 537 | 4 | 14 |
22 | ЧИУП «Артлизинг» | 1 796 | 3 | 8 963 | 5 | 5 360 | 4 | 12 |
23 | ООО «Астра-Лизинг» | 4 454 | 7 | 4 408 | 2 | 2 621 | 2 | 11 |
24 | ООО «Автопромлизинг» | 3 134 | 5 | 2 824 | 2 | 3 043 | 2 | 9 |
25 | ЧЛУП «Бизнес-лизинг» | 0 | 0 | 3 314 | 2 | 1 433 | 1 | 3 |
26-27 | ЗАО «Кредэксбанк» | 523 | 1 | 622 | 0 | 1 563 | 1 | 2 |
26-27 | ЧЛУП «Лизинговые операции» | 551 | 1 | 491 | 0 | 1 251 | 1 | 2 |
28 | ООО «Лизингбелмаш» | 0 | 0 | 143 | 0 | 828 | 1 | 1 |
29 | ЗАО «Авангард лизинг» | 171 | 0 | 171 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Оптимальное значение | 301 124 |
| 530 563 |
| 262 130 |
|
|
| Наихудшее значение | 0 |
| 143 |
| 0 |
|
|
Рейтинг лизинговых компаний, построенный на основе их отчетности по результатам 2009 г., представлен в табл. 1.
При рассмотрении состава участников рейтинга следует отметить, что лизинговые компании преимущественно располагаются в Минске (в рейтинге представлено лишь 4 региональные компании: ООО «Активлизинг», ЧИУП «Артлизинг», ООО «Буг-лизинг» и ООО «Лида-Сервис», которые составляют 13,8% общего числа участников рейтинга и 3,4% совокупного объема нового бизнеса). По сравнению с предыдущими годами следует отметить усиление концентрации лизинговых компаний в столичном регионе на фоне ухудшения конъюнктуры рынка лизинговых услуг. Так, в 2009 г. региональные лизинговые компании составляли 25% общего числа участников рейтинга, а в 2008г. - 25,9% (по 7 компаний).
Из региональных лизинговых компаний в первой половине рейтинга оказались ООО «Буг-лизинг» (11-е место) и ООО «Активлизинг» (12-е), представляющие Брестский регион. Тем не менее, необходимо отметить, что региональные компании более чем в 3 раза сократили объем нового бизнеса по сравнению с прошлым годом (за исключением ООО «Лида-Сервис», нарастившего его более чем в 1,5 раза).
Средний срок функционирования участников рейтинга составляет 5,57 года. По сравнению с данными предыдущих рейтингов произошло омоложение состава участников (в 2008 г. средний их возраст составлял 7,32 года, а в 2007 г. - 6 лет). При этом средний срок жизни компаний из первой пятерки - 7,1 года, что ниже среднего срока жизни компаний первой десятки (8,15 года), но соответствует среднему сроку жизни компаний первой двадцатки (7,5 года).
В первой пятерке лизинговых компаний три компании относятся к категории банковских, однако в первой десятке их всего пять. К категории независимых в первой десятке могут быть отнесены две компании, что в целом соответствует общеевропейским показателям, где наиболее крупные лизингодатели относятся либо к банковскому сектору, либо являются подразделениями крупных промышленных холдингов (т.е. кэптивными лизинговыми компаниями).
Следует также отметить сохранение высокой конкуренции между участниками рейтинга. Несмотря на то что разрыв между первым и последним местами увеличился с 813 баллов в прошлом году до 1000 баллов в текущем году, разница между вторым и четвертым местами составила менее 100 баллов, а компании второй пятерки расположились в диапазоне менее 60 баллов (табл. 2). При этом, однако, возрос разрыв между первой и второй компаниями рейтинга (398 баллов по сравнению с 53 баллами в 2008 г.).
Таблица 2. Результаты рейтинга в 2007-2009 гг.
Компании | 2009г. | 2008г. | 2007г. | |||
знач. | место | знач. | место | знач. | место | |
ОАО «Промагролизинг» | 1000 | 1 | 760 | 2 | 1000 | 1 |
ЛЧУП «АСБ Лизинг» | 602 | 2 | 251 | 4 | 322 | 4 |
СООО «Райффайзен-Лизинг» | 524 | 3 | 614 | 3 | 540 | 2 |
ОАО «Агролизинг» | 503 | 4 | 813 | 1 | 226 | 6 |
ООО «Премьерлизинг» | 230 | 5 | 167 | 6 | 185 | 7 |
Группа компаний «ВестЛизинг» | 112 | 6 | 158 | 7 | 268 | 5 |
ЗАО «Мазконтрактлизинг» | 96 | 7 | 120 | 8 | 149 | 8 |
ИООО «Парекс Лизинг» | 79 | 8 | 176 | 5 | 342 | 3 |
СООО «РЕСО-БелЛизинг» | 75 | 9 | 45 | 13 | 77 | 9 |
ЗАО «БПС-лизинг» | 56 | 10 | 116 | 9 | – | – |
ООО «Буг-Лизинг» | 50 | 11 | 77 | 10 | 75 | 10 |
ООО «Активлизинг» | 40 | 12 | 12 | 21 | – | – |
Гр. комп. «Мобильный лизинг» | 36 | 13 | 17 | 17 | 17 | 17 |
ООО «Промавтостройлизинг» | 32 | 14 | 50 | 12 | 45 | 11 |
ООО «Юникомлизинг» | 25 | 15 | 27 | 16 | – | – |
ООО «Лида-Сервис» | 22 | 16 | 14 | 19 | 16 | 18 |
ЧП «Стройдормашлизинг» | 18 | 17 | 17 | 17 | 8 | 22 |
СООО «Интеллект-Лизинг» | 16 | 18 | 14 | 19 | 20 | 15 |
ООО «Открытая линия» | 15 | 19 | – | – | – | – |
ООО «Крузинвест» | 14 | 21 | – | – | – | – |
СООО «Центроимпорт» | 14 | 20 | 6 | 26 | – | – |
ЧИУП «Артлизинг» | 12 | 22 | 12 | 21 | 12 | 20 |
ООО «Астра-Лизинг» | 11 | 23 | – | – | – | – |
ООО «Автопромлизинг» | 9 | 24 | 7 | 24 | 11 | 21 |
ЧЛУП «Бизнес-лизинг» | 3 | 25 | – | – | 3 | 26 |
ЗАО «Кредэксбанк» | 2 | 26 | – | – | – | – |
ЧЛУП «Лизинговые операции» | 2 | 27 | – | – | – | – |
ООО «Лизингбелмаш» | 1 | 28 | – | – | – | – |
ЗАО «Авангард лизинг» | 0 | 29 | – | – | – | – |
ООО «Ост-Вест Лизинг» | – | – | 62 | 11 | 33 | 13 |
РУП «БелинкоммашЛизинг» | – | – | 37 | 14 | 15 | 19 |
ОАО «Скарблизинг» | – | – | 33 | 15 | – | – |
ООО «Вест-Холдерс» | – | – | 12 | 21 | 20 | 15 |
ООО «Лизинг-Сервис» | – | – | 7 | 24 | 4 | 23 |
ООО «БНБ Лизинг» | – | – | 6 | 26 | 25 | 14 |
ЧЛУП «Дар» | – | – | 0 | 28 | 4 | 23 |
группа «ЛизингИнтеринвест» | – | – | – | – | 45 | 11 |
ИООО «Оптима-лизинг» | – | – | – | – | 4 | 23 |
ЧЛУП «Бизнес идея» | – | – | – | – | 1 | 27 |
Диапазон значений | 1000 |
| 813 |
| 1000 |
|
Следует отметить, что в первой пятерке лизинговых компаний произошло только одно изменение в составе - вместо ИООО «Парекс Лизинг» в нее вошла компания ООО «Премьерлизинг» (в прошлом году занимавшая 6-е место). В составе первой десятки произошло также только одно изменение - в нее вернулась компания СООО «РЕСО-БелЛизинг» вместо ООО «Буг-Лизинг» (переместившегося с 10-го на 11-е место).
Наиболее существенный подъем в рейтинге показали ООО «Активлизинг» (с 21-го на 12-е место) и СООО «Центроимпорт» (с 26-го на 20-е место). Существенные положительные изменения произошли также с компаниями СООО «РЕСО-БелЛизинг» (с 13-го на 9-е место) и группой компаний «Мобильный лизинг» (с 17-го на 13-е место). В рейтинговой оценке больше всего добавили ЛЧУП «АСБ Лизинг» (351 балл) и ОАО «Промагролизинг» (240 баллов).
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Эвелина ОРШЕР
- Сегодняшний рынок лизинговых услуг характеризуется значительным увеличением спроса. В основном наши клиенты сами выбирают поставщика, и чаще всего их интересует новое современное импортное оборудование и техника. Это касается и строительной отрасли, и производств легкой промышленности, и металлообработки. Клиенты заинтересованы в том, чтобы оборудование было с гарантийным периодом эксплуатации, позволяющим минимизировать расходы на ремонт, а также наивысшего качества: практика показывает, что техника известных мировых компаний более долговечна и дольше обходится без ремонта. Возможно, для белорусских предприятий в сегодняшней ситуации решающее значение при выборе оборудования имеет не инновационность, а его энергоэффективность: энергосберегающие технологии позволяют существенно снизить текущие затраты компании.
Используя лизинг, клиенты обычно нацелены на расширение спектра оказываемых услуг или на увеличение видов производимых товаров для повышения своей конкурентоспособности. Но клиенты обращаются к нам и для того, чтобы таким образом начать с нуля свой бизнес, причем многие благодаря этому затем вырастают в процветающие предприятия.
Безусловно, все понимают привлекательность лизинга как схемы финансирования, используют возможности ускоренной амортизации и оптимизации налогообложения, и все же первоначальная цель лизингополучателей - обеспечение своей материально-технической базы.
Думаю, с увеличением благосостояния предприятий основной задачей лизинга станет модернизация производства, а как финансовый инструмент сокращения издержек он будет использоваться все меньше. Здесь показателен пример возвратного лизинга: в кризисных 2008-2009 гг. он активно применялся для пополнения недостающих оборотных средств на предприятиях, но в текущем году у нас еще не было ни одной сделки с использованием этого вида лизинга.
- Какие отрасли оказались наименее платежеспособными в кризисные годы? Стали ли предприятия более надежными партнерами?
- Прошедший год показал, что больше всего проблем с лизинговыми платежами возникало у транспортных компаний: их очень серьезно затронул кризис. Немногим лучше было и положение строительного бизнеса, хотя сейчас он довольно активно «выкарабкивается», и я уже не могу отнести предприятия этой отрасли к критическим клиентам. Впрочем, немного «оздоровились» и транспортники.
Такой базы данных, как кредитная история в Нацбанке, по лизингополучателям не ведется. Но при заключении сделки мы учитываем, насколько дисциплинированно клиент вел себя раньше, особенно в кризисное время. Около 30% обратившихся к нам компаний впоследствии все свои покупки техники также оформляют в лизинг. И есть такие клиенты, которые работают с нами уже десяток лет - с самого возникновения нашей фирмы. К хорошо зарекомендовавшим себя предприятиям у нас подход совсем другой, более упрощенные схемы работы: мы проверяем не саму компанию, а лишь окупаемость очередного ее приобретения.
При обращении нового клиента относимся к нему очень осторожно, тщательно изучаем эффективность его проекта и риски, сопряженные с его реализацией. Здесь очень важно оценить, насколько проект подготовлен для воплощения в жизнь, и насколько в результате его реализации клиент сможет расширить свою деятельность: какова будет «отдача», станет ли проект уникальным и, что самое важное, востребованным на рынке.
Особенно пристально мы изучаем те компании, которые обращаются к возвратному лизингу - в целях стабилизации своего финансового состояния. Другое дело, если лизинг - это способ высвобождения средств для реализации перспективного проекта, связанного с модернизацией, запуском нового вида продукта, освоения новой технологии. Но как показывает опыт проведения операций возвратного лизинга, предприятия часто обращаются к нему, чтобы покрыть убытки либо реструктуризировать накопившиеся долги. Для нас это не очень привлекательно и достаточно рискованно, поэтому здесь большой процент отказов с нашей стороны. Ведь если недооценены риски по сделке, то велика вероятность сложностей с лизинговыми платежами. Случается, дело доходит и до судебных разбирательств, причем за 2009 г. мы очень серьезно продвинулись в таком способе решения проблемы неплатежей.
Конечно, у каждого клиента есть свои особенности в деятельности - мы это учитываем, и нередко лизинговая компания становится источником дополнительной поддержки для лизингополучателя. Мы можем пойти ему навстречу путем отнесения лизинговых платежей на будущие периоды, но при этом берем на себя обязательства перед банком по возврату кредитов, т.е. за счет собственных средств гасим кредитную задолженность. Поэтому лизинговая компания - это своеобразная подушка безопасности и для лизингополучателя, и для банка.
- Как успешно идет сотрудничество лизинговых компаний с банками в сфере получения кредитов? Какой объем сделок предприятие обеспечивает за счет собственных средств?
- Потребность в кредитах у нашей компании прямо пропорциональна спросу на лизинговые услуги. За счет собственных средств реализуется 5-7% сделок, поэтому мы активно сотрудничаем с белорусскими банками.
Было время, когда лизинговым компаниям взять кредит было довольно сложно, а в 2004-2005 гг. банки и вовсе не работали с нами. В 2008 - 1-м полугодии 2009 г. ставки по кредитам резко увеличились, и объемы кредитования не обеспечивали наши потребности в заемных ресурсах. Но в 2010 г. положение кардинально изменилось: стоимость кредитов постепенно снижается, объемы кредитования лизинговых компаний набирают обороты. Это происходит благодаря попытке государства активизировать бизнес путем понуждения банков к уменьшению ставок по кредитам и снижения ставки рефинансирования. Одновременно сами банки предпринимают меры по наращиванию ресурсной базы, например, с помощью смены акционеров, привлечения иностранного финансирования.
В то же время некоторые банки сами либо через свои дочерние компании оказывают услуги лизинга и становятся нашими серьезными конкурентами. «Премьерлизинг» же - наиболее заметный игрок среди частников с небанковским акционерным капиталом. Мы - единственная независимая фирма, вошедшая в десятку лучших лизинговых компаний рейтинга Белорусского союза лизингодателей. В этом наша уникальность и заслуга: мы показали, что и частный бизнес тоже может быть «на уровне». Немного помогло увеличить «вес» и укрупнить бизнес объединение в 2008 г. с компанией «Престижлизинг», которая полностью вошла в наш состав. И если в 2007 г. мы занимали в рейтинге республиканских лизингодателей седьмое место, то в 2008 г. уже шестое, а по итогам прошлого года вошли в пятерку лучших компаний.
- Какие объекты лизинга наиболее интересны вашим клиентам? Как планируете развивать свою деятельность в будущем?
- Мы - универсальная компания. Если оценивать популярность по количеству договоров, то наибольший интерес вызывает лизинг строительной техники, но по объемам и удельному весу самые внушительные цифры традиционно дает недвижимость: ее доля который год превышает половину нашего лизингового портфеля.
Из наиболее перспективных планов - расширение деятельности в области инвестиций в строительство крупных объектов. Сегодня клиенты часто сталкиваются с отсутствием на рынке нужной им недвижимости. Пока выход видится в приобретении в лизинг более-менее подходящего здания по привлекательной цене, чтобы в дальнейшем довести его путем реконструкции или капремонта до уровня, который нужен лизингополучателю. К сожалению, законодательство не позволяет нам строить по заказу клиента объекты лизинга. Поэтому идем путем инвестиций: будем вкладывать средства в осуществление тех проектов, которые нам интересны, с целью дальнейшего извлечения прибыли, но не разовой, а стабильной, «долгоиграющей». Будем оказывать и услуги инжинирингового характера. То есть мы сможем помочь в подготовке проекта, прохождении его согласования, сопровождении процесса строительства. Затем можно подключить и наши лизинговые услуги к построенным партнерами объектам - над этим тоже будем работать.
- Какие преимущества компании помогают сохранять лидирующие позиции?
- В этом году у всех крупных лизинговых компаний ставки находятся примерно на одном уровне - различаются не более чем на 1-2%. Конечно, если проект или клиент нам интересны «на перспективу», то мы готовы уменьшить свою маржу. Но основным нашим конкурентным преимуществом является комплексный подход в оказании услуг: мы проводим полное сопровождение сделки. Если предстоит лизинг недвижимости, то проверяем объект, который клиент покупает, проводим юридическое сопровождение сделки (оформление, регистрации). Что касается оборудования, приобретаемого у нерезидентов, то обеспечиваем его доставку и таможенное оформление. За такое сопровождение не берем никакого вознаграждения, в то время как многие компании все эти вопросы возлагают на клиента.
ООО «Премьерлизинг»
220005, г. Минск, ул. Берестянская, 17, 13-й этаж
Тел.: (017) 288-12-21, 284-83-61
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
www.premier.by
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Юрий ГАЙДУК
• организационную;
• координационную;
• аналитическую;
• контрольную.
Организационная функция означает то, что компания должна в своей деятельности оперировать такими терминами как «подготовить», «упорядочить», «основать», «объединить». Организационная функция базируется на 3 китах: отношения с государственными органами, с контрагентами и внутри организации.
Существует 3 типа структуры.
1. Функциональная (сегодня в Беларуси 95% организаций придерживается именно ее) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. 2. Матричная представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: c одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, а c другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии c запланированными cpoкaми, pecypcaми и качеством.
3. Дивизиональная (схожа со структурой холдингов) предполагает, что критерием группирования должностей в отделы (дивизионы) выступают виды выпускаемой продукции, регионы или группы потребителей.
Организационная структура управления - один из первых документов, по которому судят о компании, он требуется при анализе ее деятельности, сертификации по стандарту ИСО 9000, создании автоматизированной системы управления и т.д., а также при разработке большинства регламентирующих документов компании.
Структура организации наглядно представлена в виде органиграммы - это схема с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).
Однако структура компании характеризует только некоторые формальные аспекты ее внутреннего устройства: разделение на отдельные звенья и установление подчиненности этих звеньев. Все остальные аспекты устройства определяются принятыми в компании системами планирования, бюджетирования, мотивации, делегирования полномочий, системами показателей, функциональным или процессным подходом и т.д., а также ее кадровым составом. В соответствии с этим многие выводы о преимуществах и недостатках отдельных структур в отрыве от других аспектов носят поверхностный характер. Недостаток какой-либо структуры в одних условиях может обернуться преимуществом в других, и наоборот.
Грамотно разработанные и эффективно внедренные компанией «правила игры» позволяют добиться невероятных успехов! Приведу их перечень.
Положение о персонале, которое в отличие от обязательных Правил трудового распорядка охватывает широчайший круг вопросов жизни и работы сотрудника в компании (от подбора кандидатов на вакансии, аттестации, обучения до особенностей костюма и макияжа, которые приветствуются).
«Миссия компании». Чтобы разработать ее, надо задаться тремя главными вопросами: как компания видит свой бизнес; как будет работать; как относится к тому, чем занимается? Отвечая на них, можно «прописать» стратегию, задачи развития компании, ресурсы, процедуры и ценности.
Кодекс компании отражает ее цели и принципы взаимоотношений с партнерами по бизнесу, клиентами и своими сотрудниками. Его цель - поддержать такую рабочую атмосферу, которая способствовала бы взаимному уважению, честности и открытости. Приведем пример такого кодекса.
1. Соблюдение законов
Компания работает в соответствии с действующим законодательством.
2. Экологическая ответственность
В работе используются только экологически чистые и сертифицированные материалы, то же требуется от партнеров и поставщиков.
3. Честная конкуренция
Компания основывает свою деятельность на уважении как к клиентам и партнерам, так и к конкурентам, соблюдая принцип честности и открытости.
4. Условия труда
Здоровье и безопасность, личностный и профессиональный рост каждого сотрудника - главные приоритеты кадровой политики. Компания приветствует открытый обмен мнениями, идеями и критическими замечаниями.
5. Ведение документации и отчетность
Все финансовые документы и записи, бухгалтерская книга и счета компании как в электронной, так и в бумажной форме отражают все сделки и изменения.
6. Конфиденциальность и частная информация
Компания использует личную информацию о партнерах, клиентах, поставщиках и сотрудниках в конфиденциальном порядке.
7. Жалобы и предложения
Жалобы или предложения по вопросам, изложенным в Кодексе, можно представить анонимно, конфиденциально или любым другим способом.
8. Ответственность
Все сотрудники обязаны следовать предписаниям Кодекса. В случае нарушения какого-либо пункта может быть принято решение об освобождении от должности и расторжении трудового контракта.
Зачем нужны кодексы? Известно, что универсальных норм поведения человека в различных ситуациях не существует. А в кодексе вы сможете установить стандарты применительно к своей деятельности. Вы зададите определенную модель поведения и установите единство отношений между сотрудниками. Говоря научными словами, кодекс - значимый фактор передачи ценностей компании всем сотрудникам. Как врачи принимают клятву Гиппократа, так и в вашей компании может происходить обряд «обращения в профессию». И, наконец, с помощью кодекса вы сможете попытаться стереть противоречия между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, чиновниками и др.?
Между прочим, в Вели¬кобритании почти все крупные компании и половина мелких фирм имеют Внутренний кодекс этических стандартов, а в Японии очень популярны «Карты этики».
Разработчикам внутренних (локальных) документов придется столкнуться с этапами их создания. Сначала нарисуйте схему документов именно так, как вы ее представляете. Из всего того, что есть, выберите документы, которые необходимы вашей компании. Чтобы провести такую операцию, надо, во-первых, ответить на два вопроса:
• какие локальные документы есть на предприятии в настоящее время, будут ли они существенны сейчас и в будущем;
• какие локальные документы отсутствуют и будут ли они необходимы в дальнейшем.
Во-вторых, определите сроки подготовки таких документов и назначьте ответственных за их разработку.
Установите иерархию локальных документов по их важности (значительности). Составьте график подготовки и согласования документов. Согласуйте с коллективом все морально-этические нормы. Сотрудники компании должны не просто согласиться, но и выразить солидарность с ними.
Запомните очень важное правило: сотрудник, причастный к разработке и внедрению корпоративных норм, будет выполнять их с рвением.
И, наконец, надо ввести документы в действие. Дайте возможность каждому работнику ознакомиться с документами, высказать свое мнение и внести предложения, используя для этого внутрикорпоративный сайт или анкетирование с применением бумажных носителей.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Людмила САУНИНА, бизнес-консультант, эксперт в области маркетинговых коммуникаций.
К числу составляющих имиджа можно отнести характер и стиль отношений с клиентами, уровень корпоративной культуры. Немалое значение имеет образ персонала компании, который складывается из мнений о квалификации и профессиональных навыков работников, их личностных качествах, манере поведения и внешнем облике.
Особую роль играет стиль компании, который наряду с общей атмосферой характеризуется наличием символики, такой как герб, гимн, флаг, традиции, унифицированная форма одежды, а также использующиеся для рекламных целей логотип, слоган, девиз и в целом корпоративный стиль.
Оценить уровень своего корпоративного имиджа вы можете, ответив на вопросы теста, разработанного Ириной Сохиной. Ответ «да» оценивается в 5 баллов, «нет» - 3 балла, «не знаю» - 2 балла.
Вопросы теста
1. Полностью ли, на ваш взгляд, сформирован корпоративный имидж компании?
2. Считаете ли вы важным фактором в бизнесе грамотный корпоративный имидж компании?
3. Есть ли у каждого сотрудника фирменная визитка?
4. Есть ли в компании корпоративная визитка?
5. Есть ли фирменный бланк для писем и документации?
6. Есть ли в компании фирменный конверт для писем?
7. Есть ли фирменная марка для конверта для писем?
8. Назначен ли ответственный сотрудник организации за внедрение имиджа компании?
9. Печатается ли еженедельно рекламная листовка или релиз о компании?
10. Существует ли фирменный каталог о компании?
11. Есть ли фирменные этикетки, наклейки?
12. У каждого ли сотрудника есть бейдж с указанием его фамилии и занимаемой должности?
13. Напечатаны ли прайс-листы на фирменном бланке компании?
14. Есть ли готовые корпоративные настольные календари?
15. Есть ли готовые корпоративные настенные календари?
16. Есть ли готовые корпоративные карманные календари?
17. Есть ли постеры с фирменной символикой?
18. У каждого ли сотрудника имеется удостоверение или пропуск с фирменной символикой?
19. На каждом ли рабочем месте расположен настольный флажок с фирменной символикой?
20. Есть ли разработанные бланки грамот, дипломов, благодарностей с фирменной символикой?
21. Существуют ли фирменные пакеты, упаковочный материал?
22. Все ли сотрудники пользуются ручкой с фирменной символикой компании?
23. У каждого ли сотрудника есть кружка с фирменной символикой?
24. Есть ли папки с фирменной символикой?
25. Пользуются ли клиенты компании скидками на основании дисконтных карт с фирменной символикой?
26. Есть ли товарный чек с фирменной символикой?
27. Есть ли реклама компании в метро?
28. Расположены ли таблички на дверях кабинетов в офисе компании в фирменном стиле?
29. Размещены ли рекламные ролики о компании в эфире теле- и радио-каналов?
30. Есть ли рекламные щиты о компании на улицах города?
31. Размещены ли рекламные или информационные табло о компании в приемной офиса?
32. Есть ли корпоративный сайт, отвечающий запросам компании?
33. Каждый ли сотрудник, имеющий автомобиль, разместил на нем наклейку с фирменной символикой компании?
34. Создан ли узнаваемый фирменный формат ответов по телефону?
35. Существует ли разработанный формат проведения корпоративных мероприятий?
36. Каждый ли сотрудник знает деловой этикет, внедренный в данной компании?
37. Все ли транспортные средства компании имеют фирменную символику, отличающую их на улице от других машин?
38. Оформлен ли интерьер компании в соответствии с фирменным стилем?
39. Оформлен ли экстерьер компании в соответствии с фирменным стилем?
40. Есть ли рекламная вывеска на здании головного офиса компании?
41. Рассылаются ли еженедельно пресс-релизы о деятельности компании?
42. Есть ли папка с отзывами довольных клиентов?
43. Есть ли папка с жалобами и предложениями?
44. Размещаются ли ежемесячно статьи или рекламные объявления о компании в СМИ?
45. Есть ли разработанный фирменный бланк для факсимильных сообщений?
46. Есть ли электронный фирменный бланк для MS Word и MSOutlook?
47. У каждого ли рабочего компьютера есть коврик для мыши с фирменной символикой?
48. Каждый ли сотрудник знает каноны делового имиджа для своей внешности?
49. Каждый ли сотрудник применяет каноны делового имиджа в своей внешности?
50. Все ли женщины умеют выполнять качественный деловой макияж?
51. Все ли мужчины приходят на работу свежевыбритыми ежедневно?
52. Есть ли раздражающие или навязчивые запахи парфюма в офисе?
53. Все ли сотрудницы вашей компании ежедневно, независимо от времени года, носят колготки в офисе к деловому костюму?
54. Есть ли мужчины в вашей компании, использующие спортивную обувь в офисе?
55. Есть ли разработанные фирменные элементы или аксессуары делового костюма для сотрудников компании?
56. Есть ли образцы всех типов бумаг, которые используются для фирменной печатной продукции?
57. Есть ли презентационные материалы о компании на CD-дисках?
58. Достаточно ли чисто и опрятно в офисе?
59. Опрятно ли выглядит место для курения сотрудников компании?
60. Каждый ли сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании?
61. Каждый ли сотрудник знает цели и задачи компании?
62. Каждый ли сотрудник имеет описание своих должностных обязанностей?
63. Каждый ли сотрудник знает перспективы развития компании?
64. Есть ли что-то, что мешает работать сотрудникам?
65. Достаточно ли прибыли имеет компания с точки зрения руководства или владельца?
66. Ведутся ли графики статистик по доходу?
67. Ведутся ли графики статистик по рекламе?
68. Ведутся ли графики статистик по производству?
69. Есть ли фирменный слоган в компании?
70. Есть ли четко сформулированная идея корпоративного имиджа компании?
71. Есть ли четко сформулированная цель деятельности компании?
72. Часто ли теряются послания в компании?
73. Часто ли болеют сотрудники в компании?
74. Регулярно ли проводятся маркетинговые исследования?
75. Есть ли готовая сувенирная продукция с фирменной символикой?
76. Бывает ли так, что в офисе звонит телефон и долго никто не снимает трубку?
77. Часто ли руководитель ощущает усталость и загруженность?
78. Есть ли место для питания?
79. Каждый ли руководитель в компании знает свой индивидуальный стиль в одежде?
80. Регулярно ли проводятся тренировки и обучение персонала?
81. Все ли сотрудники знают дресс-код компании?
82. Достаточно ли средств оплатить все затраты на рекламу?
83. Регулярно ли проводятся собрания персонала компании?
84. Есть ли что-то, что вы хотели бы улучшить в корпоративном имидже?
85. Есть ли что-то, что вы хотели бы узнать о корпоративном имидже?
86. Есть ли компания, чей корпоративный имидж вам нравится?
87. Считаете ли вы, что полностью внедренный корпоративный имидж доступен не каждой компании?
88. Известно ли вам, сколько прибыли теряет компания, у которой нет грамотного имиджа?
89. Можете ли вы вспомнить пять компаний, которые полностью внедрили корпоративный имидж?
90. Можете ли вы вспомнить ситуацию, когда ошибки в имидже другой компании повлияли на ваше мнение о ней?
91. Можете ли вы вспомнить случай, когда положительный имидж другой компании вызвал у вас доверие?
92. Готовы ли вы прямо сейчас что-то изменить в имидже своей компании?
Теперь подсчитайте сумму баллов и сверьте с приведенными ниже характеристиками.
От 250 до 350. Ваша компания имеет все возможности быть первой в строчке лидеров, но вам нужна небольшая коррекция по корпоративному имиджу.
От 150 до 250. Ваша компания теряет около 50% возможного дохода из-за неверно сформированного корпоративного имиджа.
От 50 до 150. Вам надо обратить серьезное внимание на тот факт, что по статистике только 5% компаний, серьезно не занимающихся своим корпоративным имиджем, остаются на рынке в течение первых пяти лет.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Александр НИКОНОВ
Все началось со «школы»: в прохождении «веревочного» курса могли принять участие все желающие. Вначале их в произвольном порядке разбили на команды, каждая из которых должна была придумать название и девиз. Команда под номером четыре выбрала название, созвучное номеру: «Первые четвертые», а в качестве девиза: «Четвертые по номеру, мы первые везде!» Команда «Пираты» вышла с девизом: «Топим всех, кто против нас!» А команда «Дикие волки» - «Берегите зайцев!»
Затем командам было предложено пройти несколько этапов. Сложность состояла в том, что большинство участников не знали друг друга, при этом все действия необходимо было выполнять в полном молчании. Так, по мнению тренеров, можно выработать единый командный дух. Только на первый взгляд казалось, что этапы простые, на самом деле удачное прохождение зависело от грамотных командных действий. Поэтому некоторые проходили такие снаряды, как качающееся бревно, со второй или третьей попытки, а кому-то приходилось на это тратить значительно больше времени и сил.
Дмитрий ТРОФИМЕНКО, директор брестской фирмы «Свои решения», организующей «веревочный» курс под брэндом «Командообразующие технологии», считает, что Team building будет серьезно востребован в бизнес-среде, ибо ничто не обходится так дорого, как отсутствие сплоченной команды. Сам веревочный курс, положивший начало понятию Team building, был создан для поддержания командного духа в американском спецназе, а затем переориентирован на бизнес-среду. Его применение дает людям возможность в нестандартных условиях прочувствовать новые варианты взаимодействия, поскольку в процессе рутинной работы у персонала вырабатывается определенный шаблон, мешающий быстрой адаптации в резко изменяющихся условиях рынка.
Веревочный курс как раз и наделяет новыми навыками, которые помогают быстро найти нестандартное, креативное решение проблемы. К тому же он стимулирует профессиональный рост, помогая избавиться от стереотипов мышления, почувствовать себя важным звеном в командной работе. Команда учится использовать сильные и слабые стороны своих членов, поднимает их самооценку, поскольку нельзя стать компанией-лидером, пока в ней не работают лидеры.
По словам Дмитрия Трофименко, фирмы, которые впервые участвуют в веревочном курсе, воспринимают его как некое новое развлечение, позволяющее вдоволь побегать по лесу. Однако по его завершению изменяют свое мнение и, как правило, заказывают еще несколько таких тренингов. Крупные компании проводят отдельные курсы для различных подразделений: маркетологов, региональных дилеров, топ-менеджеров и т.д.
Интересным был мастер-класс, проведенный профессором маркетинга университета Северного Колорадо Джеймсом РЕАРДОНОМ (James Reardon). Как в шутку заметил американец, за свою жизнь он участвовал в создании 12 бизнесов, один из которых смог поднять в капитализации с 3 до 586 млн. долл., что сейчас и позволяет ему работать профессором в университете. Было подчеркнуто, что в бизнесе полезен любой опыт. Обогащение новыми знаниями происходит постоянно: и когда деньги зарабатываешь, и когда их теряешь. Самое главное - чувствуешь желание: делай это! А не раздумывай о последствиях.
На вопрос: в чем разница между маркетингом в США и странах СНГ, профессор отметил, что в Америке легко бизнес начать, но из-за жесточайшей конкуренции так же легко можно и потерять. В странах СНГ, а у Д.Реардона есть свой бизнес в Казахстане, его тяжело начать, поскольку очень много барьеров на входе, но из-за низкой конкурентной среды легко продолжить. За полдня прогулки по Минску Джеймс обозначил для себя около дюжины направлений бизнеса, которые могут быть востребованы. По его мнению, в нашей столице недостаточно кафе, ресторанов, ночных клубов, киосков, где продавалась бы мелочевка: сигареты, шоколад, прохладительные напитки и т.д. Как было объяснить американцу, что у нас местные власти могут объявить развитие того или иного направления бизнеса «нецелесообразным»?
По поводу программы преподавания маркетинга в университете Северного Колорадо Джеймс заметил, что те слушатели, которые приходя в университет, говорят, что знают все - получают высшее образование. Им даются теоретические основы знаний. Кто понимает, что обладает средними знаниями, получает образование уровня магистра. Их учат думать нестандартно. А «незнайки» становятся докторами наук. Но Джеймс посоветовал: если у вас есть возможность зарабатывать деньги, то этим и занимайтесь, а не тратьте время на написание докторской диссертации. Однако здесь профессор явно слукавил, поскольку сам-то он докторскую диссертацию защитил.
Одной из самых важных проблем маркетинга и маркетологов, как отметил Д.Реардон, является «забывчивость». Как только клиент платит деньги, о нем быстро забывают, что впоследствии может привести к краху компании. Глубокое погружение в бизнес-процессы не восполнит простой заботы о потребителе, для которого и делается той или иной продукт. Поэтому часто создаются вещи, не имеющие никакой потребительской ценности. Вследствие этого они априори не могут найти своего места на рынке.
Прямая противоположность этому - компания Apple, создающая креативные продукты, дающие их обладателям потребительские преимущества. Каждое новое предложение от «яблочников» несет в себе инновации, которые в итоге обеспечивают потрясающий рыночный успех. При этом неважно, где родилась и впервые была реализована креативная идея. Пример тому - успех программы Skype, она возникла в Эстонии, а разошлась по всему миру. То же самое с компанией Google, которая своими технологиями предлагает нам массу преимуществ: экономию времени, удобства.
Говоря об экономической ситуации в Беларуси, Джеймс отметил, что она напоминает ту, которая была лет пять назад в Казахстане. Мы живем в ожидании больших перемен, поскольку в Беларуси много незаполненных рыночных ниш. Как только страна станет более открытой, на рынок придут новые продукты, которые ранее не были здесь представлены. Жаль, что лекцию профессора из Америки не слышали представители местных властей, отвечающих за экономическое развитие регионов. Возможно, проблем с открытием новых направлений в бизнесе было бы значительно меньше.
Под «занавес» удалось встретиться с главным организатором мероприятия - председателем совета директоров Emas Group Андреем КОЛЯДОЙ. По его словам, идея проведения такого неформального форума родилась давно, при этом особых усилий для ее реализации не прилагалось. Около 30 компаний охотно откликнулись на предложение и внесли свою материальную и организационную лепту в проведение в жизнь данного мероприятия. Приближенность к природе помогает открытому диалогу без галстуков, поскольку здесь не нужно ни перед кем рисоваться. Всех спонсоров данного мероприятия назвать трудно, но из самых известных это «Оливария», «Велком», «Надежда ХХI век». Решено проводить такие мероприятия как минимум дважды в год: зимой и летом.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Алексей ЯКУНИН
1) фокус-группы;
2) анкетирование и опросы покупателей в местах продаж;
3) сбор информации о представленности продуктовых брэндов (и/или компаний-конкурентов) в местах продаж.
Действительно, непросто опросить несколько тысяч человек, соблюдая требования по ряду факторов социально-демографического характера. Так же сложно в ограниченный срок переписать содержимое витрин нескольких сотен магазинов.
В то же время структура торгового отдела в FMCG-компаниях, как правило, предполагает наличие штатных торговых представителей, за которыми закреплена определенная территория. Они регулярно объезжают их по заранее согласованным маршрутам, контролируют остатки товара в местах продаж, собирают заявки, при необходимости осуществляют выкладку товара на полочном пространстве. В некоторых компаниях содержат дополнительных сотрудников - мерчендайзеров. Это делается для того, чтобы освободить часть времени торгового представителя за счет менее «дорогих» сотрудников.
Информация о ситуации на рынке в таких компаниях собирается от торговых представителей, которые рассказывают о ценах и новинках конкурентов, пожеланиях клиентов и т.п. Однако сбор подобной информации, как правило, не отличается систематичностью и носит ситуативный характер.
Чтобы держать руку на «пульсе» рынка, мы внедрили так называемую систему чек-листов. Ее задача - собрать информацию, необходимую для анализа производителей и/или импортеров, представляющих свою продукцию в каждой торговой точке.
При заполнении чек-листа необходимо переписать интересующий ассортимент (как собственных товаров, так и конкурентов). При этом отражается следующая информация:
• дата заполнения;
• название торговой точки;
• город;
• тип торговой точки;
• название импортера (компании-конкурента), поставляющего товар;
• название товарного брэнда, представленного на полках;
• название продуктовой группы (в рамках одного брэнда может быть представлено несколько групп товара);
• технические характеристики согласно общепринятым классификациям;
• емкость упаковки товара;
• розничная цена;
• количество наименований аналогичных товаров;
• наличие отдельного стеллажа или стенда с продукцией;
• наличие внешней рекламы в торговом зале и/или у стенда (вид рекламы и носитель);
• место в магазине (у кассы, в прямой видимости от входа и т.п.) Заполненный чек-лист представляет собой таблицу следующего формата:
Анализ чек-листов очень быстро и просто осуществляется с помощью сводных таблиц в Excele.
Ниже перечислены некоторые из возможностей, открывающихся благодаря регулярной работе с чек-листами. Анализ ситуации конкретного клиента Анализ чек-листов позволяет наглядно представить доли компании и конкурентов на полочном пространстве. Можно также определить возможность увеличения объема поставок, в том числе за счет новых товарных позиций, в первую очередь, тех, которые уже поставляют конкуренты. Потенциал, выраженный количественно, необходимо использовать в качестве важнейшего критерия при сегментации клиентов. Определение емкости рынка Информация чек-листов дает возможность определить емкость рынка по ряду очень важных срезов, необходимых для анализа.
Во-первых, емкость рынка по каналам сбыта (по торговым точкам различного типа). Возможно, компания ориентируется на работу с крупными супермаркетами, а потенциал небольших продовольственных магазинов в спальных районах гораздо выше.
Во-вторых, емкость рынка по каждой из товарных позиций. Эта информация может существенно скорректировать ассортиментную политику компании. Отслеживание эластичности спроса Анализ чек-листов в динамике позволяет отслеживать эластичность спроса конечных потребителей товаров. Определять, как быстро один товар может быть вытеснен другим. Данная информация необходима при разработке проектов по выводу новых продуктов на рынок. Вывод новых продуктов на рынок При выводе новых продуктов на рынок из чек-листов можно получить комплексную информацию о регионах, каналах сбыта вплоть до конкретных торговых точек, в которых аналогичную продукцию предлагают конкуренты. Соответственно необходимо сфокусировать действия торговых представителей, сделав выход на рынок более эффективным. Акции против ослабших конкурентов Время от времени до каждой компании доходят слухи о проблемах конкурентов: то поставка задерживается, то недостаток финансирования, то проблемы с доставкой. Информация чек-листов предоставит комплексную информацию о точках, по которым необходимо нанести удар, для того чтобы потеснить конкурента. Анализ плотности присутствия конкурентов в различных регионах Присутствие конкурентов в различных регионах различное. Это может быть обусловлено рядом факторов:
• проблемы с доставкой товара на дальние расстояния;
• неэффективный торговый представитель в конкретном регионе;
• недостаток клиентской базы для регулярных поставок в регион и др.
Все это можно выяснить на основании анализа чек-листов. Однако при внедрении системы необходимо учитывать некоторые важные нюансы.
Во-первых, необходимо решить, кто будет заниматься заполнением чек-листов. Поскольку торговые представители (и мерчендайзеры, если таковые есть) регулярно посещают своих клиентов, логично данную обязанность поручить им. При этом необходимо понимать, что сотрудникам придется тратить время на заполнение чек-листов. Поскольку для них выгода от этой работы неочевидна, скорее всего, новшество будет встречено негативно. Поэтому следует с самого начала продумать дополнительную мотивацию. Грамотнее всего рассматривать заполнение чек-листов как регулярную задачу, выполняемую в рамках должностных обязанностей (за оклад), такую же, как контроль остатков, выкладка, заполнение отчетов о сделанных визитах и пр.
Во-вторых, необходимо определить время, которое потребуется на заполнение чек-листов. Его можно оценить следующим образом:
• количество клиентов, эффективно обслуживаемых одним торговым представителем, обычно не превышает 90-100;
• для контроля рыночной ситуации следует заполнять чек-лист по каждому из клиентов минимум раз в квартал. Для важных клиентов можно это делать чаще;
• среднее время, затрачиваемое на заполнение чек-листа, составляет 40-45 мин (конечно, оно может изменяться, в зависимости от торговых площадей клиента и специфики товара).
Таким образом, на заполнение чек-листов по всем клиентам одного торгового представителя потребуется около 65-75 ч, это 22-25 ч в месяц, или чуть больше часа ежедневно. При среднерыночном окладе торгового представителя 220 долл. , необходимо предусмотреть дополнительную мотивацию на уровне 30-35 долларов.
Третий нюанс: минимизация затрат времени. Поначалу, при запуске чек-листов у торговых представителей уходит очень много времени на фиксацию необходимой информации. В первую очередь это связано с поверхностным знанием продукции конкурентов (необходимо тратить время на изучение каждой единицы товара). Постепенно сппециалисты начинают узнавать товар «в лицо», и заполнение чек-листов при этом сводится к фиксации розничной цены и указанию количества наименований каждого товара.
Дополнительным приемом, облегчающим жизнь торговых представителей, может стать заполнение чек-листов на бумажных носителях. Техническую работу по оцифровке поручают «недорогому» сотруднику, находящемуся в офисе.
- Информация о материале
- Родительская категория: Журнал Директор - Архив номеров 2010
Анастасия ПОГОРСКАЯ
Как отметил директор, сложности арендного бизнеса связаны с переизбытком в городе торговых площадей. Однако «Импульсу» удается не только удерживать старых партнеров, но и привлекать новых. Поэтому принято решение о расширении торгового центра, и сейчас ведется реконструкция второй очереди. За счет переделки части 4-го корпуса завода и нового строительства площади увеличатся к концу 2010 г. в 2 раза - на 6 тыс. кв. м. Финансирование с привлечением кредитных ресурсов взяла на себя управляющая компания ООО «Фарт-Плюс». В ее планах объединение с ЗАО «Ахека» и последующая деятельность в рамках единого хозяйственного комплекса.
Помимо торговых мест предполагается создание различных сервисов, например, химчистки и банно-прачечного комплекса. Сейчас в «Импульсе» организованы банковские услуги, ремонт одежды, обуви, есть небольшое кафе. Практически задействован каждый свободный «пятачок».
- Все боялись, что кризис сократит число желающих арендовать торговые места, - замечает Н.Куксачёв. - Но этого не произошло. Торговля, как никакая другая отрасль экономики, адаптируется к самым непростым условиям, гибко реагирует на любые изменения. Сегодня в «Импульсе» нет ни одного пустующего места. Здесь прижились 240 субъектов малого бизнеса. За период нашей работы было несколько корректировок арендных платежей. Ставки различаются в зависимости от месторасположения торговых объектов. В среднем арендная плата составляет 107-178 тыс. руб. за 1 кв. м. У нас нет больших противостояний по стоимости квадратного метра с «Атлантиком», «Паркингом», «Зеркалом». Но там частная собственность, а у нас 80% акций принадлежат МПОВТ, 20 - Мингорисполкому. Поэтому придерживаемся государственной арендной политики и не вправе устанавливать свои ставки платежей.
За 10 лет существования «Импульс» не сделал ни одного рекламного ролика. Пожалуй, это тот торговый центр, где люди не просто слоняются от точки к точке, а целенаправленно приходят совершать покупки. Он расположен в таком прекрасном месте, что, конечно же, не может не привлекать внимание инвесторов. Они то появляются на горизонте, то исчезают. С учетом этого идет реализация градостроительного проекта детального планирования территории ОАО «МПОВТ» в границах ул. В.Хоружей - ул. Кульман - ул. Я. Коласа в части перепрофилирования первых этажей производственных зданий под сферу объектов торговли и услуг.
- Но коль мы являемся зачинателями реструктуризации, хотелось бы получить право на участие в этом большом деле, что стало бы одним из направлений деятельности ОАО «МПОВТ» и ЗАО «Ахека», - мечтательно говорит директор.
Будучи инженером-строителем, имея опыт в благоустройстве Минска, Н.Куксачёв сам пытается делать эскизные проработки этой территории с учетом наличия инфраструктуры. По его расчетам, площадь в 89 тыс. кв. м можно трансформировать в 400-500 тыс. В городе есть специалисты, которые могли бы взяться за воплощение такого интересного проекта. Для этого необходимы нормальная кредитная политика государства, разработка хорошей программы, одобрение руководства страны, Мингорисполкома и согласие министерства. Судя по сегодняшним темпам застройки, за 4-5 лет реально создать хороший социальный объект. Трансформацией можно заниматься постепенно. На быстровозводимые объекты обязательно найдутся инвесторы, а чтобы у них был больший интерес к этому делу, построенные здания разумно предоставить в собственность. Н.Куксачёв не исключает такого решения.
К сожалению, за счет кредитных ресурсов с учетом предлагаемых банками 22-24% годовых реализация столь амбициозного проекта представляется проблематичной. Для переоборудования зданий на данной территории МПОВТ и «Ахека» также ищут инвесторов, которые могли бы сюда придти.
- И все же хватит ловить жар-птицу, - предлагает директор. - Надо браться за дело своими силами. Этого стоит хорошая идея - предоставить людям необходимый сервис. По советским меркам, поскольку поблизости находится рынок, нужно было строить дом колхозника. Сегодня живущим здесь людям требуются услуги для культурного времяпровождения, а также бытовые, медицинские и образовательные. На базе завода хорошо было бы создать школу для детей, где бы они учились собирать, ремонтировать ЭВМ и работать на них. Поскольку в Минске, готовящемся к проведению чемпионата мира по хоккею в 2014 г., недостаточно гостиничных комплексов, возведение отеля в центре столицы тоже было бы очень кстати. А в целом, чтобы получить положительный эффект от использования государственного имущества, нужна целенаправленная программа. Ведь по большому счету от беспорядочной сдачи в аренду производственных площадей толку будет мало.
Первоочередная задача ОАО «МПОВТ» при реализации совместно с ЗАО «Ахека» проектов по перепрофилированию производственных площадей - сохранение объектов историко-культурного наследия и поиск их оптимального сочетания с современными концепциями.
Еще одна сфера деятельности ЗАО «Ахека» связана с землей.
- В 2004 г. в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 14.06.2004 г. № 280 ЗАО «Ахека» и ОАО «МПОВТ» приобрели убыточные сельскохозяйственные предприятия в Логойском и Воложинском районах, - рассказывает Н.Куксачёв. - На момент покупки в логойском колхозе было только 2 трактора и 2 старых автомобиля. Зарплата колхозника составляла 126 тыс. руб. Сегодня это наш филиал - «Импульс-Агро». Закупили 9 комбайнов, 25 тракторов, сеялки, веялки, зерносушильный комплекс, отремонтировали коровники. Если 6 лет назад корова давала в день 2 л молока, то сегодня - 18. Имеем 345 голов дойного стада, в год заготавливаем 3 тыс. т зерновых, 3,5 тыс. т кормов, и это немало, если учесть, что земли здесь довольно бедные. Средняя зарплата в «Импульс-Агро» поднялась до 800 тыс. руб. Ежемесячно перечисляем СПК 70 млн. руб. И все же действия по отношению к земле неправильные. Нельзя заставлять выращивать сельхозпродукцию там, где урожайность не более 20 ц/га. Не лучше ли использовать такие территории для развития туризма, ведь места на Логойщине удивительно красивы. Между прочим, мы уже сделали первый шаг: построили купальню рядом с Никольской церковью, где бьет животворный источник. И люди приезжают сюда круглый год. Ведь в конце концов, не хлебом единым жив человек.
ЗАО «Ахека»
220013, г. Минск, у. Кульман 1, корп. 2, к. 777
Тел./факс:+375 (17) 331-47-57, +375 (17) 209-80-30.
e-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.